“慢?！贝蟊?/h1>
2009-07-27 07:31:46
中外管理 2009年6期
2008年并非德國大眾的冬天——因為大眾提早幾年就已經(jīng)在“過冬”了。提前發(fā)動的“成本決戰(zhàn)”和“營銷革命”，反而把大眾打造成了一個頗為適應(yīng)全球經(jīng)濟危機環(huán)境的企業(yè)。
慢牛走強
如果給德國大眾做個比喻的話，那么“慢牛”是再合適不過的了。
即使大眾利潤創(chuàng)造歷史高點的2008年，也不是全球銷量最高的汽車企業(yè)——銷量623萬輛。然而瀕臨破產(chǎn)的通用是840萬輛，“首虧”的豐田是897萬輛。
隨著2008年一系列巨無霸企業(yè)在全球戰(zhàn)線上，出現(xiàn)全線萎縮，“慢?！贝蟊姷哪鎰葑邚娔芰s讓人刮目相看——2008年出乎意料地創(chuàng)造稅后利潤47億歐元。
而之前的一些年，“快牛”們在做什么呢?
2002年，通用完成了對韓國大宇的收購，通過各種形式的兼并、擴張，通用“穩(wěn)坐”世界老大的位置，不久前讓奧巴馬“炒掉”的前董事長瓦格納，那時個人風(fēng)光也到達了頂點。但是，成本高、負債高、體制混亂血壓高，讓通用成為了危險的“三高”企業(yè)。隨后，通用開始了一個不斷加快的墜落過程。
豐田這幾年也在大幅擴張之中。日本教授Koichi評價：“豐田汽車如此專注于成為全球頭號汽車廠商，以至于去年經(jīng)濟危機沖擊美國市場的時候，豐田汽車未能及時削減產(chǎn)量?！庇浾咄ㄟ^熟悉豐田內(nèi)部的人士得知：當(dāng)2008年與通用全球銷量只差區(qū)區(qū)幾千輛時，豐田上下陷入了不可遏制的狂熱，即便是當(dāng)時掌舵的豐田章一郎，也摁不住了……
那么，豐田、通用為代表的日系、美系企業(yè)，與大眾、保時捷為代表的德系汽車，為何存在“快牛”、“慢牛”的巨大區(qū)別?
一直關(guān)注汽車產(chǎn)業(yè)的北京CBCT營銷機構(gòu)董事長李志起概括，汽車業(yè)有兩類導(dǎo)向的企業(yè)：一類在過去幾年全球經(jīng)濟的興盛時期，以“規(guī)?！睘閼?zhàn)略出發(fā)點，包括：豐田、日產(chǎn)、本田以及美國車企，現(xiàn)在，他們開始回歸利潤第一的選擇。另一類，則是以德國車企為代表，例如：大眾，它的戰(zhàn)略焦點這些年集中在產(chǎn)品利潤的提升上，以至于產(chǎn)品線也在日益中高檔。
按照李志起的分析，近年來大眾戰(zhàn)略上的目標(biāo)對手并不是豐田，而是奔馳、寶馬之類的高檔汽車品牌?！鞍ㄋ罱c保時捷的合并，都說明它和豐田重規(guī)模的戰(zhàn)略完全不同。”李志起對《中外管理》如是說。
那么，“慢牛”是如何一步步“沖頂”的呢?
