“膽小鬼游戲”的破解之道

吳　之　閆慶軍

第三方提供的客觀證據(jù)是解決“膽小鬼游戲”的核心所在，合作共贏才是永恒的主題。

中國太陽能熱水器是一個(gè)新興行業(yè)，近10年來年平均增長速度超過20％，2007年全行業(yè)產(chǎn)值已近300億，生產(chǎn)企業(yè)超過3500家。但是，這個(gè)行業(yè)呈現(xiàn)分散化狀態(tài)，排名前20位的企業(yè)，沒有一家能夠形成30％以上的相對壟斷。調(diào)查表明，渠道不穩(wěn)定是這些相對優(yōu)勢的企業(yè)沒能進(jìn)一步做大的主要原因之一。大代理商們集體“跳槽”事件屢有發(fā)生。如皇明在江蘇市場、桑夏在安徽市場、華揚(yáng)在湖北市場，都幾乎一夜間多年積累蕩然無存。在這一時(shí)期，如何加強(qiáng)渠道管理、有效解決渠道沖突就成為企業(yè)最關(guān)注的焦點(diǎn)。

乾峰是中國太陽能行業(yè)中頗具影響力的企業(yè)，2007年年末，遇到了十分棘手的“湖南事件”，這可以看成是渠道沖突中的一個(gè)典型案例。

在乾峰企業(yè)的全國市場上，湖南長沙、常德、岳陽等地的幾家代理商是一支相當(dāng)重要的渠道力量，但近期他們卻成為渠道中的“不安定因素”。由于公司開始在湖南嘗試進(jìn)行第二品牌運(yùn)作，代理商們認(rèn)為這會(huì)嚴(yán)重影響自己的當(dāng)期效益，故而極力反對。為此，他們還推舉了兩名代表到京與公司總部商談，其底限是要么公司把第二品牌在湖南的代理權(quán)全部交與這些老代理商，要么代理商們集體退出，轉(zhuǎn)投其他廠家。

推進(jìn)第二品牌是乾峰公司的戰(zhàn)略性舉措，企業(yè)在這方面無法讓步，而代理商提出“承包”第二品牌的方案顯然也行不通，廠家最擔(dān)心的就是自己受渠道反制。在代理商方面異常強(qiáng)硬的情況下，廠商沖突似乎很難避免。為了順利實(shí)施總體戰(zhàn)略構(gòu)想，乾峰企業(yè)打算“壯士斷臂”，最后的辦法是把這些“不安分”的代理商們?nèi)繐Q掉，這樣做損失會(huì)很大，第二品牌的增量還沒看到，第一品牌的銷量就一下少了一大塊。看來似乎難免兩敗俱傷了。

膽小鬼游戲

在博弈論中有一種“膽小鬼游戲”：一條路，兩輛車各在一端，雙方對沖過去，誰先讓開誰就是“膽小鬼”，這種場面在電影中十分常見。只有四種可能，甲讓或乙讓，同時(shí)讓或同時(shí)不讓。對任何一方來說，上策是自己不讓、對方讓，這樣收益為正，不但贏得短期利益而且在未來贏得更高威信；中策是自己讓了、對方也讓，雙方收益為零；下策是自己讓、但對方不讓，這樣收益為負(fù)。但還有一個(gè)下下策，這就是雙方都不讓，這樣會(huì)丟了性命，使損失最大化。

對乾峰企業(yè)的這次廠商危機(jī)而言，雙方正是進(jìn)入了典型的“膽小鬼游戲”博弈。都堅(jiān)持不退讓，最終的結(jié)果很有可能就是同歸于盡。

進(jìn)一步分析：如果在確切知道對方一定不會(huì)讓時(shí)，自己只剩兩種選擇，讓了是下策，不讓是下下策，兩害相比，讓是唯一選擇。關(guān)鍵問題，是如何“確切知道”對方一定不讓，這時(shí)候另一方的言論是不足信的，因?yàn)榧热粎⒓恿恕澳懶」碛螒颉?，那么虛張聲勢誰都會(huì)做，被對手嚇住就輸?shù)袅吮荣悺?/p>

研究表明：這時(shí)候第三方提供的客觀證據(jù)是解決“膽小鬼游戲”的核心所在。博弈學(xué)指出，信息披露十分重要，如果要保證威脅有效，就要建立由第三方搭建的、全新的信息發(fā)布平臺(tái)。

