集團(tuán)品牌是企業(yè)的驅(qū)動(dòng)力

舒慕虞

在北京多日雨后的第一個(gè)藍(lán)天白云,在建達(dá)大廈19層會(huì)議室里,見(jiàn)到了北京仁達(dá)方略管理咨詢(xún)有限公司集團(tuán)品牌事業(yè)部總經(jīng)理翟曼。翟曼在集團(tuán)品牌咨詢(xún)領(lǐng)域已經(jīng)從業(yè)8年之久,先后服務(wù)于中國(guó)大唐集團(tuán)、中國(guó)南車(chē)集團(tuán)、中國(guó)國(guó)際貨運(yùn)航空公司、北藥集團(tuán)、貴州神奇集團(tuán)、正大集團(tuán)、清華同方、東北藥業(yè)集團(tuán)、親親集團(tuán)等,這些成就讓翟曼年輕的臉上對(duì)未來(lái)充滿自信。

從集團(tuán)高度上管理品牌

“集團(tuán)品牌的概念是北京仁達(dá)方略管理咨詢(xún)有限公司董事長(zhǎng)王吉鵬先生第一個(gè)提出,我們現(xiàn)在只是在不斷研究和豐富它的內(nèi)容,并幫助國(guó)內(nèi)集團(tuán)企業(yè)付諸實(shí)踐?！钡月勂鹆俗畛跆岢黾瘓F(tuán)品牌的情況。當(dāng)時(shí)王吉鵬董事長(zhǎng)始終帶領(lǐng)仁達(dá)方略為集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的管理咨詢(xún)。在實(shí)踐過(guò)程中看到中國(guó)的央企、國(guó)企在集團(tuán)化的管理中不僅在集團(tuán)的管控方面,同時(shí)在品牌管理方面也存在較大問(wèn)題,與國(guó)外集團(tuán)公司品牌管理理念、方法等方面都存在差距,于是在國(guó)內(nèi)率先提出了集團(tuán)企業(yè)要構(gòu)建集團(tuán)品牌。

“國(guó)內(nèi)很多大型企業(yè)中,品牌的數(shù)量與品牌層級(jí)非常多,特別是央企與國(guó)企,在它下面有一級(jí)分子公司,在分子公司下面還有孫子公司,在每一個(gè)公司下面還有自己的企業(yè)品牌、產(chǎn)品品牌、服務(wù)品牌,這么多的品牌層級(jí)與品牌數(shù)量,與集團(tuán)品牌的關(guān)系梳理及使用規(guī)范的不適當(dāng),都會(huì)對(duì)集團(tuán)品牌造成很大的影響?！钡月M(jìn)一步介紹目前國(guó)內(nèi)的集團(tuán)公司對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的各層級(jí)品牌缺乏規(guī)范化管理的情況。

“集團(tuán)品牌與品牌是截然不同的一個(gè)概念。”翟曼認(rèn)為集團(tuán)品牌與品牌的最大區(qū)別之處在于目的不同,“建立品牌最直接的目的是為了更好的銷(xiāo)售,提升自身品牌以便將產(chǎn)品以更高的價(jià)格出售給更多的消費(fèi)者。但集團(tuán)品牌的建立,重在發(fā)揮它的職責(zé)作用,這主要表現(xiàn)在它的四個(gè)方面,一是建立企業(yè)公共形象的職責(zé);二是完成資源有效整合的職責(zé);三是通過(guò)有效管理進(jìn)行資源的再分配的職責(zé);四是通過(guò)整合的建立來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)品牌對(duì)各品牌有效支持的職責(zé)?！?/p>

集團(tuán)品牌的構(gòu)建相對(duì)于品牌的建立是一個(gè)更加宏大、更加復(fù)雜的過(guò)程。首先,要對(duì)集團(tuán)品牌的戰(zhàn)略進(jìn)行一個(gè)整體規(guī)劃,然后開(kāi)始進(jìn)行集團(tuán)品牌價(jià)值體系、形象體系、傳播體系、管理體系的四大體系構(gòu)建。從這五個(gè)層次上,完成集團(tuán)品牌的構(gòu)建。構(gòu)建集團(tuán)品牌的過(guò)程中還要先進(jìn)行前期對(duì)集團(tuán)企業(yè)的調(diào)研與診斷,最后把整個(gè)規(guī)劃進(jìn)行落地實(shí)施,這才成為一個(gè)完整的過(guò)程。翟曼又補(bǔ)充道:“另外,我們?cè)跇?gòu)建集團(tuán)品牌中,要把集團(tuán)以前存在的企業(yè)文化的相關(guān)內(nèi)容、集團(tuán)管控的相關(guān)內(nèi)容、企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行有效融合,最終形成了集團(tuán)品牌的戰(zhàn)略、價(jià)值、形象、傳播、管理的內(nèi)容?！?/p>

