完全長尾時代的商業(yè)特質(zhì)

劉衛(wèi)華

聚沙成塔、聚腋成裘的道理已經(jīng)為很多企業(yè)所認知，但他們并未完全明晰，在未來的商業(yè)時代，以前所謂的那些主流的大規(guī)模的生產(chǎn)方式可能會完全“沙化”。

定位思想催生豐饒經(jīng)濟

互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，顛覆了社會民主權(quán)利的現(xiàn)狀，“去中心化”意識流行，個性化思潮得到空前釋放。受價值觀改變的影響，大眾消費觀念也發(fā)生了巨變，消費者的需求越來越自我，幾乎是要求商家給自己量身定做，而這恰恰就是消費者主權(quán)時代的典型特征。

從農(nóng)業(yè)社會到工業(yè)社會，除了產(chǎn)品服務(wù)的核心功能以外，消費者總是在個性化和低成本兩者(這兩點更多是由商業(yè)模式帶來的)之間平衡抉擇，甚至越來越將“個性化”價值放在第一位。相應(yīng)地，為每個消費者提供個性化、甚至是定制化的產(chǎn)品服務(wù)就是大勢所趨。而網(wǎng)絡(luò)的廣泛應(yīng)用，加速了這種趨勢的進程。

細分定位的方法是滿足顧客個性化需求的有效手段。可以說，《定位》之于廣告人，就如同《圣經(jīng)》之于基督徒。通過細分定位取得成功的案例俯拾皆是，其中，寶潔的洗發(fā)水系列細分定位案例就是最有力的例證之一。

其實，科特勒的《水平營銷》應(yīng)該與《定位》有同樣的地位。它有兩大貢獻：

其一，科特勒一針見血地點到了《定位》思想的短處，即市場不可能無限細分下去，因為過于細分的市場無法支撐一個獨立公司的運營。

其二，《水平營銷》提供了一種不同于縱向細分定位的思維，即通過橫向思維一一種跳躍性的思維方式——使得顧客價值創(chuàng)新多了一種完全不同的方式。

但是，《水平營銷》還是不能逃出認識局限，因為水平營銷本質(zhì)上還是一種基于分眾市場的細分定位思維。雖然《定位》和《水平營銷》兩者思考的路徑不一樣，但是它們共同催生了一個概念，那就是豐饒經(jīng)濟。

豐饒經(jīng)濟不是指商品供給性的豐饒，而是指消費者選擇性的豐饒。但選擇的多樣性與選擇的成本(即認知成本抑或遴選成本)兩者相伴相生，使得一部分附加值抵消。

而且，對于企業(yè)而言，同樣也面臨著三大矛盾：

其一，正如科特勒所言，越來越不具規(guī)模的細分市場導(dǎo)致企業(yè)運營困難和營銷困難。

其二，企業(yè)在提供個性化產(chǎn)品的時候，難以完全解決”有效選擇”和“高效選擇”之間此消彼長的矛盾。

其三，大多傳統(tǒng)企業(yè)難以在規(guī)模經(jīng)濟和個性化訂制的矛盾之間進行抉擇。

而《長尾理論》的出世，使這道難題的解決曙光乍現(xiàn)。

長尾理論與大規(guī)模訂制一脈相承

長尾(Long Tail)是2004年克里斯·安德森在給《連線》雜志的文章中首次使用的詞匯，用以描述亞馬遜(Amazon)、Netflix、Rhapsody等的商業(yè)模式。長尾理論是建立在豐饒經(jīng)濟學(xué)基礎(chǔ)之上的，因此，要實現(xiàn)長尾市場，以下幾點必不可少：

第一，能為顧客提供足夠多的商品(抑或是選擇)是長尾理論的基礎(chǔ)。

第二，克里斯·安德森描述長尾市場最理想的情況是：“純數(shù)字集合器企業(yè)只需要把產(chǎn)品存儲在硬盤上，然后通過寬帶運送它們，生產(chǎn)、存儲和銷售成本接近于零，版稅只有在產(chǎn)品售出的時候才需要支付?！?/p>

第三，幫助顧客快速找到需要的商品才能讓終端商品產(chǎn)生銷售，因此過濾器(搜索或個性化推薦系統(tǒng))特別重要。

亞馬遜的成功在于收集了將近100％的書籍目錄，而其他網(wǎng)絡(luò)書店只能做到90％。對選擇者來說，亞馬遜提供了別人無法提供的接近無限的選擇。這么大的網(wǎng)絡(luò)庫存，其邊際儲存成本卻幾乎為零。同時，亞馬遜網(wǎng)站上的搜索引擎和協(xié)同過濾系統(tǒng)(collaborative filtering)將用戶需求推向長尾，迅速將產(chǎn)品與需求準(zhǔn)確配對。

