轉(zhuǎn)型中軍工企業(yè)文化困境和突圍

摘要：隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和世界新軍事變革的到來，“十一五”期間，軍工工業(yè)實(shí)施轉(zhuǎn)型升級，由計劃為主轉(zhuǎn)向更多地采用市場手段，建立軍民結(jié)合、軍民一體化、資源共享的寓軍于民新的軍工體系，長期困擾我國國防科技工業(yè)發(fā)展的軍民分割、相對獨(dú)立和自我封閉的狀況，將得到根本性的改變，軍工企業(yè)更好地適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。

關(guān)鍵詞：軍工企業(yè)；企業(yè)文化；國防科技工業(yè)

中圖分類號：F124文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-1145（2009）17-0065-02

企業(yè)文化是全體員工所認(rèn)同、遵守、帶有本企業(yè)特色的價值觀念。是經(jīng)營準(zhǔn)則、經(jīng)營作風(fēng)、企業(yè)精神、道德規(guī)范、發(fā)展目標(biāo)的總和，既是一種客觀存在，又是對客觀條件的反映。作為企業(yè)實(shí)踐的結(jié)果，又影響未來的實(shí)踐。企業(yè)文化形成于企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，所以隨著企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境的變化，企業(yè)文化也會發(fā)展變化。充分認(rèn)識軍工轉(zhuǎn)型過程中企業(yè)文化所處的沖突困境，以文化建設(shè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型的“軟著陸”，從企業(yè)文化困境中突圍，對發(fā)展有著重要的意義。

一、軍工轉(zhuǎn)型過程中企業(yè)文化所處的沖突困境

（一）市場競爭中不同經(jīng)濟(jì)體制文化的沖突

在計劃經(jīng)濟(jì)條件下，軍工企業(yè)按國家指令性或指導(dǎo)性計劃進(jìn)行生產(chǎn)、銷售，“任務(wù)國家下、資金國家撥，產(chǎn)品國家收”，由于各生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)有國家計劃的保障，有地方政策的保護(hù)，因而國有企業(yè)員工形成一個固定的認(rèn)識與拘泥的思維模式。而在市場經(jīng)濟(jì)條件下，原有的條條框框被打破，軍工企業(yè)也被推到市場的最前沿，被引入競爭和優(yōu)勝劣汰機(jī)制，大部分的軍工企業(yè)也成為自主經(jīng)營、自我發(fā)展的市場競爭主體。因此，軍工企業(yè)的原有生產(chǎn)模式，經(jīng)營理念，員工的思想認(rèn)識，將不適應(yīng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，就需要一種完全適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的企業(yè)文化即軍工企業(yè)文化更新，替代。

（二）企業(yè)改制中不同企業(yè)制度文化的沖突

軍工企業(yè)公司化改造及規(guī)范化管理是適應(yīng)這種市場經(jīng)濟(jì)要求的根本途徑，軍工企業(yè)的管理和資源配置，體現(xiàn)出更多的宏觀計劃性，但是，市場經(jīng)濟(jì)是一個整體，它不允許有游離在外的特殊類型廣泛存在。軍工企業(yè)除了自身改制外，還會采取收購兼并、股權(quán)受讓、資產(chǎn)置換等形式來改變自己的企業(yè)制度，而不同的企業(yè)制度體現(xiàn)著不同的企業(yè)文化，必須看到由于不同類型的企業(yè)，制度和其文化背景不同，由此而形成的經(jīng)營理念、管理決策思維、企業(yè)行為方式等也有著很大的差異，因此在企業(yè)改制過程中出現(xiàn)管理文化沖突是不可避免的。企業(yè)文化的融合是并購重組能否取得成功的關(guān)鍵因素之一，不僅要整合資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、管理、產(chǎn)品、品牌，而且必然要融合企業(yè)文化，科爾尼管理顧問有限公司調(diào)查了歐美和亞洲的115個并購案例，得出的結(jié)論是，在導(dǎo)致并購失敗的因素中，企業(yè)文化融合的失敗高居首位。