帝國的危機
在位于德國沃爾夫斯堡的大眾總部大樓13層的董事長辦公室里，地面經(jīng)常會讓人感到輕微的震動。不知情的人，或許以為是地震，但是對大眾前董事長皮耶希來說，辦公室長期以來感受到的這種震動，卻讓他非常踏實、安靜——說明了工廠在正常運行，因為震動源自大樓后面相鄰的生產(chǎn)車間。
但是2002年之后，皮耶希的繼任者畢睿德則沒有這樣幸運，13層的辦公室里逐漸地很少感受到震動了——對于畢睿德來說，這可不是個好兆頭。
2002年之后，德國大眾的利潤總額連年下滑，持續(xù)到2004年，七億多歐元的利潤又比2003年少了29％。大眾在全球汽車的主戰(zhàn)場——美國市場上頹勢顯露無疑，在大本營歐洲市場上的銷量也在下滑。
大眾此時處于四面受敵的狀態(tài)：新興競爭對手的壓力——特別是日韓車企在歐美猛烈的價格競爭、歐元匯率的堅挺、自身生產(chǎn)成本的高漲，而自己的“后院”——德國汽車市場的疲軟，也是一個重大壓力。
震動越來越少的辦公室地面，催促著畢睿德醞釀了一個極具震撼力的大動作。從2004年開始，大眾在全球展開了一項名為“全力以赴”開源節(jié)流計劃：2004年當(dāng)年就計劃節(jié)省20億歐元的成本——要知道，2003年大眾的凈利潤只有不到10億歐元!
幸與不幸是很難劃分界限的。全球金融風(fēng)暴來臨之前的危機，不僅讓大眾的“冬天”提早到來，而且獲得了難得的“華麗轉(zhuǎn)身”的動力和機會。
這是一場大眾的帝國保衛(wèi)戰(zhàn)。
見證大眾近年來起伏過程的著名汽車觀察人張炤虎分析：大眾是此次金融危機中最早進行金融杠桿平衡的企業(yè)，對匯率的預(yù)防早在2004年即開始了。
“全力以赴”與成本決戰(zhàn)
在這場帝國保衛(wèi)戰(zhàn)里，一系列變革的核心，就是大眾的成本控制。
畢睿德在2004年說了句也很適合現(xiàn)在形勢的話：“汽車行業(yè)在過去幾年里接受了‘過于樂觀的預(yù)測，現(xiàn)在已經(jīng)到了重新審視的時候?！?/p>
而這種重新審視的結(jié)果，就是——“砍掉成本”。而且這個2004年實施的方案還被起了個意味深長的名字——For Motion(全力以赴)計劃，以此激勵員工全情投入，提醒大眾汽車面臨的危險境地。
一如“全力以赴”的名字，這是一個激進的開源節(jié)流計劃。畢睿德甚至表示要對德國大眾生產(chǎn)基地進行可能多達兩萬人的大幅裁員。而在德國裁員，同時意味著在其他市場大眾汽車生產(chǎn)的本地化。
例如：大眾在中國的成本削減，相當(dāng)多的份額來自生產(chǎn)的本土化。張炤虎對《中外管理》分析：“我感覺，在中國成本的降低，最重要的原因是零部件開發(fā)成本和內(nèi)部采購成本的降低——由于投資上百億建設(shè)的上海、長春兩個發(fā)動機總成基地量產(chǎn)，大眾的新FSI發(fā)動機可以在國內(nèi)組裝，未來DSG變速箱也有望國產(chǎn)，這就大大降低了大眾新產(chǎn)品的成本?！绷硗猓瑥垶莼⒄J為大眾汽車的人工費用，幾年間降低了幾乎一半。
“全力以赴”計劃是一個系統(tǒng)化的成本管理和內(nèi)部流程優(yōu)化的過程。
為了給計劃配上最好的執(zhí)行人選，畢睿德看中了憑著強硬的改革手腕在壓縮成本方面有輝煌業(yè)績的伯恩哈德。但那時伯恩哈德正在克萊斯勒春風(fēng)得意，畢睿德并沒有多少機會將其羅致門下。不過，時隔一年半之后，畢睿德終于抓住伯恩哈德因壓縮成本在克萊斯勒內(nèi)部出現(xiàn)的巨大矛盾，而把橄欖枝伸向了這位失意者。
一個是削減成本高手，一個急欲開源節(jié)流，雙方一拍即合。
為了發(fā)掘出更多的流程優(yōu)化方法，曾有一次，伯恩哈德下令讓近200位大眾員工前往距離總部數(shù)里之距的一個體育場報到。然后伯恩哈德把員工分組，并下令要人們務(wù)必想出把每輛多功能休旅車成本降低2500美元的方法，還告知人們在想出方法后才能返回工作崗位……
伯恩哈德砍成本的手腕之強硬可見一斑。
節(jié)約就是增加利潤!
