突破中層斷檔

陸宇馳

空降或內(nèi)部提拔,為何總難如人意?

“?！?樓層顯示定格在32,王瀅走出電梯,習(xí)慣性地右拐,但走了幾步突然停下了,搖了一下頭轉(zhuǎn)身向另一側(cè)的西翼辦公區(qū)走去,臉上無奈而自嘲的淺笑旁人幾乎無法感覺到。前臺的電子日歷上顯示著“2009年4月6日”。六年前的今天,王瀅作為第一批員工加入立天世紀(jì);今天,人力資源部在等她辦理離職手續(xù)。

勤懇的元老

2003年夏,王瀅看到了立天世紀(jì)的招聘廣告,勤懇踏實又有經(jīng)驗的她沒費什么力氣就獲得錄用。很長一段時間里,整個部門只有她一個人打理,公司的每個員工都認(rèn)識王瀅,各部門的工作流程她都可以倒背如流,很多私人的友誼也逐步建立了起來,在很多規(guī)章制度還不夠完善的地方,王瀅等元老的意見成為了不成文的規(guī)定和準(zhǔn)則。在當(dāng)初一起進(jìn)公司的姐妹眼里,盡管沒有任命,她就是這個部門的負(fù)責(zé)人,公司不在編制的中層一員,甚至暗地跟她打招呼,希望有機(jī)會被她提拔。

立天世紀(jì)幾年里從幾十個人的小公司發(fā)展成了八、九百人,年銷售幾個億的中型公司。王瀅沒有接受過專門的管理訓(xùn)練,更沒有帶過團(tuán)隊,兢兢業(yè)業(yè)是王瀅自認(rèn)惟一的優(yōu)勢,面對日益龐大的公司和復(fù)雜的工作,她感到了緊張和壓力。為了完成越來越多和越來越細(xì)化的工作,王瀅陸續(xù)招來了幾位大學(xué)剛畢業(yè)的新人做助理,她手把手地把事務(wù)性工作教給他們,關(guān)心他們的工作和生活,而這些年輕人也都把王瀅看成老師和長輩。

“過客”空降兵

然而,隨著近年來產(chǎn)品日趨同質(zhì)化和市場競爭的加劇,立天世紀(jì)的贏利能力略有下降,奉行多年的商業(yè)模式面臨從原先的單純提供產(chǎn)品向同時提供產(chǎn)品和解決方案的重大轉(zhuǎn)變,這對內(nèi)部人力資源和組織架構(gòu)都提出了很高的升級要求。

總裁羅劍有著巨大的創(chuàng)業(yè)熱情和使命感,想讓民族品牌走向世界,但是他又是個溫和念舊的人,很多時候不像企業(yè)的老總,倒很有“大家長”的味道。面對挑戰(zhàn),羅劍決定引進(jìn)更多有國際化經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人,從里到外提升立天世紀(jì)的人力資源水平和綜合競爭力,同時也讓共同創(chuàng)業(yè)的同仁們有提高個人價值的機(jī)會。

2006年10月,曾在世界500強公司KE和著名咨詢公司美之世任職的沈斌成為了立天世紀(jì)首批空降兵之一,擔(dān)任王瀅所在部門的總監(jiān),王瀅等直接向他報告。訓(xùn)練有素、經(jīng)驗豐富的沈斌通過與羅劍、各部門經(jīng)理和王瀅等人的一輪溝通,立即診斷出了立天世紀(jì)需要作出重大變革的幾個關(guān)鍵點并且得到了高層的認(rèn)可和嘉許。

為了配合新商業(yè)模式的推出,在空降兵團(tuán)的影響和新老管理團(tuán)隊的共同努力下,一系列內(nèi)部變革、流程再造和人力資源提升計劃陸續(xù)出臺,其中也包括組織架構(gòu)和各部門人員職能調(diào)整方案。沈斌等中層領(lǐng)導(dǎo)人利用部門會議、管理周會、非正式的談話、項目慶功會甚至午餐、午茶時間,隨時向同部門或跨部門的同事傳遞著公司的信息,聽取大家的反饋并進(jìn)行積極的調(diào)整和完善。中層領(lǐng)導(dǎo)的主動溝通使很多基層員工開始通過電子郵件、論壇、便條等反映自己的想法和對公司發(fā)展的期望。