（三）軍民互動中軍品文化和民品文化的沖突

軍工企業(yè)文化是軍工企業(yè)在長期的軍品市場環(huán)境下形成的，它反映了軍品生產(chǎn)的要求。民品市場是軍工企業(yè)新的發(fā)展環(huán)境，必然要求新的企業(yè)文化與之相適應(yīng)。軍品生產(chǎn)和民品生產(chǎn)在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)要求、需求對象、營銷策略、產(chǎn)品保密等方面有很大的區(qū)別，轉(zhuǎn)型的軍工企業(yè)除了一部分對國家安全極為重要并作為國有獨(dú)資公司之外，其余的企業(yè)作為市場經(jīng)濟(jì)的主體，著力營銷、搶占市場勢必是一個非常重要的問題。這就要求軍工企業(yè)從思想觀念、經(jīng)營機(jī)制、產(chǎn)品開發(fā)到市場開拓等方面都要經(jīng)歷重大轉(zhuǎn)變。企業(yè)的產(chǎn)銷結(jié)構(gòu)也要相應(yīng)發(fā)生從“生產(chǎn)導(dǎo)向”到“行銷導(dǎo)向”到“形象導(dǎo)向”的變化，這種變化必定給軍工企業(yè)帶來軍品文化和民品文化上的沖突。

（四）企業(yè)轉(zhuǎn)型中不同地域文化的沖突

在經(jīng)濟(jì)區(qū)域化，全球化的時代里，軍工企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中走出家門，學(xué)習(xí)別人先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，和別人合作研究項目，這個過程也是各種文化相互沖突的過程。這種文化現(xiàn)象往往表現(xiàn)為兩種基本的類型：一種是內(nèi)部沖突，即民族文化內(nèi)部傳統(tǒng)文化、統(tǒng)治文化與本企業(yè)自生的新文化之間的沖突；另一種是外部沖突，即民族文化與外來文化之間的沖突。這兩者之間的界限是相對的，但這兩種文化沖突往往集中體現(xiàn)為傳統(tǒng)文化同現(xiàn)代文化之間的沖突。軍工必須解決不同地域文化價值之間的沖突，使之更易于相互交流、借鑒，這就使地域文化面臨一個

共同的難題：如何在保持傳統(tǒng)民族文化的同時接納現(xiàn)代文化，吸收全人類所創(chuàng)造的優(yōu)秀文化成果，形成一種既適應(yīng)現(xiàn)代又具有自己特色的新文化。

二、以文化建設(shè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型的“軟著陸”，從企業(yè)文化困境中突圍

軍工企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中面臨從從計劃體制到市場調(diào)節(jié)、軍品到民品、從壟斷到競爭、從被動到主動、從國內(nèi)到全球的多重轉(zhuǎn)變，“有形的手”與“無形的手”同時操縱同一個企業(yè)的經(jīng)營，往往引發(fā)企業(yè)資源分配、協(xié)調(diào)整合等諸多矛盾、軍工企業(yè)的改革發(fā)展要求我們必須從企業(yè)文化上進(jìn)行突圍。

（一）秉承優(yōu)秀傳統(tǒng)文化，發(fā)展軍工優(yōu)良企業(yè)文化

1．用中國優(yōu)秀哲學(xué)之道統(tǒng)御西方和其他管理之術(shù)。目前軍工企業(yè)改革的進(jìn)程中大范圍地吸收西方優(yōu)秀管理思想及其制度和國內(nèi)市場化優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)，并且在辯證運(yùn)用的過程中發(fā)揮著巨大的作用。

中國文化在經(jīng)歷了以五四運(yùn)動、文化大革命為主要標(biāo)志的多次自我否定之后，陷入了哲學(xué)、價值觀的極其混亂而多元的狀態(tài)之中，時至今日，仍然因?yàn)榻?jīng)濟(jì)一體化、工業(yè)現(xiàn)代化、城市化的進(jìn)程而沒有得到較為明顯的改觀。而日本、韓國、新加坡等東南亞國家及我國香港特區(qū)能夠在保持自身及其強(qiáng)大的價值觀體系的同時充分實(shí)現(xiàn)中西合璧，這其中的關(guān)鍵得益于其對于歷史傳統(tǒng)的高度維護(hù)，這是我們應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)的地方。

