聯(lián)想面臨轉(zhuǎn)折　慎走國際化

張　翼

踏足國際化的這4年,現(xiàn)任聯(lián)想集團首席執(zhí)行官楊元慶冀望以“兼容”戴爾的方式改造IBM、成就聯(lián)想,期間陣痛不止。

目前的聯(lián)想似已陷入僵局,一方面,盡管早已毅然地“去IBM化”,但并未在跨國經(jīng)營過程中真正建立起“國際公司”的光榮與尊嚴;另一方面,雖以凌厲之勢硬性導入戴爾“要素”,也未能在這場觸及“靈魂”的體系建造、文化重構(gòu)中樹立起“超越本土”的精神與氣質(zhì)。

勇敢者的“游戲”

這4年,聯(lián)想懷抱強烈的憧憬與愿望立志成為超越“中國化”的“國際公司”。其中,最為顯著的例證即是力圖通過密集“空降”戴爾高管的做法,“復制”戴爾模式,徹底改造、提升聯(lián)想國際的供應(yīng)鏈與物流體系。

供應(yīng)鏈重建、文化融合是聯(lián)想當下最直接的挑戰(zhàn)與考驗。前者是外露于表的“現(xiàn)象”,后者是潛存其里的“本質(zhì)”。

“IBM靠的是技術(shù)、品牌、資本優(yōu)勢,IBM的效率低下,供應(yīng)鏈系統(tǒng)混亂而復雜?！睒I(yè)內(nèi)人士透露,聯(lián)想的信息系統(tǒng)里,全國PC市場銷售情況的匯總是以小時為“單位”,但是IBM基于全球范圍內(nèi)PC市場的銷售匯總信息是以月度為“計量”。

據(jù)此,不難理解,聯(lián)想在國際化之后,期望借助戴爾的人力團隊與文化力量重構(gòu)“聯(lián)想國際”之供應(yīng)鏈。然而其中糾纏著“剪不斷、理還亂”的文化融合之難?！鞍袸BM的供應(yīng)鏈切換為聯(lián)想國際,再用戴爾模式去重構(gòu),這就有點像飛機在飛行途中更換發(fā)動機,難度之大、風險之巨可見一斑?！薄队嬎銠C世界》資訊總經(jīng)理曲曉東分析。

“阿梅里奧(聯(lián)想前總裁兼CEO)們對供應(yīng)鏈的偏執(zhí),依托的是戴爾自身的文化基礎(chǔ)與體系支撐,這些要素在聯(lián)想并不完全具備?？瓷先ズ苊赖拇鳡柲Ｊ?很可能與聯(lián)想的心愿背道而馳?！甭?lián)想內(nèi)部人士說,“這兩年聯(lián)想全球供應(yīng)鏈是在優(yōu)化,但沒有變革。聯(lián)想全球供應(yīng)鏈還需要更大的手術(shù)。”

2009年1月8日,聯(lián)想集團宣布重組消息,即聯(lián)想亞太區(qū)與聯(lián)想大中華區(qū)、俄羅斯區(qū)合并為一個“亞太及俄羅斯區(qū)”。重組后,聯(lián)想由原來全球四個大區(qū)的架構(gòu)變?yōu)閬喬娑砹_斯區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東和非洲區(qū)三個,聯(lián)想亞太和俄羅斯區(qū)總裁陳紹鵬執(zhí)掌的亞太兼俄羅斯區(qū)的業(yè)務(wù)比重將達到總收入的55%,成為聯(lián)想集團最重要的收入和利潤市場。

“以前是想借助戴爾模式在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)供應(yīng)鏈重構(gòu),現(xiàn)在是通過逐步遞進的方式,用本土的模式去影響海外,以小勝換大勝、以空間換時間?！鼻鷷詵|分析。

記者采訪了解到,年初至今,伴隨著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整,聯(lián)想的供應(yīng)鏈系統(tǒng)也在進行一場低調(diào)的區(qū)域整合,即將把AP(亞太區(qū))納入到原來的GCR(大中華區(qū)和俄羅斯區(qū)),現(xiàn)在叫APR(亞太區(qū)和俄羅斯區(qū))。目前,供應(yīng)鏈的區(qū)域整合尚處于磨合期。

文化的雜糅與糾纏

聯(lián)想另一個棘手難題是文化融合。聯(lián)想文化已經(jīng)面目恍惚。

一位跟隨柳傳志多年的“聯(lián)想系”經(jīng)理人如此表達自己的感受,“IBM、戴爾、聯(lián)想文化的雜糅與糾纏,是一個可以要了命的問題,期待著柳總憑借個人威望妥善解決這個敏感問題。”

