沃爾瑪：面對多樣性市場打造多樣化服務

成　明

近幾年來，大型超市所面臨的不僅僅是價格的難題，更多的是消費群體的多樣性和復雜性。

2月4日，沃爾瑪在國內(nèi)所有商場啟動大規(guī)模降價促銷，并宣布今年將不斷推出低價促銷?！敖衲陮粩嗤瞥龃罅Χ冉祪r活動?！蔽譅柆斚嚓P(guān)負責人表示。面對零售“巨無霸”的新一輪低價策略，業(yè)內(nèi)人士認為，零售巨頭不斷推進的降價風暴，將對中小超市形成強烈沖擊，甚至將引發(fā)行業(yè)洗牌。

近幾年來，大型超市所面臨的不僅僅是價格的難題，更多的是消費群體的多樣性和復雜性。和許多企業(yè)一樣，沃爾瑪也面臨顧客需求多樣性的挑戰(zhàn)。這意味著沃爾瑪對其顧客的劃分必須比以前更細致，營造不同的顧客體驗。由此使得沃爾瑪?shù)钠放乒芾砀訌碗s。為此，我們采訪了沃爾瑪全球高級副總裁、中國區(qū)總裁兼CEO陳耀昌。

多樣性市場打造多樣化服務

沃爾瑪?shù)臓I銷使命和其他零售商相比沒什么兩樣，即：增進商店與顧客的聯(lián)系。不過，對于一家年銷售額約3500億美元、在全球擁有6000家門店的大型連鎖企業(yè)來說，完成這一使命的復雜性大為增加。

顯然，市場的發(fā)展速度太快，而且這種變化已經(jīng)持續(xù)一段時間了?；ヂ?lián)網(wǎng)加速了這種多樣分化?！皠傞_始時，沃爾瑪對這種正在發(fā)生的多樣性分化的反應很緩慢，因為這么多年以來，沃爾瑪一直服務于價格定位非常適合的低收入顧客。”陳耀昌說。

幾乎每一個人來到沃爾瑪商店時，想到的就是購買一些基本的日用品。然而，對于不同的品類而言，這么想的人所占的比例是不同的，也許是90％、70％、50％，或更低。還有一些商店，有些產(chǎn)品只有20％的顧客在進門時才會想到自己需要購買的產(chǎn)品。

為此，沃爾瑪把顧客細分成五至七個群體，然后把每一家商店和某些主要的顧客群聯(lián)系起來?！拔覀兊闹饕ぷ魇?，找出每一個顧客群所想要的產(chǎn)品和我們現(xiàn)在正供應的產(chǎn)品有何不同之處?！睘榱私⑴c這些顧客群的真正聯(lián)系，沃爾瑪?shù)臓I銷工作就需要匯集來自供貨商、其他第三方、內(nèi)部的各種調(diào)研信息以及對顧客的長期了解和跟蹤。

“我們發(fā)現(xiàn)，有一類選擇性顧客與沃爾瑪?shù)膫鹘y(tǒng)顧客略有不同?！标愐f。

2006年5月，沃爾瑪在一次調(diào)查中了解到顧客在沃爾瑪商店的購物方式時發(fā)現(xiàn)：忠實型顧客經(jīng)常來沃爾瑪商店購物，購買各種商品；選擇型顧客也經(jīng)常來，但購買的商品種類較少。懷疑型顧客不會經(jīng)常來，更不會購買很多種商品。

選擇型顧客由于時間匆忙，對他們來說，時間就是金錢。這類客戶更看重價值，而不僅僅是價格。他們需要整套的解決方案，而不僅僅是購買商品。例如，大約85％的選擇型顧客甚至在吃飯一小時前還不知道他們要吃什么。“這對我們來說是一個大變化，因為以前沒有重視這些?！?/p>

沃爾瑪認為，針對若干個不同的顧客群推出不同的門店，這樣也許能降低商店的存貨數(shù)量，但不能使得全球每一家店能滿足所有顧客群的需求。

于是，沃爾瑪認識到必須大幅改變顧客體驗。重點解決的一件事情就是“相鄰商品問題”?！坝幸淮?，我在沃爾瑪一個特大的購物中心里購物。這家店的藥品、美容護理產(chǎn)品都與日用百貨放在一起，而干貨和食品則放在很遠的另一邊。我第一次去這個購物中心購物時就發(fā)現(xiàn)了這個問題，我先到食品雜貨這邊選購，等到出門的時候，突然想起我要買一些香皂。可是，香皂在商店的另一邊，而我不想橫穿這么多通道走過去!所以我沒買香皂，徑直走出了店門?！?/p>

“這次偶然的購物經(jīng)歷讓我意識到，我們必須把這些商品放在一起?！标愐治觯瑢r間匆忙的顧客來說，他們需要非?？焖俚毓渫暾疑痰?。但沃爾瑪導購系統(tǒng)的一個最大的問題是：商店里堆放的存貨太多。于是，沃爾瑪就將所有堆放存貨太多的商店多余貨架拿掉?！澳玫暨@些貨架后，商店顯得開闊了視線更好了，同時我們還建立了一個新的導購系統(tǒng)，幫助顧客更陜地逛完整家商店?！?/p>