問題的解決

根據(jù)上述原理，乾峰企業(yè)只有借助“第三方”力量，才能打破僵局。乾峰的方法是進(jìn)行內(nèi)部角色分配，即由高層人士(如老總)代表公司利益出面參與博弈，由中層管理者(如第一品牌的市場管理者)出任第三方進(jìn)行調(diào)解。順序上，調(diào)解方應(yīng)先于博弈方與代理商進(jìn)行接觸，但這個(gè)第三方具體應(yīng)該怎樣做呢?方式上可分為以下五步：

第一步，傾聽：獲取身份

在廠商沖突中，學(xué)會(huì)“傾聽”十分關(guān)鍵。盛怒之下，往往雙方都不夠冷靜，過激言語會(huì)導(dǎo)致以后的“破鏡難圓”，故設(shè)置“隔火墻”，防止博弈雙方直接互相威脅，是相當(dāng)必要的。第三方在雙方攤牌前介入，耐心聽取代理商意見的過程，就是一個(gè)降溫的過程。在這一階段，核心的目的是順帶表明自己的中間人身份，即引發(fā)爭議的決定不是由自己做出，從而獲得“第三方”的地位，為破解僵局埋下伏筆。

第二步，分析：曉以利害

這一階段，第三方應(yīng)該站在老朋友的角度上，幫代理商客觀分析可能會(huì)出現(xiàn)的四種結(jié)果。這個(gè)過程是必要的，因?yàn)閰⑴c博弈的代理商往往不能清晰劃分幾類對策。按前述原理，關(guān)鍵要指出代理商與公司談判，爭取到上策固然好，但一定要避免下下策的最大損失。這時(shí)候代理商一般會(huì)逐漸冷靜下來，基本上也會(huì)承認(rèn)不愿意兩敗俱傷。達(dá)到這一目的，談判的主動(dòng)權(quán)就把握在企業(yè)手中了。

第三步，說理：披露信息

這一階段要對公司的內(nèi)幕進(jìn)行“披露”，這是整個(gè)博弈最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，即搭建威脅信息發(fā)布平臺(tái)，要盡量客觀表述，不能有傾向性。可以指出，公司歷史上從來就沒有在外力強(qiáng)迫下收回決定的先例。無妨舉例說明，在全國很有影響力的代理商某某與某某，都曾由于違反管理規(guī)定，觸及公司底線而被取消了代理資格。這樣的例子，在此時(shí)提及，會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的威懾作用。結(jié)論是代理商憑什么認(rèn)為公司這次會(huì)不得不讓步呢?講完實(shí)例還要分析背后原因，要進(jìn)一步說明，公司這樣做是沒有選擇的。因?yàn)橐芾砣珖溃绻荒芰钚薪?，那么以后損失會(huì)更大，所以即使再惋惜也不能不忍痛割愛。適時(shí)再加上“小道消息”，老總已發(fā)下話來，堅(jiān)決不妥協(xié)。如果其反悔，恐怕連公司的員工都不好領(lǐng)導(dǎo)了。此時(shí)，代理商就能充分意識到問題的嚴(yán)重性，由第三方提供的信息表明，對方的司機(jī)已經(jīng)被綁在車上了，看來是不能退的了。這時(shí)候他們會(huì)開始產(chǎn)生動(dòng)搖，并再次盤算自己退讓后可能受到的損失。

第四步，補(bǔ)償：動(dòng)之以情

這一階段也至為關(guān)鍵，根據(jù)博弈學(xué)原理，此時(shí)要給予退讓方適當(dāng)補(bǔ)償，否則就不能堅(jiān)定其退出的決心。但值得注意的是，此步驟的順序是錯(cuò)不得的，如果在第一階段就談及補(bǔ)償，沒有經(jīng)過“曉以利害”與“披露信息”的過程，補(bǔ)償是沒有效果的。可以表示，支持公司決定，代理商是受了委屈的，公司不會(huì)不看在眼里。在今后的促銷活動(dòng)和廣告宣傳中，會(huì)加大支持力度，幫助大家從市場上爭取到更大的利益。大家多年合作，情誼難得，又何必爭此一時(shí)短長呢?到了這一環(huán)節(jié)，代理商得到了心理上的補(bǔ)償，而且放棄短期利益可以獲得長期利益，虧損并不嚴(yán)重，接受公司決定也就成為唯一選擇。

