唐駿的“野心”

諸葛曉嵐

中國經(jīng)理人階層正在面臨新的任務(wù)——轉(zhuǎn)變“盡職”的觀念，開始一種有創(chuàng)造性的管理方式。

習(xí)慣了扮演NO.2的唐駿，正在用自己的大手筆，成就企業(yè)家們的夢想。

5月7日，通過兩天的閃電談判，福建首富陳發(fā)樹成功地以2.25億美元的價格收購青島啤酒7％的股份，成為其第三大股東，也一舉將日本朝日啤酒收購青啤的夢想擊碎。而主導(dǎo)這場戰(zhàn)爭的，正是有著“打工皇帝”稱號的唐駿。

2009年年初，唐駿以10億元的天價轉(zhuǎn)會費(fèi)與新華都牽手，成為陳發(fā)樹豪賭未來最重要的一顆棋子，也為自己找到了一個新秀場，更重要的是為新華都的未來開創(chuàng)了一條完全不同于以往的擴(kuò)張方式。而對于青啤的收購，唐駿如此評價：“要讓陳發(fā)樹成為中國的巴菲特”，這某種意義上已經(jīng)超越了股權(quán)資本運(yùn)作的層次，成為中國經(jīng)理人階層成熟的標(biāo)志。

一場意義深遠(yuǎn)的“秀”

在中國的職場中，經(jīng)理人扮演的始終是個尷尬的角色，業(yè)績主導(dǎo)的薪酬模式，讓大多數(shù)經(jīng)理人寧可選擇中規(guī)中矩的工作方式，不求有功，但求無過。但這卻與西方的傳統(tǒng)企業(yè)管理模式大相徑庭。按照經(jīng)理人薪酬激勵的要求，經(jīng)理人需要完成的，是企業(yè)主自身無法完成的管理任務(wù)，給予企業(yè)一套完善的管理方式和躍進(jìn)式的發(fā)展。

當(dāng)然，唐駿也沒有擺脫中國經(jīng)理人傳統(tǒng)的“需求決定價值”的構(gòu)架之中，入主新華都之初，陳發(fā)樹已經(jīng)明確表態(tài)：引進(jìn)唐駿，就是為了在擴(kuò)張與并購上大做文章。

但值得肯定的是，致力于將企業(yè)做大做強(qiáng)的唐駿，已經(jīng)將企業(yè)帶上了—個高速發(fā)展的軌道。持股青啤究竟是5年還是10年，并不是問題的關(guān)鍵所在，致力企業(yè)擴(kuò)張的經(jīng)理人成長方式，將很大程度上實(shí)現(xiàn)企業(yè)家與經(jīng)理^、之間的利益博弈。畢竟，無論是在盛大還是新華都，唐駿的擴(kuò)張思維，已經(jīng)被證明。

唐駿的行為，正在改變著傳統(tǒng)的經(jīng)理人生存方式。雖然作為經(jīng)理人的標(biāo)志已經(jīng)很久，但是收購青啤，讓唐駿的價值又一次得到了最大的體現(xiàn)。在新華都為其提供的舞臺上，第一場“秀”成功上演。

賭性?操守?

唐駿的“野心”在職業(yè)生涯中從來就沒有消失過。主導(dǎo)盛大收購新浪，雖然最終宣告流產(chǎn)，但已經(jīng)露出了其在資本市場的野心。而收購韓國一家與盛大有過節(jié)的企業(yè)，更是將唐駿的職業(yè)生涯推向了巔峰。

這種“野心”究竟算是經(jīng)理人特有的“賭性”，還是“在其位，謀其政”的職業(yè)操守，目前雖然不得而知，但可以肯定的是，這種方式，應(yīng)該是唐駿在多年經(jīng)理人生涯中尋找到的生存之道，是企業(yè)家與經(jīng)理人之間博弈的重要平衡點(diǎn)。也只有借助這種“野心”，中國的經(jīng)理人階層才能夠盡快成熟起來，克服與企業(yè)之間水土不服的問題。

當(dāng)然，這與中國企業(yè)認(rèn)知的經(jīng)理人價值所在是存在距離的，“恪盡職守”的方式可能更容易被中國本土企業(yè)家們接受。創(chuàng)新與超越，類似的創(chuàng)造性活動雖然應(yīng)該是經(jīng)理人階層的分內(nèi)之事，但經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)混淆不清的現(xiàn)狀，已經(jīng)束縛中國經(jīng)理人階層太久了。

但現(xiàn)在我們已經(jīng)可以相信，無論唐駿的下一個大手筆將會是什么，目標(biāo)是誰，都必定是以一個標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的。而這個標(biāo)準(zhǔn)，就是如何將陳發(fā)樹打造成中國的巴菲特。這個標(biāo)準(zhǔn)背后，則給出了中國現(xiàn)階段經(jīng)理人階層新的任務(wù)——轉(zhuǎn)變“盡職”的觀念，開始一種有創(chuàng)造性的管理方式。

責(zé)任編輯：楊光