當然，沃爾瑪在面對為五或六個不同的顧客群服務和經(jīng)營多種類型的商店時，也出現(xiàn)一些意外的問題。

一方面，沃爾瑪大多數(shù)系統(tǒng)是為優(yōu)化供應鏈而建，不一定能實現(xiàn)最佳顧客體驗。因此，這就存在一些必須予以解決的運營障礙，關(guān)鍵的問題是店內(nèi)執(zhí)行。另一方面，沃爾瑪有六個顧客群，在了解適合他們的品種分類后，沃爾瑪能把握向他們提供服務的機會。“我們知道他們需要什么樣的體驗，我們了解競爭環(huán)境?！钡牵獙⑦@一切在店鋪層面真正付諸實施，那又是另外一回事，這需要沃爾瑪?shù)氖袌鼋?jīng)理必須對這類客戶的信息進行反復驗證。

除此之外，要解決上述問題就必須嘗試的運營進方式，于是沃爾瑪就考慮到用網(wǎng)站和店鋪相互協(xié)作的方式來解決這一問題。

建立網(wǎng)站與店鋪的協(xié)作模式

沃爾瑪網(wǎng)站成立于2000年。當時，有一種看法認為，互聯(lián)網(wǎng)將取代傳統(tǒng)零售，實體商店將成為消亡的恐龍一樣。沃爾瑪當時的想法很簡單，建立網(wǎng)站只是開發(fā)沃爾瑪公司尚未擁有的顧客，從而捍衛(wèi)沃爾瑪作為全球最大零售商的地位。

那個時候的信息提供都是圍繞人們所需要的內(nèi)容而來的。例如，沃爾瑪網(wǎng)站剛推出的時候，把互聯(lián)網(wǎng)理解為顧客尋找信息的地方。因此，沃爾瑪在網(wǎng)站上堆積了一大堆購物指南，從鉆石到電子產(chǎn)品，這些購物指南有助于簡化復雜的購物過程。一開始，沃爾瑪把這些指南放在主頁上，結(jié)果無人問津。后來，沃爾瑪才把它們移到各個商品頁面上，由于訪問這些頁面的顧客已經(jīng)在考慮購買某種商品，因此網(wǎng)站對顧客的幫助似乎不大。

沃爾瑪很快就意識到，顧客對網(wǎng)上渠道的看法和他們不一樣。沃爾瑪認為，網(wǎng)站的定位是讓沃爾瑪?shù)念櫩湍軌蛄私飧嚓P(guān)于沃爾瑪?shù)男畔?，?chuàng)建了易于使用的Web應用程序，并使顧客能夠獲得他們在現(xiàn)實商店中找不到的商品。隨著時間的推移沃爾瑪對自己網(wǎng)站給顧客帶來的價值看法也慢慢地改變了

“一開始，沃爾瑪把它看作是一個商業(yè)載體，但實際上如果把它作為一個營銷渠道，則對沃爾瑪更有價值?！爆F(xiàn)在，大約有2，000萬顧客在沃爾瑪網(wǎng)站上購物，其中94％的顧客每月也會去沃爾瑪購物一次。這些沃爾瑪?shù)念櫩驮诰W(wǎng)上渠道尋找他們在現(xiàn)實商店找不到的東西，比如信息、附加服務和更多商品種類。

“我們在網(wǎng)上供應120多萬個SKU(庫存量單位)，而現(xiàn)實商店的SKU數(shù)量平均只有13萬個，在網(wǎng)上，沃爾瑪還了解到顧客在尋找哪些沃爾瑪沒有供應的商品。因此，“雖然我們以前僅僅把沃爾瑪網(wǎng)站看作是一個渠道，但我們現(xiàn)在將它看作是對沃爾瑪商店和沃爾瑪價值的重要補充?！?/p>

同時，沃爾瑪還提出了“像營銷者那樣思考，像商人那樣行動”。營銷者的工作是非常戰(zhàn)略性的：他們用大量數(shù)據(jù)來做出決策，以顧客為中心；商人的工作是直覺性的，為了應對市場變化，需要在沒有掌握多少信息的

情況下快速做出決策。“在零售業(yè)，我們最關(guān)注的是下一個周末發(fā)生的事情，而不是一年后的事情?！标愐f。

在目前全球范圍的金融危機_背景下，零售業(yè)展開了不同程度的降價競爭。沃爾瑪提出以“為顧客省錢，使他們生活得更好”為目標，在國內(nèi)140家商場啟動了一系列降價促銷活動，精選出幾百種民生商品讓利降價，實實在在關(guān)注顧客每一天要面對的事情。

同時，沃爾瑪還將采用新的設(shè)備和工作流程，將省下來的錢回報給顧客，讓顧客最終受益，“我們?yōu)榇酥贫嗣鞔_的目標，到2010年，現(xiàn)有商場要在2005年的基礎(chǔ)上實現(xiàn)節(jié)能30％，節(jié)水50％?！标愐f。面對多樣性，如何管理品牌?

