歐尚：腳踏實地，深入中國

鄒志婧

論名氣，歐尚不及家樂福響亮，但其自有一番發(fā)展之道，那就是，不盲目地擴張，以質(zhì)取勝，以利為導(dǎo)，追求每開一家大型綜合超市都能獲得較高效益，實現(xiàn)“以最低價銷售商品，爭取達(dá)到單位經(jīng)營面積的最高營業(yè)額”的目標(biāo)，在謹(jǐn)慎中前進，在謹(jǐn)慎中擴張。

2008年4月，法國政要把北京奧運政治化，在巴黎發(fā)生干擾奧運火炬?zhèn)鬟f事件，此后中國網(wǎng)民發(fā)動了一場聲勢浩大的抵制法貨運動，矛頭直指法國在中國的真實存在——遍及30多個城市的112家家樂福超市。而同為法國本土零售巨頭的歐尚超市卻能獨善其身，置身事外。原因很簡單，家樂福1994年進入中國市場后發(fā)展迅猛，戰(zhàn)略重在擴張，直追零售業(yè)老大沃爾瑪，而歐尚來華數(shù)十載卻要低調(diào)很多，在2008年以前以一年不到兩家門店的速度擴張。所以歐尚名氣不及家樂福響亮，但緩慢擴張的背后，歐尚卻自有一番發(fā)展之道，那就是，不盲目的擴張，以質(zhì)取勝，以利為導(dǎo)，追求每開一家大型綜合超市都能獲得較高效益，實現(xiàn)“以最低價銷售商品，爭取達(dá)到單位經(jīng)營面積的最高營業(yè)額”的目標(biāo)，在謹(jǐn)慎中前進，謹(jǐn)慎中擴張。這種厚積薄發(fā)的發(fā)展模式會在今后的市場競爭中日益顯現(xiàn)出威力。

戰(zhàn)略差異，注重盈利

法國歐尚(Auchan)集團成立于1961年，主力業(yè)態(tài)為大型超級市場、超級市場、便利店，同時涉足加工生產(chǎn)和金融業(yè)。目前，歐尚在全世界擁有300多個大型超級市場，600多個超級市場，600多個便利店，員工人數(shù)達(dá)160000多人，在法國排名第二位，落后家樂福。在歐洲排名第六位。

1999年7月18日歐尚上海中原店的開業(yè)拉開了歐尚在中國發(fā)展的序幕。但隨后其在中國的發(fā)展速度與家樂福相比卻遜色不少——7年間(1997年-2004年)僅開出11家門店，到2007年，進入中國剛好10年之際也才20家。家樂福比歐尚早3年(1994年)進入中國市場，截至2008年年底，家樂福中國門店數(shù)為134，而歐尚僅為31家。這就是歐尚與家樂福發(fā)展戰(zhàn)略的最大差異。家樂福通過商業(yè)資本運作，進行兼并擴張，采用戰(zhàn)略聯(lián)盟和品牌擴張的戰(zhàn)略在中國甚至在全球市場快速發(fā)展起來；歐尚的發(fā)展則更謹(jǐn)慎，套用歐尚集團中國區(qū)總部高級經(jīng)理鄭繼昌的話來解釋就是“歐尚做強不做大，在乎的是投資回報率”。歐尚以利潤為導(dǎo)向，每一個門店都“精耕細(xì)作”厚積薄發(fā)，以便在未來與家樂福之間競爭增添砝碼。

歐尚以盈利為發(fā)展導(dǎo)向是由其身世所決定的。歐尚集團是法國第二大富豪家族“米里曳”創(chuàng)辦，其家族控股83.7％，而員工持有16.22％。正因為歐尚不是上市公司，故不能靠發(fā)行股票融資，它發(fā)展所需的一切資金都來源于集團盈利，集團的盈利程度將決定歐尚的發(fā)展速度。所以歐尚的發(fā)展更加踏實穩(wěn)重，也更加注重盈利。

重在做強，謹(jǐn)慎發(fā)展

跨國零售商進入海外市場，其關(guān)鍵戰(zhàn)略就在于對進入方式與速度，以及時進入?yún)^(qū)位、業(yè)態(tài)等方面的選擇。而另一個對海外市場績效有直接影響的就是本土化經(jīng)營。歐尚正是在這幾個方面“精耕細(xì)作”，在中國走出了一條發(fā)展比較穩(wěn)健的道路。

