企業(yè)人力資源的薪酬和激勵制度

柴世忠

摘要：企業(yè)的薪酬和福利制度好壞將直接影響整個企業(yè)的效益，因此對于一個優(yōu)秀的企業(yè)而言，制定合理的薪酬和福利制度是必要也是必須的。薪酬制度對于企業(yè)來說是一把“雙刃劍”，使用得當(dāng)能夠吸引、留住和激勵人才;而使用不當(dāng)則可能給企業(yè)帶來危機(jī)。

關(guān)鍵詞：薪酬 激勵制度

1 激勵性的薪酬政策的制定

雙因素理論認(rèn)為，薪酬只是一種保健因素，不會對員工有激勵作用。傳統(tǒng)的薪酬體系設(shè)計也缺乏激勵因素。其實只要對薪酬體系進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計，同樣是可以起到激勵作用的。

在保證公平的前提下提高薪酬水平。從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關(guān)心薪酬的差別程度高于對薪酬水平的關(guān)心。所以薪酬體系要想有激勵性，保證其公平性是必須的。公平性包括內(nèi)部公平和外部公平。對外公平要求企業(yè)的薪酬水平與行業(yè)的薪酬水平要相當(dāng)。對內(nèi)公平要求企業(yè)按貢獻(xiàn)定薪酬。如果員工感覺報酬分配不公，他們就會感覺不滿，只有保證公平，員工才能正常工作。但是僅僅保證公平是不夠的。要想有激勵效果，還要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成對外競爭優(yōu)勢，員工會有優(yōu)越感，認(rèn)識到企業(yè)對自己的重視，有較高的工作積極性。

要重視薪酬與團(tuán)隊的關(guān)系，以團(tuán)隊為基礎(chǔ)開展項目，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊內(nèi)協(xié)作的工作方式正越來越流行，與之相適應(yīng)，應(yīng)該針對團(tuán)隊設(shè)計專門的激勵方案和薪酬計劃，其激勵效果比簡單的單人激勵效果好。團(tuán)隊獎勵計劃尤其適合人數(shù)較少，強(qiáng)調(diào)協(xié)作的組織。另外在設(shè)計薪酬系統(tǒng)時，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使員工有一定的安全感，激勵薪酬措施才會有效。薪酬激勵是最重要、最常見的一種物質(zhì)激勵手段。這種手段易于企業(yè)控制，變化因素少，可以起到事半功倍的效果。

在競爭環(huán)境動態(tài)性不斷加強(qiáng)、人才競爭愈發(fā)加劇的背景下。為了保持組織員工隊伍的基本穩(wěn)定和活力，長期激勵成為一種廣為應(yīng)用的薪酬激勵方式。所謂長期激勵，是指獎勵支付周期在12個月以上的可變薪酬。其內(nèi)在含義實際上是強(qiáng)調(diào)支付的遞延性。即通過員工與公司的某種協(xié)議把公司給員工的報酬推遲到將來的一個日期支付。從內(nèi)容上看，長期激勵一般包括：與股票(股權(quán))相關(guān)的權(quán)益性激勵計劃、長期性的績效獎勵計劃，以及一些具有特別針對性的福利及退出補(bǔ)償計劃。

2 基于“虛擬股權(quán)”實現(xiàn)價值增值

非上市企業(yè)首先不具備股權(quán)的外部流通性，沒有在資本市場上發(fā)行流通股票：同時國有資產(chǎn)(股權(quán))的處置也不可單純從組織內(nèi)部角度按經(jīng)營意圖隨意進(jìn)行，從而使得非上市國有企業(yè)并不具備實施傳統(tǒng)股權(quán)、股票激勵計劃的基礎(chǔ)。但這并不意味著非上市的國有企業(yè)在長期激勵上沒有操作空間，實際上一些特殊的激勵模式為其提供了豐富的選擇余地，“虛擬股權(quán)計劃”便是在實踐中比較適用的一種方式。

所謂“虛擬股權(quán)”，即是將公司股份以模擬的方式授予激勵對象，以公司某項績效單位的水平作為虛擬股權(quán)的股價。虛擬股權(quán)的持有者不具有對公司實際股份所有權(quán)以及與此相關(guān)聯(lián)的治理決策權(quán)，也不允許對虛擬股權(quán)進(jìn)行全額(拋售)兌現(xiàn)，通常只被授予增值分紅權(quán)，即在一定的期限后兌現(xiàn)虛擬股價的增值部分。特別值得注意的是，虛擬股權(quán)作為一種模擬方式，可以在必要的時候與實際股權(quán)進(jìn)行對接，如當(dāng)公司準(zhǔn)備進(jìn)行上市推行股份認(rèn)購的時候，可以較為便利地將授予的虛擬股權(quán)轉(zhuǎn)化為實際股份。如持有虛擬股權(quán)的激勵對象可以在某些條件下以約定的某個初始價格進(jìn)行購入，將虛擬股權(quán)轉(zhuǎn)化為實際股權(quán)，由于虛擬股權(quán)方案具備以上的靈活性和延展性特征，它為我國許多非上市的國有企業(yè)所應(yīng)用。