第五步，收尾：彌補(bǔ)裂痕

第三方應(yīng)恢復(fù)管理者身份，指出：反映市場一線情況是可以的，但今后不應(yīng)再出現(xiàn)此類公開對抗的不服從管理現(xiàn)象。此時(shí)，應(yīng)充分肯定代理商對公司做出的貢獻(xiàn)，這會(huì)對彌補(bǔ)裂痕起到良好作用，表揚(yáng)的話只能等到此時(shí)再講，早了就會(huì)增加調(diào)解時(shí)的難度。最終，當(dāng)公司高層以博弈方身份出現(xiàn)時(shí)，談一些鼓勵(lì)的話就可以了，問題實(shí)質(zhì)上已經(jīng)得到解決，真正的博弈，實(shí)際上早在交鋒前就已經(jīng)完成。

在實(shí)際問題的處理中，乾峰企業(yè)遵循了這樣的博弈規(guī)律，由于此次事件的實(shí)質(zhì)是第二品牌拓展與老代理商利益之間的；中突，兩個(gè)品牌又分屬不同事業(yè)部管理，所以第一品牌的管理方

可以充當(dāng)調(diào)解者的角色。乾峰指派第一品牌市場部經(jīng)理先于公司老總約見代理商代表，一番懇談后即成功破解難題，代理商表示無條件支持公司決定。在這次廠商“膽小鬼博弈”中，乾峰最終得到了上策結(jié)果、獲得全面勝利，既維護(hù)了管理威信，又保存了彌足珍貴的渠道力量。

值得注意的是，這次博弈還使乾峰得到了一個(gè)意外的收獲，由于公司高層與代理商進(jìn)行了充分的交流，公司發(fā)現(xiàn)目前推出第二品牌的時(shí)機(jī)尚未成熟。兩個(gè)月后，公司在全國市場上終止了第二品牌的運(yùn)作，沒有陷入兩面作戰(zhàn)的被動(dòng)局面。中，雙方代理制是合作伙伴關(guān)系而非上下級的簡單命令關(guān)系，由于歷史上的習(xí)慣，廠家在渠道力量日益強(qiáng)大的情況下，還采用過去的命令式管理方法，廠商博弈常常會(huì)出現(xiàn)“頂牛”現(xiàn)象。如果出現(xiàn)兩敗俱傷的下下策結(jié)果，企業(yè)即使達(dá)到目的也往往是得不償失的勝利，付出的代價(jià)過于高昂。這時(shí)候企業(yè)要實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略意圖，必須學(xué)會(huì)站在渠道的角度考慮問題，否則就會(huì)阻力重重，甚至?xí)?dǎo)致更嚴(yán)重的失敗。解決得當(dāng)，則能產(chǎn)生更好的收益?！澳懶」碛螒颉笔堑湫偷牧愫筒┺模谇宓木唧w問題中，由于與代理商進(jìn)行了充分溝通，實(shí)際上形成了一個(gè)正和博弈的結(jié)果，即企業(yè)也從中得到了反思，調(diào)整了第二品牌的戰(zhàn)略思路，最終獲得了銷量的可觀增長，這樣就把一個(gè)原本損人不利己的負(fù)和博弈變成了利人利己的正和博弈。

在廠商之間的渠道博弈中，無數(shù)的“膽小鬼游戲”正在反復(fù)上演，在企業(yè)的渠道管理中，采取什么樣的思維就至為重要。不能總想著自己獲利就行，要兼顧每一位合作者的利益。胡雪巖的“成功學(xué)”中，“前半夜想想自己，后半夜想想別人”，是其最重要的生意經(jīng)。現(xiàn)“膽小鬼游戲”往往是由于沒有充分考慮合作伙伴的利益，把廠商之間的多次博弈與多組博弈當(dāng)成了一次性博弈，過于追求一次性效率。就這個(gè)意義而言，“膽小鬼游戲”是一種危險(xiǎn)的博弈，杜絕其出現(xiàn)才是根本破解之道，而當(dāng)其真的出現(xiàn)時(shí)，能把一個(gè)零和博弈轉(zhuǎn)變?yōu)檎筒┺?，這才是破解“膽小鬼游戲”的最高境界。

博弈并非只是戰(zhàn)勝對手這樣簡單，合作共贏才是其永遠(yuǎn)的主題，這樣的道理并不深?yuàn)W，但唯有充分理解了這一點(diǎn)，我們才能從破解“膽小鬼游戲”的戰(zhàn)術(shù)層面，上升到正確處理渠道關(guān)系的戰(zhàn)略層面中去。