邁克·德瑞克：ＴＮＴ中國搶道

沈偉民

在航空貨運和零擔卡車運輸間挖掘空隙市場

今年4月,一箱使用了條形碼的貨物,被裝上了一輛載有GPS定位系統(tǒng)的集裝箱貨車,駛離了杭州。這意味著全球四大國際快遞公司之一的TNT在華全資子公司—天地華宇的“定日達”全國公路快運服務正式進入了浙江市場。此前,在中國幾乎沒有公路快運企業(yè)能承諾這樣可靠、安全的定日遞送服務。

“這個針對高端企業(yè)客戶的公路快運服務,彌補了長期占據(jù)中國公路運輸市場的零擔攬貨模式的不足,并在航空和零擔卡車運輸之間挖掘出一個新的空隙市場?！?5歲的TNT北亞區(qū)董事總經(jīng)理邁克 ? 德瑞克(Michael Drake)向《經(jīng)理人》表示,“這將進一步連通長三角與環(huán)渤海灣及珠江三角洲經(jīng)濟區(qū)域,把長江三角洲經(jīng)濟重鎮(zhèn)杭州與北京和廣州分別對接?！?/p>

金融危機中作為企業(yè)后勤服務提供商的快遞業(yè)受影響首當其沖,不過,全球四大快遞業(yè)巨頭——TNT、UPS、FedEx和DHL雖然縮減相關運營成本,但都期許中國成為他們的下一輪發(fā)展之匙。

雖然TNT全球在2008年銷售收入達到111億歐元,營業(yè)收入也為9.82億歐元,但是,由于歐美市場疲軟,TNT計劃2009年至2010年減少2.7億～3.3億歐元的支出,不過這并“不影響TNT繼續(xù)在中國投資”,邁克 ? 德瑞克說,“TNT在中國市場將繼續(xù)堅持三個發(fā)展戰(zhàn)略,即鞏固中歐國際快遞線上的領導地位,通過天地華宇強化在國內(nèi)公路快運市場上的領導地位,以及致力于為客戶提供卓越的客戶體驗?！?/p>

并購獲得先機

談及始于兩年前對中國民營公路運輸龍頭企業(yè)華宇的并購,邁克?德瑞克認為TNT做了一件極具戰(zhàn)略性并“激動人心”的事,因為正是天地華宇,使TNT率先切入到中國公路運輸市場,并在目前經(jīng)濟低迷期仍有出色的業(yè)績表現(xiàn)。

現(xiàn)在,TNT的競爭對手FedEx已于2月6日將其亞太區(qū)轉(zhuǎn)運中心從菲律賓移至中國廣州白云國際機場,而另一個競爭對手UPS也在2008年11月,投資達1.8億美元將其亞太轉(zhuǎn)運中心轉(zhuǎn)至深圳國際機場。

不過,邁克 ? 德瑞克也強調(diào),TNT與對手相比,業(yè)務項目各有側(cè)重。在全球,TNT的強勢項目是空陸聯(lián)運,這一點使它成為歐洲快遞市場毋庸置疑的領導者。而其蜚聲業(yè)界的歐洲陸運網(wǎng)、亞洲陸運網(wǎng)、南美陸運網(wǎng)讓這家國際快遞巨頭在全球公路運輸領域的領導地位難以撼動。這也成為TNT在2年前決定收購華宇的動因?！耙氤蔀橹袊愤\輸市場的領導者,并購是一個好戰(zhàn)略。”邁克?德瑞克解釋說。

TNT得到的是前華宇創(chuàng)始人王振華留給他們的1000多條運輸線路、1100多個經(jīng)營網(wǎng)點、17萬家客戶,根據(jù)當時華宇物流每個月經(jīng)營80多萬票貨單計算,約600多萬件貨物。這給TNT在中國提供了轉(zhuǎn)機,并由此讓TNT一躍成為中國第一大私營公路運輸公司。

但同時,王振華賣出華宇的一部分原因也成為了對邁克?德瑞克的挑戰(zhàn)—王振華曾在一些訪談中談到,他賣掉公司的原因之一是過去十多年忙于擴張,內(nèi)部管理沒有跟上,致使服務水平下降,差錯率、投訴率上升,而物流業(yè)的競爭急速加劇,零擔物流行業(yè)的生存狀態(tài)受到了前所未有的挑戰(zhàn)與擠壓。在這種情況下,作為公司創(chuàng)始人,他認為把公司交到一個國際公路遞送專業(yè)公司的手中,可以讓華宇有更為長遠的發(fā)展前景。中國物流與采購聯(lián)合會副會長戴定一也曾對華宇被TNT購并評述道:“昨天的成功法則成為今天的痛苦,當這家傳統(tǒng)的民營企業(yè)(華宇)日益龐雜后,管理層看起來有些力不從心?！?/p>

王振華的“力不從心”能否在邁克 ? 德瑞克手上得到根本改變?