開源節(jié)流計劃自然波及財務(wù)。大眾汽車在2004年就使固定資產(chǎn)投資額降到低于7％的水平，在不影響產(chǎn)品戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)上，2005之后，投資額繼續(xù)受到嚴格限制，持續(xù)減少。這與一度頭腦發(fā)熱的豐田大量建廠，到2008年產(chǎn)能過剩百萬輛，形成了鮮明對比。
“全力以赴”降低成本在中國市場也取得了很大進展，張炤虎表示：“根據(jù)大眾的‘奧林匹克計劃，大眾應(yīng)該在2009年前將在華制造成本降低40‰即從單車成本平均8萬元降至4-8萬元。大眾中國稱自己提前就完成了該計劃，這就意味著大眾的單車成本已經(jīng)降至五萬以內(nèi)!”40％的單車成本削減，可不是小數(shù)目!
全球范圍來看，德國大眾的“成本瘦身”成效相
當(dāng)之驚人：2004年“全力以赴”的優(yōu)化措施取得了16億歐元的收效，并且許多措施是可持續(xù)的。所節(jié)約的收益中，8億歐元來自于降低固定成本及減少一次性支出，5億歐元來自降低產(chǎn)品成本，2億歐元來自調(diào)整產(chǎn)量、價格及其他因素，1億歐元為其他收益。初戰(zhàn)告捷之后，2005年計劃進一步節(jié)約10億歐元。
到2009年，回顧經(jīng)濟環(huán)境大幅惡化的2008年，大眾首席財務(wù)官潘師說：“大眾汽車集團在2008年將經(jīng)營利潤從上一年的62億歐元提高到了63億歐元，而取得這一成績的主要原因在于生產(chǎn)成本降低了10億歐元!”
開辟營銷戰(zhàn)場
在大眾“慢?！弊邚姷倪^程里，營銷“造血能力”提升，也是一個變革的主旋律。
以曾經(jīng)是大眾最大的利潤池、也是大眾未來的第一大市場——中國市場來看，在“帝國反擊戰(zhàn)”中的表現(xiàn)也相當(dāng)?shù)湫汀?/p>
2005年4月，大眾召開了一次股東大會。會上，大眾汽車在中國市場的銷售問題成為股東批評的重點。股東代表認為大眾在中國的業(yè)務(wù)“形勢非常嚴峻”，批評管理層對市場變化反應(yīng)緩慢，車型系列老化。畢睿德在股東大會上宣布：將全力以赴對中國業(yè)務(wù)進行重新調(diào)整，爭取2005年度實現(xiàn)收支平衡。
而這樣的批評也絕不限于大眾的股東大會，國內(nèi)用戶的批評在當(dāng)時已相當(dāng)激烈。一位車友對記者回憶：曾經(jīng)有一個朋友從歐洲來玩，他負責(zé)接待。之前雙方做了些初步交流，問他開什么車，車友回答：“捷達”?！皡柡ρ剑葸_在我們這里很不錯啦!”于是車友很高興：“我們中國已經(jīng)國際化了?！?/p>
誰知在機場接站時，車友開車去接，對方看著車友的捷達，怯怯地問：“你的捷達呢?”
原來當(dāng)時中國市場的捷達屬于老車型，對方居然已完全沒有印象了!
面對股東大會的壓力，畢睿德當(dāng)時宣布：德國大眾公司將向中國市場投放新車型，以捍衛(wèi)大眾產(chǎn)品在中國市場的領(lǐng)先地位。
現(xiàn)任大眾中國總裁范安德，就是在大眾在中國市場最低迷的2005年就任。就任后范安德致力于建立龐大的中國消費者數(shù)據(jù)庫，在研發(fā)階段就考慮消費者。目前，大眾已經(jīng)有46個新款車型成為中國市場上的有力競爭者。“我們比某些中國品牌更中國化”，范安德對《中外管理》說。
除了投放新車型外，范安德認為：大眾在中國的一項重要營銷變革，是通過貫徹“奧林匹克計劃”，將在中國的兩大合資生產(chǎn)廠的采購與銷售網(wǎng)絡(luò)合并。而早年，一汽大眾與上海大眾兩者一直相互獨立運行。
談到大眾的營銷特點，張炤虎認為：大眾在營銷方面最大的特色就是，營銷活動主導(dǎo)權(quán)掌握在大眾中國手中，這樣的效率比一般合資企業(yè)更高!