據(jù)統(tǒng)計，亞馬遜超過一半的銷售量來自它排行榜上位于13萬名開外的圖書，這就意味著，那些不在一般書店里出售的圖書要比那些擺在書店書架上的圖書形成的市場更大。

亞馬遜的案例可以揭示長尾理論的基本原理：只要存儲和流通的渠道足夠大，需求不旺或銷量不佳的產(chǎn)品所共同占據(jù)的市場份額可以和那些少數(shù)熱銷產(chǎn)品所占據(jù)的市場份額相匹敵甚至更大。Netflix、Rhapsody的成功也證明了這個道理。

如果將Amazon、Netflix、Rhapsody的商業(yè)模式的銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù)模擬在圖上，就可以發(fā)現(xiàn)，它們都有符合冪指數(shù)形式的需求曲線(如圖1)，快速下降的部分就是長尾市場。

不言而喻，長尾是一個有著巨大潛能的“藍?！笔袌?。對于“短頭”中的大市場，適合進行單獨運營，而對于“長尾”中的眾多小市場，可以將其集合在一起，以聚成可與主流大市場相匹敵的市場能量，這就是長尾理論的集合器原理，也是長尾理論的戰(zhàn)略指導(dǎo)意義所在。

如果從長尾理論的內(nèi)涵上進一步引申，會發(fā)現(xiàn)，它跟大規(guī)模訂制有著某種緊密的聯(lián)系。戴爾電腦就是采用了基于大規(guī)模訂制的獨特戰(zhàn)略，從而迅速成為個人電腦行業(yè)中舉足輕重的公司。

如果將戴爾的每一個訂單作為一個品類，則每個單品對應(yīng)著一個利基市場，眾多的利基市場集合在一起，就如同是將眾多小市場匯聚在一起，抑或是將無數(shù)個性化的選擇匯聚在一起。相信以訂單為基本品類，將戴爾的銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù)描述成曲線圖，也一定符合冪指數(shù)分布，而且戴爾的商業(yè)模式基本上能滿足長尾模式的三個必要條件：

一、各種各樣的軟硬件搭配方式，意味著戴爾能夠提供無數(shù)個性化產(chǎn)品。

二、訂單系統(tǒng)能夠有效地將客戶推向“長尾”，使他們在長尾中找到自己最滿意的定制品。

三、戴爾利用了延遲概念，在收到顧客訂單后才為顧客組裝個人電腦，加上JIT式的生產(chǎn)模式，因此，戴爾的庫存基本上是零。

從顧客價值的角度來看，戴爾商業(yè)模式承載的核心價值內(nèi)涵和長尾模式是一致的，都是在努力滿足顧客的個性化需求。

從“短頭”向“長尾”演進

現(xiàn)在，阿迪達斯、耐克、李寧等都可以為少數(shù)專業(yè)運動員量身訂做最科學(xué)、最個性化的運動鞋、運動服和其他體育用品，但囿于技術(shù)、成本甚至商業(yè)模式的限制，這樣的高端產(chǎn)品只能停留在小試階段。這種產(chǎn)品要想大量普及，還需要配套技術(shù)的突破，使訂制成本下降到大眾可接受的范圍內(nèi)，但不可否認，它是未來的趨勢。

可見，要想通過長尾模式，為顧客提供高附加值的個性化產(chǎn)品和服務(wù)，并不是一件輕松的事情?；仡橝mazon、Netflix、Rhapsody以及戴爾的案例，發(fā)現(xiàn)它們與傳統(tǒng)規(guī)模生產(chǎn)企業(yè)不只是產(chǎn)品和服務(wù)上的區(qū)別，更是商業(yè)模式系統(tǒng)性的差別。

因此，當(dāng)務(wù)之急是，一方面，我們要隨時關(guān)注新技術(shù)的突破以及新事物的出現(xiàn)，它們很可能是帶來商業(yè)模式成功轉(zhuǎn)型的契機：另一方面，我們更要思考：在現(xiàn)有的技術(shù)等客觀條件下，是否可以巧妙地通過商業(yè)模式設(shè)計，使長尾理論的精髓更為普遍地惠及傳統(tǒng)企業(yè)，以創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益甚至社會效益。

事實上，如果跳出產(chǎn)品概念束縛，跳出組織邊界束縛，甚至跳出產(chǎn)業(yè)邊界束縛，換一個角度來思考，長尾模式的應(yīng)用其

實隨處可見。讓我們先來看看iPod的獨特商業(yè)模式。

iPod，向長尾延伸

2008財政年度，索尼集團凈虧損10億美元，與之形成鮮明對比的是，其直接競爭對手蘋果公司的業(yè)績一路凱歌，遙遙領(lǐng)先。

華爾街分析人士認為，正是由于對網(wǎng)絡(luò)音樂的漠視，才使索尼喪失了和蘋果一較高下的最佳時機。

蘋果和索尼的大戰(zhàn)，不是技術(shù)的競爭，而是商業(yè)模式的競爭。要知道，消費者并不是在購買播放器，而是在購買音樂。在銷售音樂的方式上，索尼以規(guī)模生產(chǎn)為內(nèi)涵的推銷流行音樂的傳統(tǒng)模式，與蘋果的基于長尾平臺抑或規(guī)模訂制的隨心自主點播音樂的新型模式“iPod+iTunes”進行比拼，從訂制附加值的角度來看，高下立判。

