服務(wù)共享：從成本中心到利潤(rùn)中心

韋　玲

摘要：作為成本中心，服務(wù)部門的服務(wù)質(zhì)量和成本控制一直是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的難題。而服務(wù)共享中心模式是20世紀(jì)90年代在國(guó)外興起的新的組織形式。文章力求將兩者相結(jié)合，闡述了服務(wù)共享中心模式給服務(wù)部門帶來的影響，強(qiáng)調(diào)后者從成本中心轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)中心的重大變革。

關(guān)鍵詞：服務(wù)共享；成本中心；業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

中圖分類號(hào)：F234.3文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-1145（2009）17-0030-01

一、傳統(tǒng)服務(wù)部門：成本中心

在一個(gè)公司中，有的部門負(fù)責(zé)生產(chǎn)，為企業(yè)提供產(chǎn)品，有的部門負(fù)責(zé)銷售，直接為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)，而有的部門只是為公司內(nèi)的其他部門提供后勤支持服務(wù)，例如研發(fā)、財(cái)務(wù)、人力資源等，我們一般稱之為服務(wù)部門。由于這些服務(wù)部門并不直接對(duì)外服務(wù)，不存在收入，也就無法考核投入與產(chǎn)出的關(guān)系，被認(rèn)為是典型的成本中心。成本中心的傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法，包括了標(biāo)準(zhǔn)成本法、目標(biāo)成本法、作業(yè)成本法等，都只是通過考核其成本和費(fèi)用，來進(jìn)行評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)。但由于其只考慮控制成本，而未能將成本中心的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平聯(lián)系起來，不能客觀地對(duì)成本中心業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，很容易造成為了降低成本而提供劣質(zhì)服務(wù)的情況，降低了公司內(nèi)部的效率。

二、服務(wù)共享中心模式

在服務(wù)共享中心模式下，服務(wù)部門作為獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)體，按照市場(chǎng)機(jī)制進(jìn)行運(yùn)作的，主要通過向內(nèi)部客戶提供服務(wù)并收取費(fèi)用來進(jìn)行運(yùn)營(yíng)。之所以被稱為“共享”是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部的各個(gè)業(yè)務(wù)部門不再分別設(shè)立自己的服務(wù)部門，所有的服務(wù)支持統(tǒng)一由服務(wù)共享中心提供，他們“共享”服務(wù)中心的服務(wù)。在對(duì)方案進(jìn)行選擇時(shí)，服務(wù)共享中心依照相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)原則，在服務(wù)的時(shí)間期限、價(jià)格、質(zhì)量等方面滿足客戶的要求。一些公司的服務(wù)部門甚至通過出售自己的服務(wù)或向第三方提供專業(yè)咨詢服務(wù)來為組織賺取利潤(rùn)。表面上看，服務(wù)共享中心似乎如同一個(gè)集中的商業(yè)模式，但是實(shí)際上，杰出的服務(wù)共享中心不僅致力于成本的節(jié)約和服務(wù)質(zhì)量的提高，而且更著眼于新的服務(wù)文化的創(chuàng)立。

三、服務(wù)共享中心對(duì)服務(wù)部門的影響

1．提供理想考核指標(biāo)。傳統(tǒng)成本中心往往沒有收入，缺少度量其產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)，無法將收入與成本相掛鉤，難以對(duì)其業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)。而服務(wù)共享中心在對(duì)內(nèi)提供服務(wù)的同時(shí)，向被服務(wù)部門收取一定的費(fèi)用，使得服務(wù)部門擁有相應(yīng)的收入，可以通過利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)來進(jìn)行考核，由傳統(tǒng)的成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?rùn)中心，提高了考核的直接性、客觀性和有效性。

2．有效促進(jìn)成本降低。正是由于傳統(tǒng)成本中心無法直接考核業(yè)績(jī)，因此成本費(fèi)用不能得到有效控制。采用服務(wù)共享中心模式后，服務(wù)部門轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?rùn)中心，通過利潤(rùn)衡量其一定時(shí)間的產(chǎn)出效率，可以有效控制成本支出。另一方面，服務(wù)共享中心將公司內(nèi)同種工作匯集到一起處理，能夠在一定程度上減少大量的重復(fù)勞動(dòng)，提高員工熟練度，降低成本費(fèi)用。

3．提高服務(wù)部門服務(wù)質(zhì)量。傳統(tǒng)的服務(wù)部門并不直接為公司創(chuàng)造利潤(rùn)，因此對(duì)提供服務(wù)的質(zhì)量?jī)?yōu)劣并不關(guān)注，往往使得公司內(nèi)部運(yùn)行效率降低，進(jìn)而影響其他業(yè)務(wù)部門，對(duì)公司總體效率產(chǎn)生一定影響。服務(wù)共享中心模式強(qiáng)調(diào)服務(wù)部門與公司業(yè)務(wù)部門之間是服務(wù)供應(yīng)商和客戶之間的關(guān)系，要求服務(wù)部門根據(jù)客戶的需求提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)支持，使得各業(yè)務(wù)部門可以將自己的重心完全放在他們的核心業(yè)務(wù)和顧客上，進(jìn)而提高公司效率。同時(shí)，服務(wù)部門集中了同一領(lǐng)域的專家一起共事，直接交流，能夠較好地提高技術(shù)水平，提升服務(wù)質(zhì)量。

4．加速企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程。傳統(tǒng)大型企業(yè)集團(tuán)中，每個(gè)成員公司都自己設(shè)置服務(wù)部門，造成服務(wù)部門臃腫，加之各自工作流程的不統(tǒng)一，更是加大了公司內(nèi)部效率的損耗。服務(wù)共享中心為企業(yè)的工作流程，特別是內(nèi)部服務(wù)工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化以及各種管理數(shù)據(jù)的統(tǒng)一提供了平臺(tái)，降低企業(yè)內(nèi)部的交易成本。同時(shí)，其也使企業(yè)更加靈活，一旦進(jìn)行業(yè)務(wù)或者市場(chǎng)的擴(kuò)張，服務(wù)共享中心都能夠提供相應(yīng)的服務(wù)，而不需要考慮是否新設(shè)服務(wù)部門。

5．對(duì)外提供服務(wù)賺取利潤(rùn)。在初始階段，服務(wù)共享中心主要還是為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)。而一旦其專業(yè)化達(dá)到一定的程度，能夠?yàn)閮?nèi)部客戶提供高效率的服務(wù)，服務(wù)共享中心就可以成為一個(gè)完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，在不影響對(duì)集團(tuán)內(nèi)部提供服務(wù)的前提下，為集團(tuán)外部的顧客提供最有效率的專業(yè)服務(wù)，并通過收取一定的費(fèi)用來為公司賺取額外的利潤(rùn)。

四、結(jié)語(yǔ)

到目前為止，世界《財(cái)富》500強(qiáng)中的86%和歐洲的一半企業(yè)已經(jīng)建立或正在建立服務(wù)共享中心。國(guó)際上關(guān)于服務(wù)共享中心的學(xué)術(shù)研究和交流也很活躍。該理念對(duì)于傳統(tǒng)服務(wù)部門的所帶來的沖擊不僅僅是成本控制和服務(wù)質(zhì)量，更重要的是對(duì)服務(wù)部門定位的一次革命。服務(wù)部門不再是一個(gè)公司內(nèi)部提供差勁服務(wù)的成本中心，而逐步轉(zhuǎn)變成為提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)支持、甚至能夠?yàn)楣緞?chuàng)收的新利潤(rùn)中心。

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