大眾中國總裁范安德，則這樣描述大眾的營銷網(wǎng)絡(luò)：
在超大型城市建立品牌體驗中心，三家(大眾中國、一汽大眾、上海大眾)一起投資，由大眾中國牽頭；在一些特別小的城市，沒必要重復(fù)建設(shè)，如有上海大眾的專營店，就不再建一汽大眾店，直接把車拿過來賣。反之也是如此。
可以說，打通兩個合資公司之間的營銷網(wǎng)絡(luò)，是大眾在中國市場上提高銷售效率和控制成本的一大特色!
營銷權(quán)力下放的革命
另外，時任一汽大眾汽車銷售公司總經(jīng)理的蘇偉銘(目前任大眾中國執(zhí)行副總裁)，推動了一項在全國建設(shè)SBU(戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元)及NSC(區(qū)域事業(yè)部)的營銷變革。
這是一場以市場決策向一線轉(zhuǎn)移為核心的營銷變革，旨在解決之前一汽大眾終端反應(yīng)遲鈍、競爭決策滯后、市場前沿管理人員不作為的問題。
為了把營銷權(quán)力下放，一汽大眾在全國建立五大SBU(戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元)。蘇偉鉻對《中外管理》舉例說：“每一個地區(qū)的消費水平和消費觀念都是不同的……而SBU的作用，就在于可能每一天在每一個銷售區(qū)域里，都有一汽大眾的不同產(chǎn)品，在進行適合那一地區(qū)消費理念和消費水平的促銷活動?！?/p>
全國建立五大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的時候，記者一位承攬過大眾會展項目的朋友，很驚訝地說：“大眾厲害!不同城市居然能根據(jù)自己情況輪流做新車發(fā)布，不像其他企業(yè)那樣只是統(tǒng)一搞新車發(fā)布會?！?/p>
蘇偉銘對銷售終端極為重視，即便匆匆經(jīng)過大眾4S店時，也會時不時地特意檢查下4S店的洗手間。他認為從這樣的細節(jié)，能反映出經(jīng)銷商老總在觀念上改變的程度和管理是否足夠細致。
李志起對一汽大眾的營銷權(quán)力下放，如此評價：“過去車企高高在上習(xí)慣了，但競爭的加劇和消費的升級讓企業(yè)不得不放下身架來，服務(wù)好渠道和經(jīng)銷商。這是一個新時代的開始。誰‘沉得最早、貼得最近、行動最快，誰就收獲最快、最多……大眾還是覺醒得比較早的，其效果也是今天看到的收獲?！?/p>
“慢牛”的抗擊打力
目前，從2009年第一季度全球車企的經(jīng)營數(shù)據(jù)來看，豐田虧損77.8億美元、通用虧損60億美元，福特虧損14億美元、將要入主克萊斯勒的菲亞特虧損5.36億美元、寶馬虧損1.5億歐元、戴姆勒虧損高達12.9億歐元，而大眾的情況是：集團整體盈利同比下降74％，同時，大眾汽車的全球市場份額仍在上升。大眾旗下奧迪利潤同比只下滑了29％，并成為唯一沒有虧損的大品牌。
大眾董事長文德恩表示：大眾強調(diào)的將是一種健康的增長，是以產(chǎn)品和技術(shù)為主導(dǎo)的增長，而避免重演當(dāng)年豐田為求銷量而出現(xiàn)的激進行為。
提前到來的冬天，把大眾打造成了一個頗為適應(yīng)當(dāng)前環(huán)境的企業(yè)。
雖然大眾汽車集團預(yù)計2009年的銷售額有可能下降10％，而且危機中，各個企業(yè)的經(jīng)營狀況會越來越困難，但是近年來嚴格控制成本、謹慎管理投資和持續(xù)優(yōu)化流程的努力，將使這頭牛勁十足的“慢?！痹谖C中獲得更多的抗擊打能力。
“2009年，我們預(yù)計依然會盈利!”大眾汽車目前對外宣稱。
責(zé)任編輯：楊光
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慢牛走強
如果給德國大眾做個比喻的話，那么“慢牛”是再合適不過的了。
即使大眾利潤創(chuàng)造歷史高點的2008年，也不是全球銷量最高的汽車企業(yè)——銷量623萬輛。然而瀕臨破產(chǎn)的通用是840萬輛，“首虧”的豐田是897萬輛。
隨著2008年一系列巨無霸企業(yè)在全球戰(zhàn)線上，出現(xiàn)全線萎縮，“慢?！贝蟊姷哪鎰葑邚娔芰s讓人刮目相看——2008年出乎意料地創(chuàng)造稅后利潤47億歐元。
而之前的一些年，“快牛”們在做什么呢?