布局選址之慎

從總體來說，歐尚分布地區(qū)都是中國經(jīng)濟發(fā)達(dá)地區(qū)，華東(以上海為中心)、華北(以北京為中心)、西南(以成都為中心)。在上海站穩(wěn)腳跟后，歐尚就以上海為中心向長三角其他的城市進行滲透——在蘇州、無錫、杭州、南京等逐一落戶。這樣，歐尚就可以在門店相對集中的華東地區(qū)更好地利用個分店之間的協(xié)同優(yōu)勢，共享財務(wù)、物流、采購、培訓(xùn)等方面的服務(wù)，從而降低了成本。在華北，歐尚于2003年進入北京市場，在此之前對北京市場進行了為期4年的考察，了解北京市場的消費需求，健全了當(dāng)?shù)氐奈锪髋渌拖到y(tǒng)。歐尚的另一個重點市場是西南，但到目前為止只有在成都兩家門店，這也是基于西南地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r考慮的。

在選址方面毫無疑問，大型超市對商圈的范圍要求很高，一般選在市中心繁華地段。而歐尚在此基礎(chǔ)上還兼顧運營成本。歐尚的上海閔行店就不在閔行的最繁華地段莘莊或是七寶，而是在輕軌5號線的東川路出站口，此地雖然不及莘莊人氣旺但是交通也很便利再加上東川路上有兩大高?！虾＝淮蠛腿A東師范大學(xué)，門店銷量也非常好。北京門店的選址在節(jié)約成本上就更明顯了，歐尚北京金四季店與豐臺區(qū)科興路店的選址都在比較偏僻的四環(huán)附近。這樣的選擇存在一定的風(fēng)險，但是歐尚卻有其獨特的發(fā)展思路。歐尚認(rèn)為北京的私家車普及率高，在四環(huán)附近，交通還是挺方便的；而節(jié)省下來的運營成本可以體現(xiàn)在產(chǎn)品的價格優(yōu)勢上，這樣可以吸引更多的顧客：并且北京的高速度發(fā)展帶來的“城市空心化”現(xiàn)象，也進一步降低了這種風(fēng)險。

多業(yè)態(tài)發(fā)展之慎

歐尚在中國市場的業(yè)態(tài)大多為大賣場，但是在大城市里的一個區(qū)域內(nèi)單靠一個大賣場的競爭力，聚客力不強，而大賣場與購物廣場的結(jié)合，能很好地克服這一缺陷。歐尚超市在蘇州的工業(yè)園區(qū)開設(shè)了一個面積達(dá)10萬平方米的區(qū)域性購物中心，借助歐尚購物中心的旺盛的人氣，歐尚蘇州工業(yè)園區(qū)店2008年實現(xiàn)的銷售額高達(dá)11億元，成為全國、甚至全球銷售額最高的單店。另外，2008年12月歐尚還在昆山開設(shè)了面積超過5萬平方米的歐尚購物中心，在引進了國美電器、特力屋及多個品牌的專賣店后，歐尚昆山店也借助購物中心旺盛的人氣實現(xiàn)了業(yè)績的不斷增長。歐尚自建大賣場、購物中心化不僅可以聚集人氣，而且占總面積相當(dāng)比例的招商區(qū)招商租金收入就相當(dāng)于整個物業(yè)租賃支出的70％至80％，從而大大降低大賣場的經(jīng)營風(fēng)險。購物廣場是歐尚與其他單一超市模式相比的優(yōu)勢所在。歐尚方面表示，購物廣場將作為歐尚優(yōu)先發(fā)展模式，但不一定在所有城市都沿用這種發(fā)展體系，關(guān)鍵還是要由當(dāng)?shù)禺?dāng)時的具體狀況來決定。

本土化經(jīng)營之慎

零售商業(yè)所面對的是最終消費者，而他們的消費行為與購物習(xí)慣是受文化傳統(tǒng)、生活方式、居住地理與氣候條件等因素影響的。所以跨國零售商很難將海外市場標(biāo)準(zhǔn)化，在經(jīng)營過程中就應(yīng)該本土化扮演著重要角色。而且越接近顧客界面，本土化的色彩就越濃，如選址、商品組合、服務(wù)內(nèi)容、店鋪設(shè)計、促銷手段等方面。歐尚在本土化經(jīng)營上，亦是謹(jǐn)慎用心。