3 向核心集中合理評估對象的激勵價值

我國國有企業(yè)改革過程中曾出現(xiàn)過一些運(yùn)作實際股權(quán)來提高企業(yè)激勵水平的實踐，如通過成立員工持股會等形式來實施全員持股計劃等。但隨著實踐的檢驗和新規(guī)范的出臺，員工持股會等形式已經(jīng)不被允許。而且國際上的實踐也逐漸證明，權(quán)益性長期激勵的對象應(yīng)聚集于組織中的核心員工，特別是對組織、部門或項目的整體績效負(fù)有責(zé)任的中高層經(jīng)營者或關(guān)鍵技術(shù)專家，對于目前不少非上市國有企業(yè)已經(jīng)存在的職工股而言，可以以設(shè)計推行虛擬股權(quán)等方案為契機(jī)，適時將職工股回收。回收后的職工股既可于董事會留用,也可在董事會通過后將之與虛擬股權(quán)一道,虛實結(jié)合地向核心激勵對象集中。接下來的關(guān)鍵問題就是針對授予對象如何來配置權(quán)益？即以什么依據(jù)來確定授予量。這就需要對授予對象的激勵價值進(jìn)行評估。通常來說，職位評估和能力評估是兩個最基本的方面，前者基于職位體系關(guān)注對象所任職位的相對價值，后者基于能力認(rèn)證序列關(guān)注對象本身的能力認(rèn)證等級。但針對國有企業(yè)而言，還應(yīng)適度考慮激勵對象的“歷史價值”。國有企業(yè)中有不少中堅骨干企業(yè)在改革過程中起到了重要的作用，但是在激勵方面卻并未獲得與市場水平接軌的激勵性報酬，而對其歷史業(yè)績可以通過長期激勵來進(jìn)行適度的補(bǔ)償。

4 以績效為根本條件

激勵對象實際完成的績效，便是權(quán)益授予的一項根本條件。通過約定績效條件來調(diào)整和控制虛擬股權(quán)等權(quán)益的實際授予量，是一種十分必要的平衡激勵與約束的做法。相對于完全無條件的贈予而言，這也被稱之為“受限制”的權(quán)益授予方式?？冃?biāo)準(zhǔn)是最常用的限制條件，可通過與激勵對象訂立績效合同等方式，來約定對象在相應(yīng)時間段里應(yīng)實現(xiàn)的績效目標(biāo)，及達(dá)到目標(biāo)后可獲得或兌現(xiàn)的虛擬股權(quán)或其他權(quán)益的授予量。有些績效合同中也可約定激勵對象在某些特殊情況下的服務(wù)期，作為授予或兌現(xiàn)其增值權(quán)的條件。

在設(shè)置績效條件時，通常采取的方式是將權(quán)益的授予量與對象的績效實現(xiàn)狀況掛鉤。在設(shè)定基準(zhǔn)授予量之后，設(shè)置與對象實際績效不同水平相對應(yīng)的授予系數(shù)。這樣，激勵對象獲得權(quán)益的實際授予量即為基準(zhǔn)授予量與授予系數(shù)的乘積。這實質(zhì)上實現(xiàn)了當(dāng)期績效和長期績效的統(tǒng)一。前者與虛擬股權(quán)或其他類型權(quán)益的授予量掛鉤，后者則體現(xiàn)為公司單位價值(以每股凈資產(chǎn)值等計)的整體增值。激勵對象只有在當(dāng)期績效和長期業(yè)績上都做出好的成績，才能夠獲得更充分的權(quán)益實際授予量和更高的增值回報。應(yīng)建立人性化績效考核機(jī)制，讓績效考核服務(wù)于員工的發(fā)展，需要充分考慮員工工作的特點(diǎn)，體現(xiàn)以人為本的經(jīng)營理念。在績效考核上形成雙贏的觀念，保證績效考核的真實性和公正性，讓績效管理變得人性化一點(diǎn)。

5 人員新老更迭時的“金色降落傘”

除了權(quán)益性的激勵之外，一些促進(jìn)人員退出的長期性的福利計劃往往被人們忽視。隨著國有企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型或管理體制改革而需要進(jìn)行人事更新，需要引進(jìn)年富力強(qiáng)的新骨干而讓一些擔(dān)任重要職位的“老臣”退出時，退出補(bǔ)償計劃“金色降落傘”計劃會產(chǎn)生積極的作用。

所謂“金色降落傘”，是一種將薪酬福利延長的支付計劃。它一般運(yùn)用于某些高層管理者或關(guān)鍵人員需要退出時，作為一種退出激勵計劃使用；或者在高風(fēng)險的環(huán)境下作為提供給高管層離職保障計劃時使用。一般會約定被授予金色降落傘的對象在離職后的若干年內(nèi)，企業(yè)持續(xù)為其支付較高的工資和福利等待遇；也有的會約定在離職后一次性支付其高額報償(一般超過該人繼續(xù)留在企業(yè)直至退休能夠獲得的收入總和)。這里應(yīng)該指出，與授予對象進(jìn)行比較充分的溝通并就激勵保障條件達(dá)成一致。是金色降落傘計劃成功的重要條件。

在具體的探索實踐過程中，應(yīng)充分結(jié)合企業(yè)的運(yùn)營實際，選擇合適的長期激勵方式；在科學(xué)評估職位價值和能力價值的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)實際績效，并認(rèn)可國有企業(yè)員工的歷史價值，使核心人才和廣大員工、新骨干和老功臣都各得其所，獲得相應(yīng)的長期保障和激勵。相信企業(yè)也必將獲得來自員工的長期承諾與績效回報。