梅花表：視危機(jī)為常態(tài)

陳振燁

大規(guī)模生產(chǎn)和賺錢(qián),都不是梅花表的第一追求

“當(dāng)父親把這家企業(yè)交給我時(shí),他就像給了我一個(gè)珍貴的盒子,盒子里有家族的傳統(tǒng),有對(duì)品牌延續(xù)的責(zé)任和使命感,而不只是給了我一個(gè)制造手表,或者賺錢(qián)的工具?！比鹗縏ITONI(梅花表)第三代掌門(mén)人、公司現(xiàn)任CEO丹尼爾?史洛普接受《經(jīng)理人》專(zhuān)訪時(shí)說(shuō):“我個(gè)人的目標(biāo),是保持梅花表品牌及公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)存在和繁榮,同時(shí)保持其在各個(gè)方面的獨(dú)立性。”

這點(diǎn)讓他感到很自豪。自1981年接掌公司以來(lái),過(guò)去28年里,梅花表仍然像在他祖父和父親手中那樣,是高端品質(zhì)與瑞士傳統(tǒng)造表藝術(shù)的代名詞。2009年,梅花表已滿(mǎn)90周歲(1919年創(chuàng)立至今)。

自1959年接到來(lái)自中國(guó)的第一筆訂單,梅花表已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)整50年。5月21日,梅花表在北京舉辦了隆重的慶?；顒?dòng),在這天,梅花表還向全球發(fā)布了限售1919只的90周年紀(jì)念款腕表,每只手表都有自己的編號(hào)?！督?jīng)理人》采訪史洛普時(shí),他所戴的就是這款腕表,編號(hào)為0001。

談到當(dāng)前的金融危機(jī),史洛普很自信,他說(shuō)這場(chǎng)危機(jī)對(duì)公司沒(méi)有任何影響。那么,梅花表的這種對(duì)危機(jī)的免疫力來(lái)自哪里?

不會(huì)被動(dòng)等待

98%的梅花表都是從瑞士出口到國(guó)外,經(jīng)濟(jì)起伏和匯率,都將對(duì)梅花表有非常大的影響。史洛普說(shuō),經(jīng)濟(jì)起伏是常事,梅花表已經(jīng)習(xí)慣了應(yīng)對(duì)這種短暫的危機(jī)。“很多企業(yè)只會(huì)在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)時(shí)發(fā)展,經(jīng)濟(jì)不好時(shí),他們就不知所措,而我們不會(huì),我們積累了很多應(yīng)對(duì)危機(jī)的經(jīng)驗(yàn),一般的危機(jī)難不倒我們。”

這些應(yīng)對(duì)經(jīng)驗(yàn)大概有6條:首先是制定有前瞻性的計(jì)劃;其次是零庫(kù)存,每只梅花表都為訂單而生產(chǎn),產(chǎn)量基本等于銷(xiāo)量;第三是穩(wěn)健的財(cái)務(wù)策略,梅花表的負(fù)債率非常低;第四是節(jié)省不必要的開(kāi)支,花費(fèi)謹(jǐn)慎是其家族的一大傳統(tǒng);第五是對(duì)投資和風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)格控制;最后則是靈活的工作模式(在歐洲很普遍),經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好時(shí),可以根據(jù)員工的要求,調(diào)整有效工作時(shí)間,比如每天只工作6個(gè)小時(shí),這樣,員工既不會(huì)失業(yè),公司也可合理控制產(chǎn)能。

“我們不會(huì)被動(dòng)等待”,梅花表將在研發(fā)上投入更多資源,聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)公司進(jìn)行策劃,升級(jí)梅花表的品牌形象。在占其收入超過(guò)60%的中國(guó)市場(chǎng),新專(zhuān)賣(mài)店不斷開(kāi)業(yè),從一線城市走向二線市場(chǎng),還加大了人員培訓(xùn)和市場(chǎng)推廣的力度。2008年,在進(jìn)口表銷(xiāo)售排名中,梅花表排在帝舵、勞力士、歐米茄等品牌之后,排在西鐵城之前,位列第7。

與前后這些幾萬(wàn)人的大公司相比,不論生產(chǎn)規(guī)模,還是雇員規(guī)模,梅花表都屬“小而強(qiáng)型”的,“這么比起來(lái),我們沒(méi)有必要削減開(kāi)支,只要再提高效率就好了?！笔仿迤招χf(shuō)道。

