企業(yè)跨國并購中的企業(yè)文化整合

熊必軍

摘要：經濟全球化和入世使得我國的企業(yè)已經走上了國際化戰(zhàn)略經營之路。然而，一場場跨國并購并沒有使企業(yè)在海外的發(fā)展如國內一樣一帆風順，大部分并購沒有取得預期的效果或甚至失敗，其關鍵問題就是沒有重視跨國并購整合中的企業(yè)文化整合問題。

關鍵詞：企業(yè)；跨國并購；企業(yè)文化；整合

中圖分類號：F270文獻標志碼：A文章編號：1673－291X(2009)05－0010－01

一、企業(yè)跨國并購中的文化整合難題

1、國內企業(yè)與國外企業(yè)的文化差異。一般而言，國家文化的差異主要體現(xiàn)在個人主義與集體主義、與權力的距離，對不確定性的接受程度等方面。國內企業(yè)的文化特征，一方面中國人對風險的接受程度高，另一方面又傾向于遠離權力中心，這就導致了國內企業(yè)的成敗往往取決于企業(yè)最高領導，就是通過對下級的直接干預來管理企業(yè)，而下級更多的是服從領導的安排。

2、海外被并購企業(yè)對國內企業(yè)文化的認同度低。目前在國內企業(yè)進行海外擴張的過程中，被并購企業(yè)所在國的員工、媒體、投資者甚至是工會仍然對國內企業(yè)持一種懷疑的態(tài)度和偏見。低價格的產品和低效率的企業(yè)往往還是國內企業(yè)在海外的形象。

3、理念、價值觀、不同文化的沖撞。最為突出的并購后企業(yè)沖突莫過于并購企業(yè)之間不同文化的沖撞，這種沖撞如果不能在短期緩解的話，勢必造成極為嚴重的后果。

4、經營目標的差異。國內企業(yè)在中國的“雙軌制”下的經營手法，勢必與長期在國際市場經營多年以利潤為最重要目標的外國合作伙伴發(fā)生沖突。這種沖突表面反映為文化沖突，但實質是經營利益沖突、戰(zhàn)略目標沖突、經營手段沖突。

5、權力之爭，領導個性的較量問題。國際并購案中另一個文化沖突表現(xiàn)在不同性格的CEO在并購之后所發(fā)生的公司政治上的較量，這與國內企業(yè)間并購之后的上層領導人之間的沖突沒有本質的區(qū)別。

二、企業(yè)跨國并購中文化整合措施

1、在并購前期了解潛在的文化差異和沖突。并購的前期準備過程中，讓并購后整合實施團隊參與到準備過程中，并把文化的差異與沖突作為審慎調查的一部分。

2、樹立合并后企業(yè)的發(fā)展愿景并進行溝通。在并購之前，國內企業(yè)和被并購的海外企業(yè)都會有自己的愿景和相應的戰(zhàn)略，再加之由于國內企業(yè)原有的愿景大多只是針對國內市場而定，因此合并后企業(yè)需要在綜合評估和把握總體的資源、競爭能力、優(yōu)勢、劣勢、機遇以及風險的基礎上，提出合并后企業(yè)的發(fā)展愿景。

3、主動吸收國外企業(yè)先進的文化。國內企業(yè)需要吸收被收購企業(yè)文化中先進的成分，同時還必須有心理準備放棄原有企業(yè)文化中無法被并購企業(yè)所認同的文化因素，通過提升和完善自身的企業(yè)文化來促成部分企業(yè)文化的“同化”。

4、通過管理變革帶動文化變革。考慮到國內企業(yè)很容易遇到的“各持己見”的狀態(tài)，在實施文化整合難度很大的情況下，國內企業(yè)可以考慮通過管理變革的實施來逐步推動被收購企業(yè)文化的改變，并最終實現(xiàn)文化的“同化”或“融合”。

5、聘用具有文化整合能力的人來管理合并后的企業(yè)。在對海外企業(yè)并購后整合的過程中，選擇符合企業(yè)文化整合或變革要求，并且更能夠被整個組織(特別是海外被并購企業(yè))接受的領導人，將會對整合十分有益。也就是說，國內企業(yè)在收購海外企業(yè)后，需要有膽識和魄力聘用國外的企業(yè)家來管理新的全球化企業(yè)，這樣也會使企業(yè)文化整合和文化變革的難度顯著降低。

6、掌握企業(yè)文化形成的機制，推動企業(yè)文化的整合。只有企業(yè)的管理者(特別是高層管理者)身體力行地遵守企業(yè)文化的要求，只有在人才選拔過程中將是否符合企業(yè)文化的要求作為重要的評價標準，只有使企業(yè)的獎懲機制與企業(yè)文化所匹配，只有不斷地對員工進行企業(yè)文化方面的培訓和教育，才能使合并后的企業(yè)文化真正形成，完成企業(yè)文化的整合。

責任編輯柯黎