鐵姆肯公司的新能源籌碼

于　偉

它將軸承制造在中國的戰(zhàn)略切入到了風(fēng)能領(lǐng)域

全球金融危機(jī)的影響越來越嚴(yán)重,這給仍在征戰(zhàn)的F1賽事帶來了消極的影響。不過,美國NASCAR汽車賽事卻一邊獨(dú)好。數(shù)以億計(jì)的觀眾被這個(gè)美國本土汽車賽的速度和力量所征服。目前,在NASCAR賽事中的頂級車隊(duì)HENDRICK MOTORSPORT、JOE GIBBS及ROUSH FENWAY都在極力尋找超越對手的方法。而JOE GIBBS的策略是,與有110年歷史的位于美國俄亥俄州坎頓的鐵姆肯公司(TIMKEN)合作,共同研制“未來之車”。

鐵姆肯公司用了三年時(shí)間,在突破了NASCAR對于參賽車型的限制基礎(chǔ)上,運(yùn)用其先進(jìn)的涂層技術(shù)、專用合金鋼以及一體化輪轂軸承等,重新打造了賽車的懸架裝置和動(dòng)力傳輸系統(tǒng),這令JOE GIBBS車隊(duì)成績大為提高。

鐵姆肯是全球第三大軸承制造商和美國最大的軸承制造商。過去百年中,鐵姆肯公司一直憑借其技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)著世界軸承制造的變革。而即使在本輪金融危機(jī)嚴(yán)重影響下,鐵姆肯也沒有出現(xiàn)衰退,其2008年的營業(yè)收入同比增長8%,達(dá)到了57億美元。

鐵姆肯公司中國區(qū)總裁馮世龍接受《經(jīng)理人》采訪時(shí)表示:“這主要獲益于全球工業(yè)市場的強(qiáng)勁需求,附加費(fèi)用,價(jià)格定位,貨幣匯率浮動(dòng),以及航空和能源領(lǐng)域的收購項(xiàng)目等。” 不過,馮世龍指出:“汽車市場的需求下降,也抵消了鐵姆肯公司在其他方面的獲利?！?/p>

現(xiàn)在,馮世龍希望在中國加速擺脫和那些國際競爭對手的角逐,并且還能通過介入航空和能源領(lǐng)域扎根中國。

差異化競爭

在鐵姆肯擔(dān)任過25年管理工作的馮世龍,出任中國區(qū)總裁不久就遭遇到了這場金融危機(jī),而更令他緊張的是,世界軸承制造領(lǐng)域的前五大競爭對手也全部進(jìn)入中國。比鐵姆肯在全球軸承制造企業(yè)中排名更為靠前的跨國企業(yè),如德國FAG、瑞典SKF在中國已經(jīng)進(jìn)入實(shí)質(zhì)性的擴(kuò)張。德國FAG在廣為爭議中,收購了中國西部最大的軸承企業(yè)—西北軸承后,攫走中國鐵路軸承25%的市場份額,并以利潤太薄為由停止了西北軸承的鐵路軸承產(chǎn)銷,至此,曾經(jīng)的中國軸承行業(yè)的龍頭企業(yè)—西北軸承淡出市場,其技術(shù)、品牌、市場全部被FAG控制;而世界軸承業(yè)排名第一的瑞典SKF也將中國浙江的新昌皮爾、常山皮爾納入其軸承王國的版圖。鐵姆肯如何與對手比拼?

馮世龍發(fā)現(xiàn),競爭對手在中國的發(fā)展有一個(gè)明顯的路徑,就是從合資到控股再到獨(dú)資?！跋啾葦U(kuò)張戰(zhàn)略,軸承企業(yè)的行業(yè)轉(zhuǎn)向則更具戰(zhàn)略性。那些曾經(jīng)專注于汽車的軸承制造商,正因上游疲軟而陷入困境?！睂?shí)際上,世界軸承制造領(lǐng)域的對手在中國的競技,并不是新鮮事,因?yàn)樵诒泵馈W洲市場早已司空見慣?！案偁幍慕Y(jié)果,除了比拼技術(shù)、價(jià)格之外,各自不會(huì)有未來?！瘪T世龍發(fā)現(xiàn),軸承制造的邊際領(lǐng)域因社會(huì)需求,正在變得舉足輕重。“與其在同一領(lǐng)域競爭,我們不如把軸承制造的邊際領(lǐng)域擴(kuò)大?！?/p>

不和對手硬拼,而將軸承制造在中國的戰(zhàn)略切入到了風(fēng)能領(lǐng)域,馮世龍領(lǐng)導(dǎo)的鐵姆肯向新的領(lǐng)域挺進(jìn)。而對于本次戰(zhàn)略切入,馮世龍解釋有兩大前提:一是中國和全球一樣,都在尋求能夠提供性價(jià)比高,且對全球生態(tài)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)很小的替代能源,而風(fēng)能無疑能夠降低對礦物燃料的需求,同時(shí)是一種可持續(xù)發(fā)展的綠色能源;二是國內(nèi)大型風(fēng)電軸承的技術(shù)水平不高,而鐵姆肯在改善發(fā)電效率方面有成熟的核心技術(shù)。