歐尚以為消費者提供價廉質(zhì)優(yōu)的產(chǎn)品和服務(wù)，改善消費者的購買能力和提高消費者的生活水平為經(jīng)營目標(biāo)：以在同一建筑中將越來越多地將高質(zhì)量的商品以越來越低的價格提供給越來越多的顧客作為其經(jīng)營宗旨。歐尚的服務(wù)四寶“你好，謝謝，微笑，再見”和十二原則很好地詮釋了歐尚顧客至上的服務(wù)理念。歐尚還特別注重經(jīng)營中的每一環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)與有序的連接，對于經(jīng)營中的每一個環(huán)節(jié)都采用人工及計算機智能管理相結(jié)合的方式進行科學(xué)管理。歐尚在商場布置上，努力尋求節(jié)省消費者時間的方法，方便消費者購物，使

消費者在實用、整潔、舒適的環(huán)境下購物。歐尚的經(jīng)營作風(fēng)是尊重消費者，使其受到禮貌的接待，耐心聽取消費者各種意見，并給予必要解釋和幫助，及時回答處理顧客提出的問題。這些都讓中國消費者感到了歐尚的高品質(zhì)服務(wù)。

歐尚進入中國初期，來自法國的商品比例占50％左右，但發(fā)現(xiàn)很多國外商品并不能適應(yīng)中國當(dāng)?shù)叵M者的需求，所以后來不斷增加本土商品的比重，在歐尚的店鋪中，中國本土商品的比重已經(jīng)超過了80％。

歐尚為迎合中國人喜歡“挑選”的需要，還增加了貨架上同類商品的供應(yīng)量。甚至在中國不同地區(qū)的分店里出售的商品都會不同，如在上海的分店里出售青團，在成都的分店里出售麻辣醬，在北京的分店里出售烤鴨面皮。

在服務(wù)方面，歐尚還增加了店鋪內(nèi)的服務(wù)人員，以方便與顧客進行溝通，適應(yīng)中國消費者的購物習(xí)慣。此外，歐尚的Logo很符合中國的審美觀。歐尚英文店名是Auchan，標(biāo)志是一個大寫的A和一只烏，A代表在田埂上，意義是指歐尚超市是建立在低價的基礎(chǔ)上。Logo色彩也十分鮮明，由紅色和綠色構(gòu)成，紅色為主色調(diào)，顯得特別的喜氣。

重視員工，選拔有道

歐尚在對待員工方面提倡三個分享，即：分享知識，分享權(quán)利，分享財富。歐尚十分重視職工隊伍建設(shè)，努力提高職工的綜合素質(zhì)。歐尚始終認(rèn)為“一個企業(yè)的發(fā)展離不開企業(yè)中每一位員工的努力”。而歐尚在中國的發(fā)展就更離不開中國的員工，它不斷壯大中國員工隊伍，并提高中國員工的工作技能。在分享權(quán)力方面“米里曳”控股模式是最好的表現(xiàn)——身為家族企業(yè)的歐尚將16.22％的股份分給員工。2006年，這一模式也被推廣到中國，歐尚開展“員工持股計劃”，結(jié)合中國的具體情況通過信托方式實現(xiàn)其在中國的約6000名員工持股16.22％。如果員工離開歐尚，可將股份由信托單位買回，再賣給加入歐尚的新員工。

歐尚在剛進入中國市場時全部從法國本土外派管理人員，但是隨著公司的發(fā)展，外派成本明顯上升，中國員工對先進管理制度和方法的掌握，也使外派經(jīng)理的示范引導(dǎo)作用逐漸下降，而且外派人員對本地市場的熟悉程度往往不如本土的經(jīng)理人員。因此實行管理人員的本土化是歐尚集團的必然戰(zhàn)略選擇，采用此種方式對基層員工有很強的激勵作用，每一個員工只要自己努力，都有良好的職業(yè)發(fā)展的機會。目前，已有多名中方員工被提拔為店長，這標(biāo)志著歐尚在本土化的進程中已邁出關(guān)鍵一步。

