張軒松：搬磚小工干出600億商業(yè)王國(guó)

文/王中美

張軒松：搬磚小工干出600億商業(yè)王國(guó)

文/王中美

永輝超市董事長(zhǎng)張軒松。

1998年3月，喧囂的福州火車站旁,炮竹聲聲中，一家不起眼的超市開(kāi)張，張軒松緩緩將紅布揭開(kāi)，“永輝超市”四個(gè)紅字清新亮相。27歲的張軒松萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)想到，這個(gè)普通的動(dòng)作，竟揭開(kāi)了一個(gè)600億商業(yè)王國(guó)的序幕。

1.淘金

在很多人看來(lái)，開(kāi)超市很容易，靠資本積攢規(guī)模后，便是坐等合作商送貨，坐等顧客來(lái)消費(fèi)，管好一進(jìn)一出，收錢就行。

但如果真這么容易，當(dāng)國(guó)內(nèi)外超市巨頭把戰(zhàn)火燒到張軒松老家福建時(shí)，當(dāng)?shù)乇就脸芯筒粫?huì)短時(shí)間內(nèi)迅速陣亡，張軒松也就沒(méi)機(jī)會(huì)在夾縫中一枝獨(dú)秀了。

今年1月，永輝在精標(biāo)店基礎(chǔ)上，再次大升級(jí)，變身超級(jí)物種。

規(guī)模同樣不是商超的保命符。過(guò)去，超市升級(jí)為大賣場(chǎng)被認(rèn)為能有效抵抗風(fēng)險(xiǎn)，但電商崛起后，家樂(lè)福、沃爾瑪、華潤(rùn)萬(wàn)家等每年以數(shù)十家的速度倒下，而另一邊，永輝卻仍在全國(guó)新開(kāi)幾十家店，從容擴(kuò)張。

經(jīng)歷兩次血洗，永輝不僅屹立不倒，還逆勢(shì)成長(zhǎng)為中國(guó)零售前三強(qiáng)，這背后顯然有大學(xué)問(wèn)。

這門學(xué)問(wèn)，張軒松得來(lái)不易。

張軒松19歲就進(jìn)了江湖，最初做的事跟開(kāi)超市八竿子打不著——在福州一建筑工地上搬磚。他一度恨死了那幫發(fā)小，要不是被他們慫恿，他才不會(huì)頭腦發(fā)熱，放棄可以跳出農(nóng)門的高中。

本以為到了新天地能闖出名堂，可他是個(gè)無(wú)學(xué)歷、無(wú)技術(shù)、無(wú)資本的“三無(wú)”人員，碰了一鼻子灰后，只能淪落到建筑工地干苦力。

這絕不是張軒松想要的人生，他開(kāi)始拼命找機(jī)會(huì)。

在表哥的引薦下，他東拼西湊3萬(wàn)塊本金，接手了一家啤酒批發(fā)店。

成了“小老板”，但他畢竟年輕沒(méi)經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)商最重要的一條——地理位置被他忽略了，這個(gè)店身處人流稀少地段，原來(lái)的老板就是因?yàn)檫@點(diǎn)干不下去了，張軒松接手后，也只能眼看著每天光掏房租不進(jìn)錢。

他急得滿地打轉(zhuǎn)，整天逼自己想轍。思來(lái)想去，張軒松硬是把自己逼成了開(kāi)行業(yè)先河的人，拿出了“24小時(shí)營(yíng)業(yè)、1小時(shí)送貨上門”這一前所未有的服務(wù)方案。

在那個(gè)出行不算便捷的年代，這招很管用。當(dāng)然，有競(jìng)爭(zhēng)力的前提是拼盡自己的體力，因?yàn)闆](méi)錢雇人，張軒松必須親自騎摩托送貨，不管嚴(yán)寒酷暑，風(fēng)雨無(wú)阻。

苦拼5年后，他一路從三級(jí)代理發(fā)展成了福建省總代，攢下了積蓄，也練就了上等商業(yè)嗅覺(jué)。

張軒松不僅自身完成了從搬磚工到企業(yè)家的逆襲，也通過(guò)員工持股締造出一批億萬(wàn)富翁，其前十大股東中有6位股東財(cái)富超過(guò)7億。

1995年，街上陸續(xù)冒出的一家家超市引起了張軒松的注意，他判斷，這種業(yè)態(tài)不僅商品種類豐富，還給予消費(fèi)者信任，應(yīng)該是未來(lái)趨勢(shì)。張軒松隨即決定跳出啤酒代理的圈子，做一筆更大的買賣。