面對多樣性的市場特點，為了進一步擴大沃爾瑪?shù)挠绊懞腿〉酶偁幍挠辛Φ匚唬譅柆敾撕芏鄷r間做品牌調(diào)研和拓展，以更好地表達品牌的定位。

首先是堅持品牌管理的原則性和一致性。到目前為止，沃爾瑪?shù)钠放乒芾硪矝]有完全取得一致。幾年前，沃爾瑪總部以及每家分店的每一個人都對品牌管理有自己的理解。采購員可以選擇任何一種包裝，由供貨商提供任何一種標識。結(jié)果，沃爾瑪?shù)纳痰昕雌饋砭拖袷且蛔鶝]有任何規(guī)劃的城市。另外，沃爾瑪許多商店里的標志和郵報上的不一樣，和電視廣告上的標志看起來也不相同?！耙虼?，我們將許多品牌決策變成一項更集中的職能，并制定了品牌管理的指導原則和流程，以確保品牌管理的一致性。”

一直以來，沃爾瑪?shù)钠放拼碇蛢r、繁多的品種和信賴?，F(xiàn)在，沃爾瑪需要更科學地拓展自己品牌的價值定位，以滿足沃爾瑪將來在任何一個地方的目標細分市場的產(chǎn)品和體驗也融入進來。

沃爾瑪除了能夠針對細分市場建立適合于該細分市場的某種一致性外。到一定的時候，沃爾瑪還將嘗試其他商店業(yè)態(tài)，到那時我們可能會同樣面對一致性和細分市場的問題。

其次，在市場宣傳推廣方面。沃爾瑪一直以電視和報紙(廣告夾頁)作為主要的營銷媒體。隨著這些傳統(tǒng)媒體的受眾數(shù)量減少，沃爾瑪及時對這些媒體的組合進行了重新分g?o沃爾瑪媒體組合實際上是三部分：廣播電視、廣告夾頁和店內(nèi)印刷廣告。這占據(jù)了沃爾瑪約97％的廣告預算，也是沃爾瑪與顧客交流的主要途徑，但這種效果不是很理想。沃爾瑪也嘗試冒了一些風險，試驗了許多不同的宣傳方。比如使用一些直郵廣告和大量互聯(lián)網(wǎng)廣告，并建立了針對這些手段所進行的分析來衡量這些營銷媒體的成果。

但對品牌影響最明顯的變化還是發(fā)生在商店的外觀和感覺上，沃爾瑪商店其實是沃爾瑪所擁有的最重要的媒體渠道，每周有15億顧客光顧。沃爾瑪開展了對2，100家門店進行改造的計劃，解決好相鄰商品問題。然后，隨著沃爾瑪更多地對每一家商店的了解和細分，沃爾瑪部署了新的營銷工具，比如設(shè)立“沃爾瑪電視”(沃爾瑪以及供貨商的店內(nèi)電視網(wǎng)，專門用來宣傳產(chǎn)品)，最大化地在顧客有需求的時候為他們提供正適合他們的解決方案。

以網(wǎng)站的思路來觀察“沃爾瑪電視”。剛開始沃爾瑪只是把電視放在商店人流擁擠的位置，就好比網(wǎng)站的主頁，這樣做只不過是把一大堆內(nèi)容推到還沒有完全準備好接受它們的顧客面前，其結(jié)果可想而知了

為此，沃爾瑪專門進行調(diào)研分析、多方征詢意見并結(jié)合技術(shù)的進步，及時地推出了有針對性的電視信息，以處理網(wǎng)上購物指南的方式來處理電視節(jié)目的編排，從而幫助顧客做出更好的決策。同時，沃爾瑪及時撤掉了高高懸掛在顧客頭頂上的大尺寸模擬電視機，改成小液晶電視，并放在顧客可以做出購買決策的地方。如：食品區(qū)的電視內(nèi)容就是關(guān)于膳食解決方案的；服裝區(qū)的電視內(nèi)容就是關(guān)于如何用新時尚從頭武裝到腳的，等等。

“這一切的努力都離不開人才的管理，就沃爾瑪公司的營銷策略和對顧客的洞察力而言，我們優(yōu)先考慮尋找在包裝消費品方面擁有豐富經(jīng)驗的人才：”這是傳統(tǒng)的營銷工作，有很強的原則性。在營銷傳播方面，沃爾瑪尋找更有創(chuàng)造力的人才：擁有廣告公司工作經(jīng)驗的人才，來自零售業(yè)或甚至制造業(yè)的人才。

將這些人才以及他們的經(jīng)驗匯集起來并非易事，陳耀昌認為，幾乎每一項已知的零售業(yè)務如果要經(jīng)營下去，并要滿足顧客日益多樣性的需求，這就是唯一的出路。

總之，沃爾瑪面對市場多樣性市場的核心就是尋求思想的多元化。