多方協(xié)調(diào)，低價有方

歐尚進入中國市場十載有余，但是由于其較其他跨國零售商的“蝸牛式”的擴張速度，知名度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及家樂福、沃爾瑪。然而歐尚所到之處無不在當(dāng)?shù)匾慌诖蝽憽＿@與其謹(jǐn)慎的作風(fēng)不無關(guān)系，更重要的是它特有的殺手锏“低價的巨棒”。大型超市在中國競爭通常聚集在價格上，但歐尚的低價殺傷力卻更大些。它的低價策略不是憑空產(chǎn)生的，它需要多方面的配合，才能保證其不斷地運轉(zhuǎn)下去。

地區(qū)協(xié)同優(yōu)勢

歐尚的門店分布是分片區(qū)的，主要聚集在華北、華東、西南，特別以上海為中心的華東地區(qū)門店較為集中。各分店連片經(jīng)營降低了物流成本，可以在相對集中的地區(qū)更好地利用各店的協(xié)調(diào)優(yōu)勢，共享一些后勤支持。歐尚在上海投資1000萬歐元專門設(shè)立采購中心，負(fù)責(zé)歐尚在整個上海地區(qū)及其在中國其他地區(qū)的商品采購。中心的主要任務(wù)是：一是分析消費者的需求；二是完成超市品種系列的構(gòu)成：三是與供應(yīng)商簽署協(xié)議：四是監(jiān)督商業(yè)合同的實施：五是超市內(nèi)部的促銷活動。如此一來，有效地降低了成本，提高了市場競爭能力。2002年，歐尚在上海還成立了配送服務(wù)有限公司，為各門店的統(tǒng)一進貨進一步提供的便利。

自有品牌

歐尚在產(chǎn)品定價時，經(jīng)常采用的是“541”策略。即保證超市內(nèi)50％的商品盈利，40％的商品保本或者微利，而其余10％的商品作虧本銷售。這10％的商品就是超市用來吸引消費者的“魚餌”。而這10％的“餌”有相當(dāng)一部分是歐尚的自有品牌。歐尚從2004年開始就在歐美國家實施了“一歐元產(chǎn)品”的促銷手段，在中國市場，這類低價品也正在增加中。自有品牌低價的空間既減少了超市的損失，也避免了“低于成本價傾銷”的嫌疑。

自建賣場

歐尚在中國的發(fā)展大多采取自建店面的方式，首先與當(dāng)?shù)氐囊患移髽I(yè)以合作或合資的方式成立一家房地產(chǎn)開發(fā)公司。新成立的公司負(fù)責(zé)歐尚超市的基建工程。其開發(fā)的營業(yè)房再賣給歐尚來經(jīng)營。歐尚第一家門店中原店就是歐尚與上海楊浦區(qū)五角場工業(yè)總公司合作建成的。歐尚南京漢中門大街、蘇州、寧波等地的門店都是采用這樣的投資模式發(fā)展起來的。這種自建賣場的模式進一步降低了場租成本。

微妙差價

2005年1月9日，南京河西的歐尚超市正式開業(yè)還不到1個小時，近千斤大米被蜂擁而來的市民搶購一空，只是因為這里的大米賣到了1.08元／500g，僅僅比位于附近的蘇果超市便宜2分錢。而在歐尚掀起的這場低價風(fēng)暴中，各家超市在蛋、米、油等敏感商品上差價都不超過1毛錢，足見低價的微妙之處。在人們生活異常關(guān)注的柴米油鹽醬醋茶的基本生活必需品上1分到1毛的微小差價，吸引力卻是不可小覷的，歐尚正是抓住了消費者的心理狠狠地玩了一把低價的游戲。

歐尚的低價不僅微妙還很有特色。2005年8月新學(xué)期將至，歐尚超市北京豐臺店推出新學(xué)年書本論斤賣的低價喙頭。在鋪天蓋地的黃色降價海報中，“參考書，輔教類、英語類圖書7.2元／500克”、“22開練習(xí)本6元／500克”的紅字格外顯眼。10本才4塊8，還不到5毛錢一本。不少顧客覺得買書本本像買菜一樣，“挺新鮮的”，引得顧客爭先前往。