蘋果是通過異業(yè)聯(lián)合進行商業(yè)模式再造的成功典范。通過這種方式進行商業(yè)模式再造，的確是一種快捷的方法，時下流行的3C融合(Computer、Commu-nication、Consumer Electronic，即三類電子產(chǎn)品融合的商業(yè)模式)以及TMT模式(Technology、Media、Telecom)是最近比較熱門的商業(yè)模式再造方式，后者尤為典型。由于傳統(tǒng)唱片經(jīng)營狀況日趨式微，于是許多傳統(tǒng)唱片公司紛紛將銷售渠道嫁接到網(wǎng)絡(luò)上，其實質(zhì)就是在進行以訂制附加值為主導(dǎo)的商業(yè)模式再造。此時，如果還以為傳統(tǒng)唱片公司是在拓寬渠道，就不得不說這樣的理解有些落伍了。

利豐，超越生產(chǎn)線

利豐是香港最大的出口貿(mào)易企業(yè)，2006年收入逾90億港元，其出口貿(mào)易服務(wù)主要集中于成衣、流行飾物、玩具、游戲運動用品、家居裝飾品、旅游用品、餐具等消費類產(chǎn)品，目前主要的客戶包括沃爾瑪、可口可樂、迪斯尼、樂高等。一家以提供消費品出口貿(mào)易服務(wù)為主的公司竟然能做到如此規(guī)模，讓人不敢小覷。亞洲企業(yè)被哈佛列入教材的不多，而為利豐，哈佛商學(xué)院就寫了五個不同主題的教案。引得哈佛如此青睞，當(dāng)然不會僅僅是利豐的規(guī)模和業(yè)績，那還會是什么呢?

利豐類似一個“虛擬生產(chǎn)商”，它自己不擁有任何一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，但卻為客戶提供“一次購足”的增值服務(wù)，包括產(chǎn)品開發(fā)、原料采購、生產(chǎn)安排與管理、品質(zhì)監(jiān)控、出口批文一直到裝貨配送的各個環(huán)節(jié)服務(wù)。

能做到這一點，關(guān)鍵在于利豐的供應(yīng)鏈管理——以客戶需求為中心，根據(jù)產(chǎn)品特性、交貨期等各項要求，在全球范圍內(nèi)尋求最佳資源配置，設(shè)計和提供最適宜的供應(yīng)鏈管理服務(wù)，為客戶創(chuàng)造獨特價值。在這個過程中，利豐扮演的是整個供應(yīng)鏈的“資源整合者”與“管理協(xié)調(diào)者”的角色。

依靠獨特的商業(yè)模式，利豐成功實現(xiàn)了對全球40個國家的7500家工廠的資源運籌和整合，在“無疆界”營銷中向客戶提供基于整個價值鏈的增值服務(wù)。

正是這個全球資源的協(xié)調(diào)平臺，使得利豐可以實現(xiàn)以客戶需求為中心、按照訂單靈活設(shè)計的產(chǎn)、供、銷一體化的“訂制化”供應(yīng)鏈。這種“訂制化”供應(yīng)鏈的競爭力不言而喻。

“蘇南模式”，合作的長尾

討論長尾理論的應(yīng)用，有一種模式不得不提，它就是1980年代經(jīng)濟學(xué)界非常關(guān)注的“蘇南模式”。

改革開放以來，江蘇的蘇、錫、常地區(qū)創(chuàng)造了一種富有地方色彩的鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體經(jīng)濟，即“蘇南模式”。浙江等省的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)也是這樣發(fā)展起來的。

以中國紐扣之鄉(xiāng)千年古鎮(zhèn)西塘為例，這里幾百家加工各式紐扣的廠家集中在一起。這些企業(yè)始于大集體時期的農(nóng)村自辦加工作坊，大多是規(guī)模較小的家族式企業(yè)，但各自之間互有分工和協(xié)作，而且非常團結(jié)。在這里沒有“同行是冤家“的概念，有客戶上門，如果自己不能滿足客戶的需要，就會盡力介紹給同行，決不讓客戶空手而歸。