有了之前的教訓(xùn)，這次張軒松不敢莽撞，他跑遍各家超市做“間諜”，從選址、到品類、到消費(fèi)者喜好一一看在眼里。

不久后，福州市中心的繁華地段，出現(xiàn)了一家100平米的日用品超市——古樂(lè)微利超市。

“微利”不只是口號(hào)。同樣的商品，張軒松比同行少賺塊八毛，希望靠量取勝。這種讓利行為非常受消費(fèi)者歡迎，他的客流量總是比同行多。

期間，張軒松愈發(fā)意識(shí)到，消費(fèi)者對(duì)價(jià)格極其敏感，哪怕便宜幾毛錢也是巨大的誘惑。這個(gè)經(jīng)驗(yàn)，成了他日后大發(fā)展的必殺技之一。

此時(shí)，距離張軒松創(chuàng)辦第一家永輝超市還有兩年多的時(shí)間。如果不是中間出了亂子，這個(gè)時(shí)間點(diǎn)還要提前不少。

經(jīng)營(yíng)超市期間，張軒松走了一步臭棋。他不僅沒(méi)放棄啤酒生意，還貪大求全進(jìn)入了上游的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，成了正走下坡路的榕城啤酒公司股東，并擔(dān)任副總經(jīng)理。

結(jié)果剛?cè)牍?，就碰上了金融危機(jī)，本就身處弱勢(shì)的榕城啤酒，與當(dāng)?shù)亓硗鈨纱笃放频牟罹嘣嚼酱?，張軒松投入的幾百萬(wàn)全泡湯，差點(diǎn)連超市也賠進(jìn)去。

生死存亡關(guān)頭，一位親戚看好張軒松的能力，幫助他渡過(guò)難關(guān)，他才避免了破產(chǎn)的命運(yùn)。

這次痛苦的教訓(xùn)讓張軒松刻骨銘心：生的不碰，熟的不放，做生意沒(méi)有想像中美好，即便你以為萬(wàn)無(wú)一失了，也要先想到失敗。

重新出發(fā)，張軒松一心一意只做超市，且時(shí)刻將危機(jī)意識(shí)放在首位。

在始終以低價(jià)為核心競(jìng)爭(zhēng)力的策略下，他的超市生意越來(lái)越好。1998年，第一個(gè)以“永輝”命名的超市在福州火車站誕生，這個(gè)名字取自永遠(yuǎn)輝煌之意。

自此，就像這個(gè)名字一樣，小店永輝在張軒松的魔力下，挺過(guò)兩劫，數(shù)年后竟變成了永輝帝國(guó)。

2.與狼共舞

第一劫是群“狼”從天而降。

就在永輝超市開(kāi)業(yè)后的第二年，多家國(guó)際商超巨頭在完成一線城市布局后，紛紛進(jìn)入二線城市跑馬圈地。美國(guó)沃爾瑪、德國(guó)麥德龍、臺(tái)灣好又多等，接連涌入福州，在各處建立據(jù)點(diǎn)。

巨頭所到之處，方圓數(shù)公里內(nèi)的中小超市和傳統(tǒng)百貨業(yè)全被血洗，當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的老板們寢食難安，整天將“狼來(lái)了”掛在嘴邊。

同行一批批倒下時(shí)，始終有危機(jī)感的張軒松想到了唯一的活路——改變，做巨頭們沒(méi)有或者做不到的。

可這些巨頭經(jīng)營(yíng)了幾十年，有什么是他們做不到的？

絞盡腦汁之際，一條政府政策打開(kāi)了張軒松的靈感：“杜絕餐桌污染，建設(shè)放心市場(chǎng)。”這是對(duì)傳統(tǒng)臟、亂、差農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的整改令。

這條政策的涵蓋面很大，尋常人也就一看置之，但張軒松卻聯(lián)想到：把生鮮搬進(jìn)干凈、舒適的超市，既受政府和百姓歡迎，又彌補(bǔ)了巨頭們的不足，將避開(kāi)與巨頭的直接競(jìng)爭(zhēng)。

中國(guó)式餐桌講究食材的新鮮和品相，對(duì)生鮮類商品的供應(yīng)鏈和物流要求極高。因?yàn)槭欠菢?biāo)品，本地化屬性較強(qiáng)，國(guó)外巨頭很難在生鮮上做深。