2002年，通用完成了對韓國大宇的收購，通過各種形式的兼并、擴張，通用“穩(wěn)坐”世界老大的位置，不久前讓奧巴馬“炒掉”的前董事長瓦格納，那時個人風(fēng)光也到達了頂點。但是，成本高、負債高、體制混亂血壓高，讓通用成為了危險的“三高”企業(yè)。隨后，通用開始了一個不斷加快的墜落過程。
豐田這幾年也在大幅擴張之中。日本教授Koichi評價：“豐田汽車如此專注于成為全球頭號汽車廠商，以至于去年經(jīng)濟危機沖擊美國市場的時候，豐田汽車未能及時削減產(chǎn)量?！庇浾咄ㄟ^熟悉豐田內(nèi)部的人士得知：當(dāng)2008年與通用全球銷量只差區(qū)區(qū)幾千輛時，豐田上下陷入了不可遏制的狂熱，即便是當(dāng)時掌舵的豐田章一郎，也摁不住了……
那么，豐田、通用為代表的日系、美系企業(yè)，與大眾、保時捷為代表的德系汽車，為何存在“快牛”、“慢牛”的巨大區(qū)別?
一直關(guān)注汽車產(chǎn)業(yè)的北京CBCT營銷機構(gòu)董事長李志起概括，汽車業(yè)有兩類導(dǎo)向的企業(yè)：一類在過去幾年全球經(jīng)濟的興盛時期，以“規(guī)?！睘閼?zhàn)略出發(fā)點，包括：豐田、日產(chǎn)、本田以及美國車企，現(xiàn)在，他們開始回歸利潤第一的選擇。另一類，則是以德國車企為代表，例如：大眾，它的戰(zhàn)略焦點這些年集中在產(chǎn)品利潤的提升上，以至于產(chǎn)品線也在日益中高檔。
按照李志起的分析，近年來大眾戰(zhàn)略上的目標(biāo)對手并不是豐田，而是奔馳、寶馬之類的高檔汽車品牌?！鞍ㄋ罱c保時捷的合并，都說明它和豐田重規(guī)模的戰(zhàn)略完全不同。”李志起對《中外管理》如是說。
那么，“慢牛”是如何一步步“沖頂”的呢?
帝國的危機
在位于德國沃爾夫斯堡的大眾總部大樓13層的董事長辦公室里，地面經(jīng)常會讓人感到輕微的震動。不知情的人，或許以為是地震，但是對大眾前董事長皮耶希來說，辦公室長期以來感受到的這種震動，卻讓他非常踏實、安靜——說明了工廠在正常運行，因為震動源自大樓后面相鄰的生產(chǎn)車間。
但是2002年之后，皮耶希的繼任者畢睿德則沒有這樣幸運，13層的辦公室里逐漸地很少感受到震動了——對于畢睿德來說，這可不是個好兆頭。
2002年之后，德國大眾的利潤總額連年下滑，持續(xù)到2004年，七億多歐元的利潤又比2003年少了29％。大眾在全球汽車的主戰(zhàn)場——美國市場上頹勢顯露無疑，在大本營歐洲市場上的銷量也在下滑。
大眾此時處于四面受敵的狀態(tài)：新興競爭對手的壓力——特別是日韓車企在歐美猛烈的價格競爭、歐元匯率的堅挺、自身生產(chǎn)成本的高漲，而自己的“后院”——德國汽車市場的疲軟，也是一個重大壓力。
震動越來越少的辦公室地面，催促著畢睿德醞釀了一個極具震撼力的大動作。從2004年開始，大眾在全球展開了一項名為“全力以赴”開源節(jié)流計劃：2004年當(dāng)年就計劃節(jié)省20億歐元的成本——要知道，2003年大眾的凈利潤只有不到10億歐元!