品質(zhì)高于一切

品質(zhì)高于一切—即便是遇到了利益的誘惑。

對(duì)于高品質(zhì)的追求,是這個(gè)家族幾代人堅(jiān)持的經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)?！斑@是無(wú)論如何也不能改變的”。過(guò)去90年中,梅花表有機(jī)會(huì)像今天的Swatch集團(tuán)那樣,成為擁有幾萬(wàn)名雇員、每年幾百億銷(xiāo)售額的鐘表企業(yè)。然而,規(guī)模和賺錢(qián)都不是梅花表最熱衷的選擇。對(duì)這個(gè)家族而言,最能讓他們感到自豪的,是在幾百年甚至更久遠(yuǎn)之后,這個(gè)品牌仍然被很多人喜愛(ài),它仍然被看作是高品質(zhì)機(jī)械表的象征。

直到今天,梅花表還保持著手工制表的傳統(tǒng),在瑞士總部的制表工廠里,制表工匠僅有55名—你也許不太相信,但確實(shí)如此—他們每年制造超過(guò)15萬(wàn)只梅花表,這些手表銷(xiāo)往全球40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。在這里工作時(shí)間最長(zhǎng)的工人已經(jīng)超過(guò)40年。

采訪中,史洛普始終強(qiáng)調(diào)一點(diǎn),大規(guī)模生產(chǎn)不是梅花表所追求的目標(biāo)—事實(shí)證明也是如此,梅花表每年只增加10%的產(chǎn)量。剛剛吃過(guò)午餐的史洛普借題發(fā)揮說(shuō),梅花表的經(jīng)營(yíng)思路如同他吃自助餐一樣,他不會(huì)盡可能地多吃,而是以吃好為標(biāo)準(zhǔn),要享受這頓美食。

因此,梅花表對(duì)于高品質(zhì)的追求近乎到了苛刻的地步,甚至不惜放棄賺更多的錢(qián)。制表的所有重要環(huán)節(jié)都掌握在自己手中,絕不外包,從零件裝配直到最終質(zhì)檢,所有流程都在公司內(nèi)部進(jìn)行控制。對(duì)史洛普來(lái)說(shuō),高品質(zhì)絕不僅僅指好的產(chǎn)品質(zhì)量,它還包括優(yōu)秀的執(zhí)行力,好的內(nèi)部管理,與合作伙伴融洽的關(guān)系等等。

堅(jiān)守自己的節(jié)奏

熟悉梅花表經(jīng)營(yíng)風(fēng)格的人都知道,梅花表廣告做得不多,也不請(qǐng)代言人。站在消費(fèi)者的立場(chǎng),史洛普不希望梅花表成為那種可以用來(lái)炫耀的商品,他更加看重表與人的情感聯(lián)系?！拔覀儠?huì)把目標(biāo)和資源集中在25～40歲這個(gè)群體上,他們喜歡高質(zhì)量的機(jī)械表,而不是為了炫耀才買(mǎi)表,追求奢侈品的人群,不是我們的目標(biāo)消費(fèi)者?！?/p>

史洛普說(shuō),梅花表對(duì)危機(jī)的免疫力,也來(lái)自于最近幾年中,市場(chǎng)對(duì)梅花表的需求非常大,而公司卻沒(méi)能滿(mǎn)足這些需求。但他仍然固執(zhí)地堅(jiān)持,每年只增加10%的產(chǎn)量,絕不會(huì)像其他企業(yè)那樣,每年增產(chǎn)40%到50%。

不因需求旺盛而擴(kuò)張,保守的策略,使得梅花表在全球金融危機(jī)的背景下,仍然保持一貫的增長(zhǎng)節(jié)奏,不受外力影響,“今年不會(huì)低于10%的增長(zhǎng)?！笔仿迤照f(shuō)。一切都在計(jì)劃之中,梅花表現(xiàn)在所執(zhí)行的各種方案,沒(méi)有因金融危機(jī)而改變,“我們的重點(diǎn)是加強(qiáng)品牌形象,不會(huì)縮減廣告投入,或者其他方面的開(kāi)支,我們對(duì)未來(lái)充滿(mǎn)信心”。

史洛普已經(jīng)記不清楚,他拒絕過(guò)多少次其他大企業(yè)的合并請(qǐng)求,因?yàn)樗?一旦成為某家鐘表集團(tuán)的一份子,家族的經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)和品牌內(nèi)涵,將很快被同化,甚至是消亡。