但畢竟民以食為天，作為剛需，在業(yè)內(nèi)有“生鮮活，超市活”一說(shuō)，商超們只把生鮮作為吸引客流的手段，并不指望拿它贏利，甚至寧愿虧本。

張軒松決定將生鮮做成盈利甚至商超的主流。主意打定，他立馬試驗(yàn)，將超市里生鮮區(qū)的面積擴(kuò)大，并在購(gòu)物環(huán)境、農(nóng)藥檢測(cè)、價(jià)格上給消費(fèi)者以安全實(shí)惠的保障。

這一改變立竿見(jiàn)影，整潔有序的環(huán)境、比農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)還便宜10%的價(jià)格，讓消費(fèi)者們趨之若鶩，永輝店里其他商品的銷量也跟著直線上升。

張軒松大喜：有此一招，還怕巨頭們的威脅嗎？他乘勝追擊，又陸續(xù)開(kāi)了數(shù)家門店，其中甚至包括只賣蔬菜、水果、肉禽、活鮮和冰鮮的生鮮專營(yíng)店。而生鮮專營(yíng)這一概念，直到近幾年才正式流行全國(guó)。

由于這種定位下的目標(biāo)客戶都是家庭主婦和上班族，張軒松把店的位置設(shè)在了更加便捷的居民區(qū)，讓他們?cè)诩议T口就能購(gòu)物。

為了保證絕對(duì)新鮮、低價(jià)還能盈利，張軒松又做了兩件開(kāi)行業(yè)先河的事。

其一，在采購(gòu)上，省去所有中間環(huán)節(jié)，一竿子插到底。他組建了一支專門的采購(gòu)大軍，采購(gòu)海鮮時(shí)，買手們直接到海上找漁民進(jìn)貨，并連夜送到超市。

采購(gòu)農(nóng)產(chǎn)品時(shí)，最初也是類似的策略，把整個(gè)園子包下，分級(jí)收購(gòu)。但隨著采購(gòu)規(guī)模的擴(kuò)大和消費(fèi)者對(duì)品質(zhì)要求的提高，張軒松干脆把生產(chǎn)也包了，向農(nóng)民提供種子、化肥和先進(jìn)農(nóng)具，最終產(chǎn)品保底收購(gòu)。這保證了永輝在任何季節(jié)都能及時(shí)供應(yīng)新鮮、低價(jià)的蔬菜瓜果。

其二，有效減少損耗。生鮮損耗嚴(yán)重是大部分超市頭痛的一大頑疾，有的損耗率高達(dá)30%，這也是果蔬盈利難的原因之一。但永輝卻把這個(gè)數(shù)字神奇地控制在了4%以下。

張軒松的秘訣是先從源頭上把好“火候”關(guān)，對(duì)易熟易爛的水果和蔬菜，買手們提前采摘，把物流配送時(shí)間算進(jìn)成熟周期，有效減少了損耗。

第二步是把好員工關(guān)。張軒松在觀察中發(fā)現(xiàn)，一線員工在貨品擺放時(shí)用力的輕重、一次性擺放的數(shù)量、打折處理的時(shí)機(jī)都直接影響到生鮮商品的損耗率。

“他們干最臟、最累的活，拿最少的薪水，誰(shuí)能有激情？”張軒松想出了根本性的對(duì)治方案：合伙人制。

合伙人制通常存在于金融、咨詢等高端行業(yè)，在零售業(yè)還是頭一次。張軒松將之引入永輝后，這破天荒的做法實(shí)現(xiàn)了最大的雙贏。一線員工們把永輝當(dāng)成自己的事業(yè)去經(jīng)營(yíng)時(shí)，不僅生鮮類損耗率大大降低了，連服務(wù)態(tài)度也發(fā)生了很大轉(zhuǎn)變，消費(fèi)者甚至稱像進(jìn)自己家一樣。對(duì)永輝而言，在零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈、人才流動(dòng)加速期，這一機(jī)制有力留住了人才。

有了兩大殺手锏，此后永輝的發(fā)展勢(shì)如破竹，僅3年后，永輝在福州就開(kāi)設(shè)了30家連鎖店，坐上福州零售業(yè)頭把交椅。

此時(shí)，張軒松剛?cè)鲱^，“獨(dú)霸”福州并不是這個(gè)年輕人的目標(biāo)，他想像華潤(rùn)、沃爾瑪一樣，把永輝開(kāi)到更多的城市，實(shí)現(xiàn)異地?cái)U(kuò)張。