隨著變革實施逐步深入,沈斌開始發(fā)現(xiàn)一些特別的事情:王瀅經(jīng)常和部門里幾個年輕人在公司咖啡吧或走廊里開“小會”,一看到自己就嘎然而止,各自散去;部門會議上越來越難以看到大家主動發(fā)言、激烈討論的場面;越來越多的階段性任務(wù)被拖延或走樣,而且找不到什么不可抗拒的客觀原因;剛來公司時跟自己無話不談的同事開始疏遠(yuǎn)自己。王瀅經(jīng)常在辦公室含沙射影地抱怨變革方案對過去的東西改變太大,令人感到緊張,公司輕松的家庭氛圍幾乎煙消云散。

上級的期望、同級的鼓勵、下級的反感一時間糾纏在一起襲來,令沈斌感到強烈的矛盾和疑惑,與其他總監(jiān)坐下來聊一聊,竟然有同樣感受的不止一位,難道哪里出了問題?

“Robin”,羅劍總是這樣稱呼沈斌,“我覺得我可能太心急了,這一年半我聽到太多關(guān)于你的負(fù)面反映,大部分來自你自己的部門。公司確實需要改變和發(fā)展,可我怕如果像現(xiàn)在這樣下去,變革不成,人也走光了。

Robin,我對不住你,我想你……”2008年5月,沈斌終于在羅劍辦公室里聽到了半年來一直縈繞在自己腦海的話語。

“羅總,您不用說了,我明白,改革無論成敗總要付出代價,只是現(xiàn)在很多事情做了一半就要流產(chǎn)有點可惜。我父母跟我姐在國外多年,來信叫我去看看,我想下個月正好合同期滿就跟您告辭了?！?/p>

再覓外援

2008年,金融風(fēng)暴席卷全球,裁員倒閉停產(chǎn)的消息日多。立天世紀(jì)的訂單也驟減了80%,改革的車輪暫時停止了轉(zhuǎn)動,羅劍又陸續(xù)送走了幾位當(dāng)初重金禮聘的部門總監(jiān),公司的熱鬧勁漸漸平息下去,支持改變和反對變革的聲音同時銷聲匿跡了。

王瀅終于被提拔為部門總監(jiān),薪水自然不及當(dāng)初的空降兵團(tuán),但羅劍還是希望她能夠把從沈斌那里學(xué)到的知識和經(jīng)驗發(fā)揮出來,憑借元老的忠誠和對公司業(yè)務(wù)的熟悉,協(xié)助自己把公司盡快帶出危機(jī)。王瀅感激得熱淚盈眶,信誓旦旦要為公司鞠躬盡瘁。

王瀅做得最多的工作就是以自己的親身經(jīng)歷,在大會小會上教育大家要對企業(yè)忠誠,要珍惜家庭式的氛圍,而沈斌的經(jīng)驗根本就沒有被復(fù)制下來。其他部門也無法指望從她的部門得到一點有助于服務(wù)模式轉(zhuǎn)軌和相關(guān)人才培養(yǎng)的咨詢意見和市場信息,而這些可是新的市場環(huán)境下這個部門應(yīng)該體現(xiàn)的主要價值之一。

半年又快過去,市場需求依然低迷,與立天世紀(jì)掌握著同樣核心技術(shù)的競爭對手倒又出來了好幾家,有的還是原來被羅劍嗤之以鼻的“山寨”軍拿到國家牌照轉(zhuǎn)成的“正規(guī)軍”。

企業(yè)不能在危機(jī)里坐等辛苦取得的市場份額被對手蠶食鯨吞,必須做出改變,一周前,羅劍又通過獵頭公司確定了一位新總監(jiān)人選,五一節(jié)以后正式報到,老臣王瀅自視處境也已經(jīng)自動提出辭職。

CBD中央綠地景觀湖畔的木板路上,羅劍久久立著,他在想:中層領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)盤上還會有幾番上下呢?

點評一

促成新老員工“競合”

■ 文 / 朱丹

靠著少數(shù)元老的忠心耿耿,一家小公司在幾年內(nèi)迅速成長。但是,隨著企業(yè)不斷壯大,以及戰(zhàn)略方向和經(jīng)營模式的調(diào)整,組織架構(gòu)和人員配置的改變卻成為棘手的問題。結(jié)合本案,我的建議是:

一、不能簡單依靠“換人”

外部市場環(huán)境的變化導(dǎo)致了經(jīng)營戰(zhàn)略的變化,因此公司的經(jīng)營模式、組織結(jié)構(gòu)及其對人員能力的要求也隨之變化。作為公司總裁的羅劍沒有將這些變化及時、清晰地傳達(dá)給所有員工,也沒有將對員工的新要求系統(tǒng)地告知員工,更沒有設(shè)計出一整套提高企業(yè)及員工素質(zhì)能力的解決方案,只簡單地寄希望于“換人”來解決問題,這樣做過于心急且不切實際。