轉(zhuǎn)型中軍工企業(yè)必須最大的速度最大的范圍整合全世界企業(yè)管理的優(yōu)點(diǎn)和資源為自己所用，在此基礎(chǔ)上創(chuàng)新出屬于軍工企業(yè)自己的東西。1）企業(yè)管理界應(yīng)當(dāng)以堅定地創(chuàng)建中國特色、有軍工特色管理模式為己任，并在中國優(yōu)秀傳統(tǒng)哲學(xué)及文化的指導(dǎo)下搭建框架，圍繞這樣的核心價值觀來吸納國內(nèi)外優(yōu)秀管理資源。2）要加強(qiáng)辯證分析的能力，不要把國外的文化垃圾當(dāng)做治病的良方，不要把不適合中國軍工企業(yè)發(fā)展的的西方制度照搬照抄。

2．弘揚(yáng)軍工企業(yè)優(yōu)秀傳統(tǒng)文化，使軍工企業(yè)文化一脈相承。在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動積累了深厚的文化底蘊(yùn)，軍工文化建設(shè)取得了突出的成績，這是區(qū)別于其他企業(yè)文化的重要標(biāo)志，從抗戰(zhàn)時形成的“自力更生、艱苦奮斗、萬難不屈，一切為了前線勝利”的延安兵工精神，到新中國成立后的“熱愛祖國、無私奉獻(xiàn)、自力更生、艱苦奮斗、大力協(xié)同、勇于登攀”的“兩彈一星”精神，再到改革開放以來“特別能吃苦、特別能戰(zhàn)斗、特別能攻關(guān)、特別能奉獻(xiàn)”的載人航天精神，這些都是我國軍工企業(yè)發(fā)展的寶貴的精神財富。守住企業(yè)的根，不忘歷史的本，使企業(yè)文化一脈相承。具體來講，就是要注意繼承發(fā)揚(yáng)軍工企業(yè)優(yōu)秀傳統(tǒng)文化，挖掘整理本企業(yè)長期形成的寶貴的文化資源，并適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)的需要，用發(fā)展的觀點(diǎn)和創(chuàng)新的思維對原有的企業(yè)精神、經(jīng)營理念進(jìn)行整合和提煉，賦予新的時代內(nèi)涵，在繼承中創(chuàng)新、在弘揚(yáng)中升華。

有學(xué)者說，“企業(yè)文化就是企業(yè)人生”，因此，把握中國優(yōu)秀的傳統(tǒng)哲學(xué)，回顧軍工企業(yè)發(fā)展史，提煉企業(yè)歷史精華，是使得企業(yè)精神文化能夠更深入地反映和代表企業(yè)特質(zhì)的必然要求，也是使得企業(yè)所倡導(dǎo)的優(yōu)秀精神文化更易于深入人心，迅速獲得企業(yè)員工認(rèn)同的現(xiàn)實(shí)途徑。

（二）在融合中培育軍工個性化的企業(yè)文化

1．必須緊密結(jié)合轉(zhuǎn)型后的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略進(jìn)行確定有特色的企業(yè)文化內(nèi)容。企業(yè)文化是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展服務(wù)的，轉(zhuǎn)型后的企業(yè)必須提出適應(yīng)未來發(fā)展需要的文化要素。對于轉(zhuǎn)型不同員工普遍認(rèn)同的文化要素，要將符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的部分繼承和發(fā)揚(yáng)光大，將不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的部分拋棄掉；一部分不為企業(yè)共同擁有的文化要素，只要符合未來發(fā)展戰(zhàn)略的要求，就應(yīng)積極吸收為新文化的內(nèi)容；一部分文化要素雖不是企業(yè)各方都不具有的，但是未來發(fā)展戰(zhàn)略所要求的，也就應(yīng)該確定為新文化的內(nèi)容，并要精心培育，使其逐步成為未來文化的一部分。要根據(jù)確定的新文化內(nèi)容制定文化融合的方案，明確企業(yè)文化融合在不同階段的工作目標(biāo)和任務(wù)、措施和手段，并將企業(yè)文化融合方案列入重組的整體方案之中同步推進(jìn)。