3.“瘋子”永輝

在商超業(yè)內(nèi)，有人將張軒松稱為“瘋子”，因?yàn)樗偸遣话闯＠沓雠?。永輝第一個(gè)異地店落在重慶時(shí)，他直接把店開(kāi)在了地下二層，這一堪稱冒險(xiǎn)的舉動(dòng)令外界百思不得其解。

這是張軒松的無(wú)奈之舉，因?yàn)楹玫昝嬖缇蜎](méi)了。之所以堅(jiān)持在重慶開(kāi)店，是想找一個(gè)有前景、市場(chǎng)容量大、又容易掌控的城市，經(jīng)過(guò)多地考察，到處都是工地、城市建設(shè)一片火熱的重慶讓他動(dòng)了心。

這個(gè)地下二層位于江北區(qū)觀音橋，一層的斜對(duì)面200米處是家樂(lè)福，另外一邊則是重慶零售業(yè)的老大——重慶百貨旗下的超市。如此局勢(shì)下，永輝的加入大有“明知山有虎，偏向虎山行”的英雄氣。

可外界不這么看，既是對(duì)手云集，位置又不如對(duì)手便捷，這樣的地方做起了面積5000多平米的同類賣場(chǎng)，明擺著冒傻氣，大家都等著看“瘋子”永輝如何收?qǐng)觥?/p>

張軒松的底氣，依然來(lái)自于生鮮這一剛需的競(jìng)爭(zhēng)力。作為外來(lái)者，他深知摸清當(dāng)?shù)厝说娘嬍沉?xí)慣和選購(gòu)喜好是第一位的。為此，張軒松專門組建拓展部開(kāi)展調(diào)研，摸清當(dāng)?shù)厝说娘嬍称?，再由采?gòu)部門按需采購(gòu)。其背后也依然是強(qiáng)大的供應(yīng)鏈和物流配送體系為保障，讓所有生鮮類商品保持低價(jià)。

一位生鮮事業(yè)部負(fù)責(zé)人介紹：“重慶人都吃花椒，一個(gè)三口之家，平均一個(gè)月要吃掉2斤花椒?；ń穭e人賣二十七八塊，我們就賣十多塊一斤，很多人來(lái)永輝超市一次性買5斤10斤花椒，這就帶動(dòng)了其他商品的銷售?！?/p>

經(jīng)過(guò)兩年的熱身磨合，不少當(dāng)?shù)厝损B(yǎng)成了買生鮮必到永輝的習(xí)慣，兩大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶被大量分流到永輝。第三年，這個(gè)店便創(chuàng)下了營(yíng)收過(guò)億的紀(jì)錄。業(yè)界背后議論：“瘋子”永輝原來(lái)是有金剛鉆的。

有此金剛鉆，張軒松開(kāi)始挑戰(zhàn)更多的瓷器活。隨后幾年，他不僅加快了在重慶開(kāi)店的節(jié)奏，躋身重慶零售業(yè)三強(qiáng)，更進(jìn)一步把門店拓展到了全國(guó)多個(gè)城市，包括競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的北京。

到2009年底，其全國(guó)門店數(shù)量達(dá)107家，營(yíng)業(yè)總額超100億元，晉身中國(guó)快消品連鎖百?gòu)?qiáng)第16位。

2010年，永輝超市順利登陸上交所，張軒松身家超50億。

短短十幾年，他不僅完成了從搬磚工到企業(yè)家的逆襲，也通過(guò)員工持股締造出一批億萬(wàn)富翁，其前十大股東中有6位股東財(cái)富超過(guò)7億，54位骨干員工身價(jià)過(guò)千萬(wàn)。

4.新決戰(zhàn)

插上了資本翅膀，永輝繼續(xù)扶搖直上，每年以60-70家的速度在全國(guó)開(kāi)店。3年后，永輝以305.43億的年?duì)I收領(lǐng)銜全國(guó)超市業(yè)，凈利潤(rùn)率是同行的2倍。到2017年，永輝超市的市值一度翻漲至700億左右，居15家上市超市企業(yè)之首，與之對(duì)應(yīng)的則是，2017年中報(bào)顯示，公司當(dāng)期實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)超過(guò)10億人民幣，同比增長(zhǎng)高達(dá)57%。

然而，這種火熱只屬于永輝。2013年開(kāi)始，傳統(tǒng)零售業(yè)在電商碾壓下陸續(xù)出現(xiàn)關(guān)店現(xiàn)象。是年，沃爾瑪關(guān)閉14家店，麥德龍關(guān)閉7家店，國(guó)內(nèi)連鎖品牌華潤(rùn)萬(wàn)家營(yíng)業(yè)額大幅下滑。