中國零售商的借鑒之道

隨著我國經(jīng)濟地位的上升和國民生活水平的提高，我國零售業(yè)增長速度明顯加快，對國民經(jīng)濟的貢獻(xiàn)持續(xù)提高，在國民經(jīng)濟和社會發(fā)展中的地位更加重要。我國零售業(yè)將承接前幾年的走勢，繼續(xù)加快發(fā)展，社會消費品零售總額的增長速度將提升到14％左右，規(guī)模達(dá)到8.7萬億元。但是隨著我國逐漸取消對外商投資企業(yè)在地域、股權(quán)和數(shù)量等方面的限制，跨國零售商在中國市場上開始盡情的饕餮。他們依靠雄厚的資本實力、強大的技術(shù)支持、成熟的管理經(jīng)驗、嫻熟的營銷技巧和規(guī)范的運作管理，對中國零售業(yè)形成強大競爭優(yōu)勢。面對外國零售商的強烈攻勢，國內(nèi)分析人士發(fā)出“我們不能眼睜睜地看著國外企業(yè)蠶食我們的市場，中國市場應(yīng)該讓中國本土的零售商占據(jù)主導(dǎo)地位”的呼聲。在這場愈演愈烈的本土與跨國零售商競爭之戰(zhàn)中，從歐尚在中國的發(fā)展戰(zhàn)略中，中國本土零售商大可師夷長技以制夷。

注重規(guī)模更要注重效益

中國本土零售企業(yè)(或許叫商店更貼切些)星羅棋布，但卻是螢螢之火。而跨

國零售商卻是星星之火可以燎原，占據(jù)一隅之后就以其雄厚的資本在中國市場快速擴張，規(guī)模是本土零售企業(yè)的幾倍甚至幾十倍。相形見絀之下，為了應(yīng)對競爭，本土零售商往往通過重組和并購來實現(xiàn)快速擴張，獲得規(guī)模經(jīng)濟，如上海華聯(lián)、北京西單、北京超市發(fā)三強攜手，共同組建北京西單華聯(lián)超市；北京西單、物美、小白羊、燕莎望京、京客隆中國華潤總公司等13家企業(yè)組建首都連鎖商業(yè)集團：上海一百、華聯(lián)、友誼和上海市經(jīng)委直屬的物資總公司歸并整合成國內(nèi)零售業(yè)“航母”——百聯(lián)集團，以及百聯(lián)與大連大商集團合作，組建大商國際有限公司等。還有一些本土中小零售商則嘗試通過發(fā)展自由連鎖來增強規(guī)模優(yōu)勢，實現(xiàn)快速擴張的目的，如2005年大連太陽系便利店連鎖經(jīng)營有限公司與20家自由聯(lián)盟主簽訂協(xié)議，共同組成“星可商業(yè)聯(lián)盟”，旨在集中零散的中小零售商，提高采購優(yōu)勢，降低進貨成本，達(dá)到利益共享。

然而大規(guī)模不一定帶來強競爭力，本土零售商在發(fā)展過程中過于追求規(guī)模，忽視了效益，沒有真正在培育核心競爭優(yōu)勢方面下工夫，結(jié)果還是難以真正與外資跨國零售商相抗衡。歐尚在中國的發(fā)展正給了本土零售商一個很好的示范，它根據(jù)自身的情況(非上市公司)異常強調(diào)贏利性，而非盲目的攀比門店數(shù)，先做強才能做大。所以本土零售商是要擴張和聯(lián)盟，但還要在此基礎(chǔ)上進一步增強自身的核心競爭力，不僅以量取勝更要以質(zhì)贏人。有效益的規(guī)模才是真功夫。

學(xué)習(xí)外商更要尋求差異化

以歐尚為代表的跨國零售商在先進的管理理念和信息技術(shù)上給予本土零售商很大的學(xué)習(xí)空間。甚至有很多本土零售企業(yè)一味去模仿“老外”的業(yè)態(tài)模式、賣場布置方式、組織架構(gòu)等。但是很多模仿只是簡單的復(fù)制并沒有真正掌握別人成功的秘訣。所以狡猾的“老外們”并不懼怕中國人的“抄襲”，怕的是中國人自己的創(chuàng)新。中國市場巨大而且有其復(fù)雜性，中國零售商只要充分利用自身對本土化的了解，在分布區(qū)域，業(yè)態(tài)方式，定位上尋求差異更好的為本國消費者提供更好的服務(wù)，才能在零售業(yè)中“挺起腰桿”。