2．選擇合適的文化融合模式。文化融合模式的選擇是要解決企業(yè)文化融合的方式問題，合適的模式是有效融合企業(yè)文化的重要保證，如果模式適用不當(dāng)，文化融合工作很可能事倍功半，甚至事與愿違，很難取得理想的效果。企業(yè)文化融合模式的選擇，實(shí)際上是企業(yè)文化戰(zhàn)略層面的東西，在模式的選擇上一般需要考慮企業(yè)并購重組戰(zhàn)略和企業(yè)原有的文化兩個主要因素，根據(jù)轉(zhuǎn)型后的不同情況確定不同的融合模式。1）是選擇復(fù)制模式。如果重組后一方的文化為強(qiáng)勢、優(yōu)秀文化，另外一方原有的文化為弱勢文化，企業(yè)員工對其中一方企業(yè)的企業(yè)文化認(rèn)同度很高，就可以采取復(fù)制模式。大型企業(yè)合并小企業(yè)采取的基本上是這種模式。2）是選擇滲透模式。如果雙方的企業(yè)文化強(qiáng)度相似且互相欣賞，都愿意借鑒吸收另一方企業(yè)的優(yōu)秀文化成果，調(diào)整自身原有文化的弊端，就可以采取滲透模式，使轉(zhuǎn)型后穩(wěn)中各方在文化上互相滲透，分別進(jìn)行不同程度的調(diào)整。

（三）以人為本，構(gòu)建人本化的企業(yè)文化

企業(yè)文化作為企業(yè)形象和理念的氛圍平臺，往往在激勵人才成長等正向行為上，產(chǎn)生著巨大的基礎(chǔ)作用。

對員工人格的真正尊重，企業(yè)把“以人為本”的理念落實(shí)到了各項具體工作中，切實(shí)體現(xiàn)出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。除了追求經(jīng)濟(jì)利益外，還追求精神上的滿足，尤其是尊重需要的滿足。如在摩托羅拉，對人的尊重主要通過“肯定個人尊嚴(yán)”理念與活動體現(xiàn)出來。公司把人的尊嚴(yán)定義為：實(shí)質(zhì)性的工作；了解成功的條件；有充分的培訓(xùn)并能勝任工作；在公司有明確的個人前途；及時中肯的反饋；無偏見的工作環(huán)境。每個季度主管會與員工進(jìn)行單獨(dú)會談，就以上幾個方面進(jìn)行探討，在雙方取得共識后，員工會將自己對以上幾個方面的個人評價輸入一個全球性的電子系統(tǒng)中供總公司匯總并存檔。在談話中發(fā)現(xiàn)的問題將通過正式的渠道加以解決。

強(qiáng)調(diào)以人為本，重視溝通與協(xié)調(diào)工作，知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求企業(yè)員工具有靈活性、創(chuàng)造性、積極性。因此，人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。這種價值觀認(rèn)為雇員是公司最為重要的資產(chǎn)，他們值得信賴，應(yīng)當(dāng)受到尊重，能參與工作有關(guān)的決策，會因?yàn)槭艿焦膭疃粩喑砷L，以及希望實(shí)現(xiàn)他們自己的最大潛力。

在軍工企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，就需要有一批勇于拼搏、敢于迎接挑戰(zhàn)的優(yōu)秀人才。為了調(diào)動員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)始終保持一定的競爭壓力。同時，應(yīng)打破論資排輩，在“公平、公正、公開”的基礎(chǔ)上讓優(yōu)秀人才脫穎而出。實(shí)現(xiàn)其人生價值。

（四）不斷創(chuàng)新建立軍工與時俱進(jìn)的企業(yè)文化

在信息化背景下，創(chuàng)新的作用得到空前強(qiáng)化，并升華成一種社會主題。創(chuàng)新變成了企業(yè)的生命源泉。時代在不斷變化，企業(yè)文化是一個不斷創(chuàng)新的過程。繼承是創(chuàng)新的基礎(chǔ)，創(chuàng)新是辯證地?fù)P棄。只有創(chuàng)新的文化，才是反映時代精神的文化，才是體現(xiàn)時代發(fā)展方向的文化，才是有生機(jī)活力的文化。我們要繼承和發(fā)展軍式企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)、企業(yè)精神和典型經(jīng)驗(yàn)，注意吸收其豐富營養(yǎng)和文化精髓，著眼未來發(fā)展需要整合和創(chuàng)新原有的企業(yè)精神、經(jīng)營管理理念，并賦予新的時代內(nèi)涵，適應(yīng)軍工企業(yè)時代的發(fā)展。

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作者簡介：鄭慶樟（1972- ），男，福建大田人，福建海峽科化股份有限公司副總經(jīng)理兼烽林分公司總經(jīng)理，政工師。