二、自上而下貫徹新的行為準(zhǔn)則

企業(yè)發(fā)展的大方向確定之后,高層管理人員就應(yīng)該將既定的愿景和戰(zhàn)略落實、細(xì)化成為日常工作的行動方針,并根據(jù)職能定位的不同制訂出行為準(zhǔn)則。在本案例中,企業(yè)老總幾乎完全依靠中層“空降兵”來牽頭對公司進(jìn)行改革,而不是事先在公司內(nèi)部做好充分的溝通,并根據(jù)公司轉(zhuǎn)型以后的職能需要制訂行動準(zhǔn)則。這在很大程度上導(dǎo)致了員工的無所適從和管理紊亂。

三、新老員工“競合”,推動企業(yè)發(fā)展

其實通過引進(jìn)“空降兵”來充實管理團(tuán)隊并提高綜合管理水平本無可厚非—“空降兵”能帶來新知識、新方法;“公司元老”又有著對企業(yè)的充分了解和忠誠度—理論上,新老員工之間的競爭與合作,是推動企業(yè)發(fā)展的動力。然而,羅劍卻犯了方法上的錯誤:他沒有及時明確地處理“空降兵”與“元老”之間存在的矛盾并拿出具體方案,由此造成了老員工情緒上的抵觸甚至是離職,“空降兵”不能真正融入團(tuán)隊,制訂的系列改革方案也付諸東流。

(作者系荷蘭奈耶諾德工商管理大學(xué)客座教授)

點評二

高層支持是堅實后盾

■ 文 / 錢國新

立天世紀(jì)已經(jīng)到了非變不可的時候了,中層的頻繁更替,創(chuàng)始人兼總裁羅劍要承擔(dān)部分責(zé)任。公司中層領(lǐng)導(dǎo)要想盡展自身才華,引領(lǐng)變革,公司高層領(lǐng)導(dǎo)必須要全力配合。我的建議是:

1、羅劍必須退居幕后,并且顯示出堅決支持中層領(lǐng)導(dǎo)的決心。羅劍雖然有著巨大的創(chuàng)業(yè)熱情和使命感,并且希望讓民族品牌走向世界,但他的“大家長”風(fēng)格,在過去能取得成功,在現(xiàn)在和將來則未必。從本案例看,羅劍應(yīng)該清楚,他原有的思路、方式必須做徹底的改變,而能幫助他實現(xiàn)改變的,就是尋找能執(zhí)行變革的帶頭人。沈斌和王瀅的離開并不可怕,怕的是羅劍沒了持續(xù)進(jìn)行變革的決心,羅劍不但自己要成為變革的支持者,而且要成為變革的激勵者,充分授權(quán)并信任中層領(lǐng)導(dǎo)展開工作。

2、羅劍要為變革付出一定的代價。而這個代價包括需要讓一些“老臣”離開或退居二線。曾經(jīng)成功過的企業(yè)往往會被過去的成功所“籠罩”;曾經(jīng)成功過的人,往往會無數(shù)次地描繪過去成功的經(jīng)歷,不時還會流露出一種驕傲的神情。這種“籠罩”、這種“神情”往往會逐漸形成對變革的抗拒。王瀅經(jīng)歷過“立天世紀(jì)在幾年里從幾十個人的小公司發(fā)展成了八、九百人,年銷售幾個億的中型公司”的過程,并且自以為“兢兢業(yè)業(yè)”。如果沒有外力驅(qū)動,自己不可能做出改變。羅劍應(yīng)該明白“溫水里的青蛙跳不出鍋子”這一道理,及時妥善安排好一些像王瀅這樣的“創(chuàng)業(yè)型”員工的出路,而對于那些阻礙變革的員工,必須果斷進(jìn)行清除,這是羅劍必須付出的代價。

3、羅劍本人應(yīng)該轉(zhuǎn)變思路,大膽支持變革,決不可以被一些“噪音”所左右。沈斌的離開應(yīng)該引起羅劍的反思。羅劍應(yīng)該明白,公司在轉(zhuǎn)型前,應(yīng)該先讓員工、特別是管理層轉(zhuǎn)變思路,使公司上下一心,支持變革。否則,執(zhí)行變革的中層領(lǐng)導(dǎo)再有能力,也只能黯然離去。

(作者系立邦涂料中國集團(tuán)人事行政總監(jiān))