第一，在區(qū)域的分布上。歐尚主要分布在華北、華東、西南經(jīng)濟發(fā)達(dá)地區(qū)，其他的跨國零售巨頭也主要聚集在東部沿海，隨著這些地區(qū)零售業(yè)的逐漸穩(wěn)定，中西部地區(qū)(尤其是西部地區(qū))日益受到外資零售企業(yè)的重視。但是目前和未來一段時期內(nèi)，他們基本很少涉足中小城市及農(nóng)村市場，這些都為本土零售商提供了發(fā)展空間。對于本土零售商而言，就應(yīng)該開展市場空間的差異化戰(zhàn)略，選擇市場縫隙，在外資不能快速進入的城市快速擴張，這是未來本土零售商市場空間差異化戰(zhàn)略的核心所在。

第二，在業(yè)態(tài)選擇上。歐尚在經(jīng)營大型綜合超市的基礎(chǔ)上加入了構(gòu)建購物中心，大賣場與購物中心的聯(lián)合進一步加強了歐尚的競爭力。中國本土企業(yè)一味的引進和模仿這種模式，卻忽略了這樣一個機會一在其他業(yè)態(tài)上跨國零售商的優(yōu)勢還是不明顯的，比如百貨店、超級市場、精品專業(yè)店、專賣店、便利店等業(yè)態(tài)模式，這些業(yè)態(tài)模式正是本土零售商大展拳腳之地。本土零售商應(yīng)該利用對本土市場更加了解的優(yōu)勢，開創(chuàng)出更加適合中國消費者的業(yè)態(tài)模式，才能真正在與跨國零售商的競爭中，通過業(yè)態(tài)的差異化而獲得競爭優(yōu)勢。

第三，在定位上。目前我國本土零售商競爭出現(xiàn)了雷同化傾向，過分集中于直接價格和間接價格(各種促銷手段)的競爭，而且本土的低價策略完全是競爭的壓力使然，“底”氣不足，沒有一個完善的體系來支撐低價，結(jié)果隨著降價幅度的提高，短期銷售額明顯提高，周轉(zhuǎn)速度明顯加快，但是利潤額沒有增加，甚至出現(xiàn)下降。歐尚的低價卻是低的有“底氣”，有各方的協(xié)同，價低但是盈利水平卻不低。而要解決中國零售業(yè)這一問題的辦法是實施定位差異化戰(zhàn)略。在具有成本優(yōu)勢的情況下，企業(yè)可以將穩(wěn)定的低價策略作為自己的定位，就像歐尚一樣；如果在沒有明顯成本優(yōu)勢，則可以在產(chǎn)品、服務(wù)、環(huán)境、便利和體驗等某一方面形成競爭優(yōu)勢。在美國進行的一項實證研究結(jié)果證明：在每一筆交易當(dāng)中，消費者關(guān)注的有5種利益，它們是價格、產(chǎn)品、易接近性、服務(wù)和體驗。世界上最為成功的零售店鋪僅僅把其中一個方面做得出色(5分)，另一個方面做得優(yōu)秀(4分)，其他三個方面不過達(dá)到行業(yè)平均水平(3分)。這無疑給本土零售商在非價格方面建立競爭優(yōu)勢，提供了強大的理論依據(jù)。當(dāng)然零售業(yè)中的成本優(yōu)勢帶來的利潤也是顯而易見的，歐尚就是最好的例子。所以本土零售商在尋求差異化的同時還是應(yīng)該注重成本的控制和節(jié)約。運用科學(xué)的管理方法和機制，培養(yǎng)和選拔高素質(zhì)的人才，不斷在成本優(yōu)勢的獲得上下工夫。

總之，我們中國零售商要想在自己本土市場上“揚眉吐氣”就應(yīng)該踏踏實實地結(jié)合自身具體情況，像歐尚一樣穩(wěn)重取勝，強中做大，以厚積薄發(fā)之勢應(yīng)對來勢洶洶的“零售老外”。