從長尾理論集合的原理來看，這種行業(yè)扎堆現(xiàn)象的本質(zhì)就是長尾集合，它使得客戶個性化選擇的有效性得到更多保障，而每一個相互幫助的成員，則是提升客戶選擇高效性的關(guān)鍵所在。

這個案例不僅是長尾理論在傳統(tǒng)企業(yè)中應(yīng)用的經(jīng)典，同時在商業(yè)模式的概念上，對企業(yè)有更新的啟示。商業(yè)模式的邊界可以是多重的，一個企業(yè)的商業(yè)模式可以成為另一個商業(yè)模式的元素，如果從社會性的立場來重新定位自己，自發(fā)組成更高層面的虛擬商業(yè)模式，同樣能夠達到一種規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。

“完全長尾”是大勢所趨

長尾不是終結(jié)，不斷細分的定位會使短頭中的每個單品進一步分化。換言之，短頭會越來越短，長尾將越來越長，甚至以后沒有短頭存在，這就是長尾模型演變的趨勢。如果將長尾模式、戴爾商業(yè)模式以及社會生產(chǎn)方式的演變歷程聯(lián)系在一起，更容易證明它們之間原本一脈相承的關(guān)系。

從圖2可以看出，生產(chǎn)方式經(jīng)歷了從農(nóng)業(yè)社會的定制生產(chǎn)，到工業(yè)社會的規(guī)模生產(chǎn)，再到后工業(yè)化時代的大規(guī)模訂制，因此，工業(yè)化時代的規(guī)模生產(chǎn)方式是一種前進中的迂回。這種迂回，也是因為當(dāng)時代的生產(chǎn)技術(shù)水平無以有效破解前述三大矛盾。它在一定程度上壓抑了消費者對個性化需求的追求，使得大眾不得不在個性和成本之間做一個退而求其次的選擇。

盡管工業(yè)化的規(guī)模生產(chǎn)以“節(jié)約大量成本”的方式創(chuàng)造顧客價值，但是依然無法替代大眾對個性化的追求?，F(xiàn)代賣場的出現(xiàn)，在一定程度上破解了高效選擇和有效選擇之間的矛盾，是一種更為高級的商業(yè)模式。

通常，能以異平尋常的速度成長的企業(yè)，一定是提供了一種被過于壓抑且消費者非常渴求的價值?，F(xiàn)代零售終端空前高速發(fā)展的事實，也印證了顧客對個性化產(chǎn)品訂制附加值的認可和追求程度。這應(yīng)該算是克里斯·安德森長尾理論的一種現(xiàn)實演示了。

現(xiàn)實中，利用訂制附加值的方法促進銷售的例子并不少見。徐福記的糖果、喜之郎的果凍，都是散裝售賣，大家已經(jīng)習(xí)以為常，沒有人去思考其中訂制附加值的營銷價值。速凍餃子曾經(jīng)也是散裝售賣的，但是隨著商務(wù)部《速凍面米食品行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)》的出臺，不得不整包賣了，但因為不能隨心所欲地組合自己喜歡的口味，不少消費者選擇放棄，速凍餃子一下子失去了不小的銷售量。僅僅因為銷售方式做了微小的改動，整個商業(yè)模式的價值內(nèi)涵卻發(fā)生了根本性改變，反過來，也不得不讓人承認個性化訂制的營銷魅力。

盡管現(xiàn)代賣場還有一些改進的空間，但是對于現(xiàn)代賣場的前景，我倒有個較為大膽的預(yù)測。我不太認同它會一直是商業(yè)模式“常青樹”的提法。試想，一旦越來越多的實體產(chǎn)品能像唱片一樣，逐漸以網(wǎng)絡(luò)銷售取代實體店銷售，越來越多的實體產(chǎn)品像戴爾電腦一樣，無庫存、無陳列銷售，現(xiàn)代賣場還會是主流么?換一個說法更容易理解，在規(guī)模生產(chǎn)方式下，需要現(xiàn)代賣場這種第三方實體來對顧客平衡其對訂制附加值和低成本的追求，在大規(guī)模定制下，這種第三方的價值就不需要了。

筆者是想說明，現(xiàn)代賣場中所蘊含的訂制附加值完全可以通過企業(yè)的商業(yè)模式再造實現(xiàn)，將訂制附加值和工業(yè)化規(guī)模生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟這對矛盾體通過現(xiàn)代信息技術(shù)予以逐漸統(tǒng)一。既然如此，對于供應(yīng)商而言，何必要第三方來瓜分有限的價值創(chuàng)造呢?

長尾理論不是一個純粹的營銷理論，而是商業(yè)模式理論，面對完全長尾的大趨勢，相信長尾理論只是一個開場白而已。如果要問未來主流的商業(yè)模式是怎么樣的，很難說清楚，但為顧客創(chuàng)造相對低成本的訂制化價值必將成為商業(yè)特質(zhì)所修煉的方向。