分而治之 還是整合管理

對(duì)于大型企業(yè)集團(tuán)而言,通常擁有眾多的下屬品牌,如何構(gòu)建和諧有機(jī)、良效運(yùn)行的品牌組合?是分而治之,還是整合管理?

“在鑒定集團(tuán)品牌關(guān)系中,仁達(dá)方略通過(guò)多年研究和實(shí)踐總結(jié),分為六種模式,一是統(tǒng)一品牌模式,二是背書(shū)模式,三是主子混合模式,四是主副混合模式,五是完全混合模式,六是獨(dú)立模式?！钡月J(rèn)為不能簡(jiǎn)單的去確立模式類(lèi)型,而是需要在這之前對(duì)集團(tuán)企業(yè)做整體的診斷?！拔覀兿韧ㄟ^(guò)與集團(tuán)公司的高層,分子公司的領(lǐng)導(dǎo),及相關(guān)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行詳細(xì)訪談。再下到分子公司,深入了解集團(tuán)公司與分子公司的關(guān)系,確定分子公司的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)方向,細(xì)分它以往所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品在它整個(gè)集團(tuán)公司所屬的位置是一個(gè)怎樣的狀態(tài),所占銷(xiāo)售額的比例,還要結(jié)合集團(tuán)公司未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略,通過(guò)一系列的調(diào)研來(lái)了解集團(tuán)企業(yè)實(shí)際的整體情況?！?/p>

“比如在某機(jī)車(chē)制造集團(tuán)企業(yè),要先確定它與一級(jí)分子公司的品牌管理模式,一級(jí)分子公司與它經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品的管理形態(tài),然后通過(guò)劃清這些關(guān)系,分層次來(lái)制定管理模式和品牌管理規(guī)范。我們通過(guò)調(diào)研診斷,建議該集團(tuán)企業(yè)和它的一級(jí)公司冠以集團(tuán)品牌的LOGO標(biāo)識(shí),下面各分子公司生產(chǎn)的產(chǎn)品,是否要去使用該集團(tuán)的統(tǒng)一LOGO,要根據(jù)它每一個(gè)產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的不同和它與集團(tuán)公司的主體方向的關(guān)聯(lián)性,再去決定是否允許它去使用集團(tuán)品牌。”翟曼說(shuō),如果一個(gè)機(jī)車(chē)制造集團(tuán)企業(yè)去拓展到其它領(lǐng)域的,特別是非相關(guān)多元化領(lǐng)域,我們要從新考慮,在這個(gè)新的領(lǐng)域,適合不適合使用該集團(tuán)的品牌。假設(shè)該機(jī)車(chē)制造集團(tuán)的未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略就是在機(jī)車(chē)制造業(yè),我們就把與機(jī)車(chē)制造相關(guān)的企業(yè)及產(chǎn)品有效的歸納到它的集團(tuán)品牌體系中,和它非相關(guān)的或者是相關(guān)性不強(qiáng)的企業(yè)或產(chǎn)品,我們就會(huì)把它剖離到集團(tuán)品牌管理體系外,允許它去使用獨(dú)立的品牌。

翟曼認(rèn)為每一種集團(tuán)品牌模式,都是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)模式?jīng)Q定的。“投資性質(zhì)的集團(tuán)企業(yè)的集團(tuán)品牌適合隱藏到投資各個(gè)項(xiàng)目背后,單純做資金和投資管理上的支持。而實(shí)體性質(zhì)的集團(tuán)企業(yè),它的集團(tuán)品牌與它下面的某些企業(yè)品牌或某些產(chǎn)品品牌保持絕對(duì)的統(tǒng)一性,資源可以進(jìn)行有效的共享。但也有些企業(yè)類(lèi)型,下屬產(chǎn)品眾多,涉及領(lǐng)域甚廣,這就適合采用背書(shū)模式。例如寶潔集團(tuán),寶潔下的每一個(gè)產(chǎn)品都有自己的品牌,但消費(fèi)者還是能識(shí)別出這是寶潔集團(tuán)的產(chǎn)品。寶潔的集團(tuán)品牌給每一個(gè)產(chǎn)品品牌做背書(shū),當(dāng)它的產(chǎn)品拓展到每一個(gè)領(lǐng)域時(shí),寶潔的產(chǎn)品便自動(dòng)帶上高品質(zhì),能給消費(fèi)者帶來(lái)良好體驗(yàn)的集團(tuán)品牌的特質(zhì)。”