隨后4年，在電商深度滲透、商業(yè)地租上漲、人力成本上漲等多重壓力下，倒下的零售實(shí)體店數(shù)量更是翻倍增長(zhǎng)，僅華潤(rùn)萬(wàn)家一家的自營(yíng)門店就減少了800多家。實(shí)體零售業(yè)遭遇空前血洗。

大劫難中，永輝再次幸免，靠的還是堅(jiān)如磐石般的生鮮模式。由于大部分同行只把生鮮當(dāng)添頭，其他品類也以非食品為主，被電商取代相對(duì)容易。而永輝的生鮮業(yè)務(wù)是主打，營(yíng)業(yè)收入占比達(dá)到50%以上，這部分業(yè)務(wù)也更講究購(gòu)物體驗(yàn)，正是電商的短板，難以取代。有了生鮮的引流，永輝的其他商品銷量也自然不會(huì)太差。

雖又逃過(guò)一劫，但張軒松仍“危”字當(dāng)頭，積極求變，他深知“每一種業(yè)態(tài)都有自己的生命周期”。在科技和互聯(lián)網(wǎng)高速進(jìn)化的智能時(shí)代，傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的生命周期在被急劇縮短，他必須先行自我顛覆。

接下來(lái)幾年，張軒松不斷革自己的命，向線上線下融合的新零售轉(zhuǎn)型。

線上，除了自建APP外，永輝還與京東到家合作，借助大平臺(tái)提高線上流量，將供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)與京東的物流配送優(yōu)勢(shì)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，為線上用戶提供3公里內(nèi)2小時(shí)送達(dá)服務(wù)。

線下，永輝則通過(guò)創(chuàng)新業(yè)態(tài)拉升客流，覆蓋不同年齡層次和不同消費(fèi)水平群體。

在一線城市，他們將大型購(gòu)物中心的紅色LOGO店升級(jí)為綠標(biāo)精品店，以中高端消費(fèi)者為目標(biāo)。

緊接著，永輝又占領(lǐng)社區(qū)入口，開(kāi)起了便利店式的會(huì)員體驗(yàn)店，重點(diǎn)面向年輕群體。短短一年間，這樣的店就在上海開(kāi)了30家，布局速度之快業(yè)內(nèi)罕見(jiàn)。

店面細(xì)分期間，永輝又推出了“超市+餐飲”的精標(biāo)店，旨在通過(guò)增加顧客在店內(nèi)消費(fèi)頻次和滯留時(shí)間，帶來(lái)衍生消費(fèi)。

三板斧還不算完，今年1月，永輝在精標(biāo)店基礎(chǔ)上，再次大升級(jí)，變身超級(jí)物種。

所謂超級(jí)物種，永輝人解釋為“未來(lái)超市+餐飲”，讓消費(fèi)者尋找未來(lái)生活。這里提供來(lái)自全球的生鮮食材，還可以現(xiàn)場(chǎng)加工烹制，現(xiàn)場(chǎng)享用，也可以3公里內(nèi)送貨到家。

超級(jí)物種500平米的空間內(nèi)，融合了永輝自主孵化的鮭魚工坊、波龍工坊、盒牛工坊、健康生活有機(jī)館等8個(gè)特色產(chǎn)物。其中鮭魚工坊是以三文魚為主線的體驗(yàn)店，據(jù)稱開(kāi)業(yè)45天里，創(chuàng)下了1000條整三文魚的行業(yè)銷售紀(jì)錄。

按照張軒松的計(jì)劃，到今年年末，永輝將在福州、廈門、北京、上海等城市布局24家超級(jí)物種，徹底打造“超市+餐飲+永輝生活A(yù)pp”的新業(yè)態(tài)。

當(dāng)然，改變的不只是永輝，自馬云發(fā)出新零售信號(hào)后，大潤(rùn)發(fā)、步步高等大型商超也不甘落后，開(kāi)始了類似轉(zhuǎn)型探索。一直屈居永輝之下的對(duì)手們，將此視為翻身的機(jī)會(huì)。與此同時(shí)，盒馬鮮生、地利生鮮等新進(jìn)者也以短平快迅速擴(kuò)張。

擺在張軒松面前的，是零售業(yè)的一場(chǎng)新決戰(zhàn)，而他似乎做好了王袍加身的準(zhǔn)備。

(本文經(jīng)華商韜略授權(quán)發(fā)表)

2010年，永輝超市順利登陸上交所，張軒松身家超50億。