溝通消除管理瓶頸

美國默瑟管理咨詢公司對300多次企業(yè)并購進行了調(diào)查,結(jié)論是大約2/3的公司并購以失敗而告終。究其原因,是雙方企業(yè)文化不能融合。那么,邁克 ? 德瑞克如何整合華宇?

邁克?德瑞克發(fā)現(xiàn),收購后的華宇雖然有龐大的業(yè)務網(wǎng)絡,但是整體運營效率尚有提升空間,公司業(yè)務也可以有更多增長點。為此,在收購之初,TNT公司便聘請AT科爾尼這家以物流業(yè)咨詢著稱的全球管理咨詢公司,為華宇運營和并購整合提供咨詢。不懂中文的邁克 ? 德瑞克開始兼任天地華宇(并購后)總裁,并任命加入TNT大中國區(qū)不滿3個月的人力資源總監(jiān)徐水波為天地華宇常務副總裁。

為了解天地華宇一線情況,邁克 ? 德瑞克和徐水波走訪20多個城市,和上至總經(jīng)理下至一線員工展開對話,了解員工們的想法,用行動實踐了用“尊重和溝通”原則來處理員工關系這一管理理念?！叭A宇能夠在十多年間成為全國物流業(yè)龍頭企業(yè),必有過人之處。所以,首先是尊重原來的華宇文化,了解其運營體系,然后再研究在上面能夠架設什么,不能簡單照搬TNT的文化和運作方式?！边~克?德瑞克表示。

2008年年中,徐水波升任天地華宇總裁。在過渡到管理整合階段后,用專業(yè)化管理優(yōu)化原來的運營模式成為邁克 ? 德瑞克和徐水波的共識。

績效管理成為天地華宇開始推行的管理方式。為此,天地華宇根據(jù)業(yè)績進行公開競聘,對一些一級分公司總經(jīng)理進行了調(diào)整。這無疑強調(diào)績效文化的有效性。到爆發(fā)全球經(jīng)濟危機前,天地華宇單月業(yè)績達到歷史最高值,此時距收購時間剛好一年,這同時也為TNT中國公司集中精力應對金融危機贏得了足夠時間。

不過,金融危機并沒有減緩邁克 ? 德瑞克在中國的運營節(jié)奏。

創(chuàng)新贏得競爭

邁克?德瑞克認為,TNT所處的國際快遞業(yè)是經(jīng)濟運行狀況的測溫計。盡管憑借有效的成本控制,目前TNT國際快遞業(yè)務的贏利狀況強勁,但從全行業(yè)貨物遞送量看,他認為現(xiàn)在談及經(jīng)濟復蘇似乎為時過早,因為過去數(shù)月,全球貨物遞送量并沒有出現(xiàn)明顯的回升。不過充滿挑戰(zhàn)的經(jīng)濟環(huán)境并未影響天地華宇如期推出高端公路運輸服務“定日達”。

邁克 ? 德瑞克為何看重這項業(yè)務?

“定日達”的核心競爭力在于定日快運,無論客戶的貨物是否能裝滿整車,只要客戶能承擔商定的價格,天地華宇承諾將貨物準時安全地送到目的地。在中國公路運輸界,能夠在全國范圍內(nèi)做到貨物實時在途監(jiān)控并定日送達,天地華宇應屬首家。

金融危機下,作為TNT的主要客戶群的制造企業(yè)對貨物遞送的需求會有什么變化?“不是比以往更要求控制物流成本,就是要求壓縮貨物在途的運輸期?！边~克?德瑞克認為“定日達”是幫助這些客戶應對金融危機挑戰(zhàn)的一個有效解決方案。

這個產(chǎn)品受推崇的另一個原因是面對低迷的市場,很多企業(yè)希望解決由于運輸?shù)诌_時間不確定而對庫存管理和人員配置提出的挑戰(zhàn)?！耙恍┢髽I(yè)若使用不定日的遞送服務,雖然價格相對便宜,但由于時間不確定而導致庫存和人員的浪費?！边~克 ? 德瑞克發(fā)現(xiàn)“定日達”產(chǎn)品在幫助企業(yè)在危機期間解決供應鏈中由于遞送不定時和航空貨運價格過高這兩方面的挑戰(zhàn)頗為有效。

不過,邁克 ? 德瑞克也坦言,“定日達”服務目前仍處于起步階段,但希望可以通過努力使越來越多的客戶看到“定日達”服務所帶來的價值?！啊ㄈ者_自發(fā)布以來市場反饋之好超出我們的預期?！焙茱@然,他對“定日達”市場的后續(xù)發(fā)展充滿信心。