應(yīng)該承認,文化整合上,聯(lián)想邁過了第一坎兒,即與IBM做出了妥善的“切割”。

聯(lián)想并購IBM達成之初,一次董事會上,柳傳志發(fā)表過一個非常沉重的講話。他說,毛巾擠水、成本管理是聯(lián)想的核心競爭力之一,“我必須對股東負責,所以在花錢上必須嚴格控制。這些事情要處理好,如果處理不好,美國人會覺得你目光短淺只知道省錢?！焙髞?IBM方面還是剝離了部分高企的成本。

柳傳志曾和聯(lián)想集團第一任洋CEO沃德有過一次談話,“業(yè)務(wù)要做好,還是要奉行說到做到的企業(yè)文化,否則,很多事情很難展開?！敝亟M、整合前期,聯(lián)想“說到做到”的品質(zhì)發(fā)揮了有效作用。聯(lián)想員工在接受任務(wù)時,只要搞清楚了目標和責任,以及邊界條件支持,即無折扣地執(zhí)行。而IBM的員工答應(yīng)得痛快,但遇到環(huán)境情況變化,指標開始修正,任務(wù)落實也不盡如人意。

導出IBM、導入戴爾,其后成為聯(lián)想新的選擇?！皩氪鳡栁幕哂幸欢ǖ暮侠硇?戴爾代表著一種商業(yè)模式的創(chuàng)新與成功,是業(yè)界的風向和標準?！鼻鷷詵|說。

此后,聯(lián)想文化進入混沌期。

“劉軍事件”標志著“戴爾元素”在聯(lián)想進入“強悍”期。2006年8月31日,阿梅里奧以一種既狠又絕的方式將時任聯(lián)想集團高級副總裁的劉軍“請”出局,轉(zhuǎn)而“祭”來戴爾的“空降兵”接掌聯(lián)想全球供應(yīng)鏈。

2007年10月,劉軍回歸,出任聯(lián)想集團高級副總裁兼新成立的消費集團總裁。為了舒緩劉與阿梅里奧的“矛盾”,楊元慶曾極力主張——劉軍直接向董事長匯報,不必向阿梅里奧匯報。作為CEO的阿梅里奧堅決不認可這樣的安排,為此和楊元慶有過幾次沖突與爭執(zhí)。楊元慶、阿梅里奧的矛盾在后期愈益顯現(xiàn),相反,在聯(lián)想集團內(nèi)部,阿梅里奧多次表達他對柳傳志的由衷敬意,甚至還用了“敬畏”這樣的詞匯。

2006年至今,原本掌控關(guān)鍵業(yè)務(wù)的一些老聯(lián)想人紛紛離去,既有業(yè)績原因,也有公司政治的因素。

聯(lián)想在國際化的征途中,不自覺地喪失了原本最具樣板意義的比較優(yōu)勢,同時又沒有將“國際公司”的企業(yè)文化徹底而有效地兼容并蓄、消化吸納。

眾所周知,柳傳志向來對“人”的因素非?？粗?為了保證“成分多元”的高管之間的坦誠溝通與有機協(xié)調(diào)。每個季度都會開專門的會議,進行關(guān)于跨文化交流的討論與分析,高層非常希望通過這種方式打破溝通障礙與誤解。

“聯(lián)想國際化進程注定是一個艱難的過程。首先,聯(lián)想對IBM PC業(yè)務(wù)的兼并,是弱勢企業(yè)對強勢企業(yè)的兼并,文化整合難度相當大。其次,中國國家品牌本身比較弱,由弱勢形象的國家輸出的品牌,是很難在強勢市場占據(jù)主導地位的,至少品牌成長是一個漫長的過程。當然,現(xiàn)在聯(lián)想國際化遭遇很大困難,和國際經(jīng)濟大環(huán)境有很大關(guān)系,畢竟,經(jīng)濟危機來了。”業(yè)內(nèi)專家劉步塵分析道。

歸總來看,聯(lián)想在國際化過程中,暴露出兩大問題:一是海外交付的效率低下,二是文化融合艱辛。這是聯(lián)想最頭疼的兩個問題。通過開發(fā)一個緊密集成的供應(yīng)鏈,戴爾可以運用互聯(lián)網(wǎng)及時、精準地向客戶提供定制化的產(chǎn)品,聯(lián)想一直在努力,渴望通過學戴爾來提升競爭力,但是成效不彰。