要做“杠桿” 不做“拌腳石”

在集團(tuán)企業(yè)中,下屬的某個(gè)品牌的知名度可能會(huì)超過(guò)集團(tuán)品牌,這種現(xiàn)象在目前的央企國(guó)企中都并不少見(jiàn)。翟曼服務(wù)于某醫(yī)藥集團(tuán)時(shí),發(fā)現(xiàn)該醫(yī)藥集團(tuán)下屬的兩個(gè)子公司的知名度非常高,但公眾卻不知道它們是屬于該醫(yī)藥集團(tuán)?！拔覀兪崂碓撫t(yī)藥集團(tuán)品牌時(shí),如果硬把兩個(gè)子公司品牌放到該集團(tuán)品牌里,這可能反而降低了兩個(gè)子公司在市場(chǎng)的影響力,在各專(zhuān)業(yè)藥業(yè)的影響力,制約了它們的發(fā)展?！钡月f(shuō),針對(duì)這種情況就不能用集團(tuán)品牌簡(jiǎn)單的去代替子品牌,只能先分步驟去進(jìn)行集團(tuán)品牌的與子品牌的整合。

“在第一階段,我們先保留子品牌獨(dú)立性。在品牌宣傳過(guò)程中,重點(diǎn)還是進(jìn)行子品牌的宣傳,但在宣傳廣告中的合適位置注上集團(tuán)字樣,讓公眾去了解子品牌與該醫(yī)藥集團(tuán)的關(guān)系。子品牌享有的資源與該集團(tuán)品牌的逐漸建立形成一種關(guān)聯(lián)性,完成該醫(yī)藥集團(tuán)在社會(huì)上知名度與影響力的提升,這就是用子品牌帶動(dòng)主品牌的建立。”翟曼認(rèn)為關(guān)鍵要讓集團(tuán)品牌成為集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的“杠桿”,而不是“拌腳石”。

在集團(tuán)品牌管理的后續(xù)過(guò)程中,該集團(tuán)品牌達(dá)到一定高度,它又會(huì)帶動(dòng)其下屬的企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌,回到以主品牌帶動(dòng)子品牌的局面。該集團(tuán)品牌作為子品牌的背書(shū),將給予它們一種后援性力量支持。當(dāng)下屬子公司在對(duì)外談判時(shí),出身于專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)醫(yī)藥與醫(yī)療器械的集團(tuán)公司的背景,對(duì)于子公司的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略達(dá)到一種有力的整體支持。

集團(tuán)品牌構(gòu)建的另一大障礙集團(tuán)企業(yè)與下屬企業(yè)對(duì)管理模式的認(rèn)同不一致,在管理模式鑒定中,集團(tuán)公司的想法與子公司的想法會(huì)存在很大偏差。在集團(tuán)重組中,集團(tuán)公司一般希望以有效的統(tǒng)一性去整體得管理它下面的子公司,以免危機(jī)出現(xiàn)時(shí),對(duì)自己集團(tuán)品牌造成傷害。但分子公司在整個(gè)過(guò)程中,認(rèn)為自己有能力在市場(chǎng)上存活,發(fā)展。分子公司往往不希望過(guò)多的事情在集團(tuán)公司的掌控下?！斑@就需要一個(gè)度的把握?！钡月J(rèn)為正確把握權(quán)力下放程度是能解決這個(gè)矛盾的?！肮芾?具體到什么程度,哪方面需要集團(tuán)公司管理,哪方面是分子公司可以獨(dú)立進(jìn)行?比如說(shuō)分子公司印刷一本宣傳冊(cè),是不是也需要到集團(tuán)公司備檔,這就是權(quán)力下放多少的程度?！?/p>

集團(tuán)品牌成就百年企業(yè)