馮世龍擔(dān)任鐵姆肯公司中國區(qū)總裁的第一件事,就是與中國重型設(shè)備制造商湘潭電氣制造有限公司(XEMC)共同投資3800萬美元(其中鐵姆肯持80%的股權(quán)),以合資公司形式生產(chǎn)兆瓦級直驅(qū)型風(fēng)力發(fā)電機(jī)的轉(zhuǎn)動(dòng)主軸的超大型軸承。

風(fēng)能已經(jīng)成為一種證明可行的替代能源,對耐久渦輪和可靠部件的需求正在劇增。到2010年,裝機(jī)容量將達(dá)到160000兆瓦以上。因此,馮世龍看好這一市場前景?！拔覀円褜⒍囗?xiàng)核心產(chǎn)品的生產(chǎn)業(yè)務(wù)引入中國?！瘪T世龍強(qiáng)調(diào)。

實(shí)際上,此前鐵姆肯一直在中國找尋開拓中國風(fēng)電市場的合作伙伴,而這次與湘電攜手,不僅讓鐵姆肯在中國建立起了風(fēng)電軸承生產(chǎn)基地,而且也讓鐵姆肯抽身日益低迷的汽車市場,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。

不過,鐵姆肯在中國的雄心還不止于此,此前鐵姆肯就投資1.19億元,在成都高新區(qū)設(shè)立從事航空產(chǎn)品生產(chǎn)制造的航空精密產(chǎn)品中心。

“鐵姆肯在中國的發(fā)展,將走錯(cuò)位發(fā)展路線,在中國的鐵姆肯工廠,定位各不相同,成都工廠定位高端,主打航空精密產(chǎn)品制造,繼而成為鐵姆肯在亞洲的重要發(fā)展地?！瘪T世龍告訴《經(jīng)理人》。馮世龍表示,他的下一步計(jì)劃就是要使鐵姆肯成為中國大飛機(jī)項(xiàng)目的供應(yīng)商。

組建“共同體”

在2009年1月21日的一次客戶答謝晚宴上,馮世龍引用美國近代詩人羅伯特 ? 弗洛斯特(Robert Frost)說過的一句話,他說:“更多的人黯然離世不是由于工作操勞,而是出于極度憂慮;原因就是他們只是在憂慮,而非落實(shí)到工作去改變不佳的現(xiàn)狀。”

馮世龍并不愿意過多地關(guān)注金融危機(jī),“誰都無法預(yù)測在2009年任何一個(gè)行業(yè)的未來,一年前,又有誰會(huì)想象到目前的經(jīng)濟(jì)形勢?”

鐵姆肯公司的高層管理者都有一種共識:中國應(yīng)該是鐵姆肯公司的本土市場?！氨就潦袌觥辈⒉皇氰F姆肯公司的獨(dú)創(chuàng),很多跨國公司都有這種理念。但鐵姆肯的本土市場確有些與眾不同:

打造“共同體”!就是積極與中國權(quán)威企業(yè)保持戰(zhàn)略合作關(guān)系—去年12月,鐵姆肯與中信重工簽署了戰(zhàn)略合作伙伴協(xié)議。按照合作協(xié)議,鐵姆肯公司將發(fā)揮其在動(dòng)力傳動(dòng)和摩擦管理方面的優(yōu)勢,提供高品質(zhì)的產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)等。馮世龍表示,這種“共同體”關(guān)系超越了相關(guān)市場或合同交易的時(shí)間跨度、范圍和潛力。

擴(kuò)充本土人才。經(jīng)過多年的發(fā)展,鐵姆肯在中國已經(jīng)擁有一支約250人的工程師隊(duì)伍,近4000名員工,8個(gè)辦事處,2個(gè)工程技術(shù)中心。鐵姆肯有一個(gè)叫“核心培訓(xùn)”的項(xiàng)目。這是一項(xiàng)歷時(shí)5個(gè)月的脫產(chǎn)培訓(xùn),內(nèi)容側(cè)重于技術(shù)和產(chǎn)品方面,主要針對銷售工程師、應(yīng)用工程師、服務(wù)工程師等三類工程人員。所有入職的工程師都必須接受這個(gè)培訓(xùn)。馮世龍動(dòng)情地表示:“我希望鐵姆肯公司的每一個(gè)員工都能夠分享公司的成長?！?/p>

“中國是一個(gè)非常獨(dú)特的市場,在這里很難套用過往的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制成功。在中國做同一件事情的速度要比在美國或者歐洲至少快幾倍。”馮世龍強(qiáng)烈意識到,金融危機(jī)只是讓經(jīng)濟(jì)回到了過去,而競爭卻會(huì)上一個(gè)臺階。