對(duì)于產(chǎn)品品牌來(lái)說(shuō),品牌的核心價(jià)值是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵;而對(duì)于集團(tuán)品牌來(lái)說(shuō),品牌核心價(jià)值則是整個(gè)集團(tuán)能夠成為百年企業(yè)的關(guān)鍵。它是集團(tuán)品牌存在的目的與意義,它表達(dá)集團(tuán)公司向相關(guān)利益者提供什么樣的價(jià)值,在精神層面上和觀念上得到相關(guān)利益的認(rèn)同和擁護(hù),是相關(guān)利益者對(duì)集團(tuán)品牌的核心需求,也是相關(guān)利益者關(guān)注集團(tuán)品牌的根本原因。

對(duì)于品牌自身而言,將價(jià)值的實(shí)現(xiàn)當(dāng)作永遠(yuǎn)努力的事業(yè),在核心價(jià)值的統(tǒng)領(lǐng)下進(jìn)行產(chǎn)品跨種類(lèi)乃至跨行業(yè)都在不斷實(shí)現(xiàn)價(jià)值的過(guò)程,但價(jià)值永遠(yuǎn)也不會(huì)被實(shí)現(xiàn),而是在現(xiàn)實(shí)的過(guò)程中不斷為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富,不斷強(qiáng)化自身的價(jià)值。在創(chuàng)造財(cái)富與強(qiáng)化自身價(jià)值的過(guò)程中,品牌的輪廓在相關(guān)利益的心中越來(lái)越清晰統(tǒng)一,核心價(jià)值就成了他們心中的烙印,品牌任何印跡的出現(xiàn)都會(huì)讓利益相關(guān)者聯(lián)想到品牌的核心價(jià)值,或者利益相關(guān)者有這種需求時(shí),也會(huì)首先想到該品牌,相關(guān)利益者對(duì)集團(tuán)品牌便會(huì)產(chǎn)生長(zhǎng)久的依賴(lài)感。

迪斯尼樂(lè)園為實(shí)現(xiàn)“為人們帶來(lái)快樂(lè)(makepeoplehappy)”的核心價(jià)值,從開(kāi)始的開(kāi)通畫(huà)面到卡通影片都沒(méi)有離開(kāi)“為人們帶來(lái)快樂(lè)”這一品牌核心價(jià)值,雖然迪斯尼樂(lè)園的產(chǎn)品不斷地推陳出新,但迪斯尼經(jīng)營(yíng)的不是某類(lèi)具體的產(chǎn)品,而是“為人們帶來(lái)快樂(lè)”這一品牌的靈魂。

集團(tuán)品牌核心價(jià)值不是宣傳出來(lái)的,當(dāng)集團(tuán)品牌的核心價(jià)值提煉出來(lái)之后,品牌的各類(lèi)戰(zhàn)略資源便會(huì)以核心價(jià)值為中心,傾力打造名符其實(shí)的價(jià)值。沃爾沃堪稱(chēng)由品牌核心價(jià)值全面整合品牌戰(zhàn)略資源的典范。在國(guó)際汽車(chē)工業(yè)界,沃爾沃公司在安全方面屢有建樹(shù),很多安全技術(shù)由沃爾沃首創(chuàng),1959年發(fā)明了現(xiàn)已成為所有小汽車(chē)法定裝備的三點(diǎn)式安全帶。1972年有首創(chuàng)目前正在普及的安全氣囊。2001年,沃爾沃又推出了新一代的安全概念車(chē)。我們可以發(fā)現(xiàn)沃爾沃是如何在科研與產(chǎn)品上不折不扣地兌現(xiàn)核心價(jià)值的。

不僅僅如此,沃爾沃在宣傳上也不遺余力強(qiáng)調(diào)“安全的”核心價(jià)值。比如,在中國(guó)舉辦的汽車(chē)特級(jí)駕駛表演和碰撞試驗(yàn)中,用事實(shí)讓中國(guó)人感受到了沃爾沃在安全技術(shù)上無(wú)可匹敵的王者地位。英國(guó)女王戴安娜乘坐的奔馳車(chē)因?yàn)榻煌ㄊ鹿嗜ナ?消息發(fā)布后的第二天,沃爾沃公司立即在報(bào)刊上發(fā)表標(biāo)題是《如果戴安娜乘坐的是沃爾沃,結(jié)果將會(huì)怎樣》的文章,將沃爾沃的安全性與奔馳車(chē)進(jìn)行了一番生動(dòng)的比較后,沃爾沃的銷(xiāo)量直線上升。