幸與不幸是很難劃分界限的。全球金融風(fēng)暴來臨之前的危機，不僅讓大眾的“冬天”提早到來，而且獲得了難得的“華麗轉(zhuǎn)身”的動力和機會。
這是一場大眾的帝國保衛(wèi)戰(zhàn)。
見證大眾近年來起伏過程的著名汽車觀察人張炤虎分析：大眾是此次金融危機中最早進行金融杠桿平衡的企業(yè)，對匯率的預(yù)防早在2004年即開始了。
“全力以赴”與成本決戰(zhàn)
在這場帝國保衛(wèi)戰(zhàn)里，一系列變革的核心，就是大眾的成本控制。
畢睿德在2004年說了句也很適合現(xiàn)在形勢的話：“汽車行業(yè)在過去幾年里接受了‘過于樂觀的預(yù)測，現(xiàn)在已經(jīng)到了重新審視的時候?！?/p>
而這種重新審視的結(jié)果，就是——“砍掉成本”。而且這個2004年實施的方案還被起了個意味深長的名字——For Motion(全力以赴)計劃，以此激勵員工全情投入，提醒大眾汽車面臨的危險境地。
一如“全力以赴”的名字，這是一個激進的開源節(jié)流計劃。畢睿德甚至表示要對德國大眾生產(chǎn)基地進行可能多達兩萬人的大幅裁員。而在德國裁員，同時意味著在其他市場大眾汽車生產(chǎn)的本地化。
例如：大眾在中國的成本削減，相當(dāng)多的份額來自生產(chǎn)的本土化。張炤虎對《中外管理》分析：“我感覺，在中國成本的降低，最重要的原因是零部件開發(fā)成本和內(nèi)部采購成本的降低——由于投資上百億建設(shè)的上海、長春兩個發(fā)動機總成基地量產(chǎn)，大眾的新FSI發(fā)動機可以在國內(nèi)組裝，未來DSG變速箱也有望國產(chǎn)，這就大大降低了大眾新產(chǎn)品的成本?！绷硗猓瑥垶莼⒄J為大眾汽車的人工費用，幾年間降低了幾乎一半。
“全力以赴”計劃是一個系統(tǒng)化的成本管理和內(nèi)部流程優(yōu)化的過程。
為了給計劃配上最好的執(zhí)行人選，畢睿德看中了憑著強硬的改革手腕在壓縮成本方面有輝煌業(yè)績的伯恩哈德。但那時伯恩哈德正在克萊斯勒春風(fēng)得意，畢睿德并沒有多少機會將其羅致門下。不過，時隔一年半之后，畢睿德終于抓住伯恩哈德因壓縮成本在克萊斯勒內(nèi)部出現(xiàn)的巨大矛盾，而把橄欖枝伸向了這位失意者。
一個是削減成本高手，一個急欲開源節(jié)流，雙方一拍即合。
為了發(fā)掘出更多的流程優(yōu)化方法，曾有一次，伯恩哈德下令讓近200位大眾員工前往距離總部數(shù)里之距的一個體育場報到。然后伯恩哈德把員工分組，并下令要人們務(wù)必想出把每輛多功能休旅車成本降低2500美元的方法，還告知人們在想出方法后才能返回工作崗位……
伯恩哈德砍成本的手腕之強硬可見一斑。
節(jié)約就是增加利潤!
開源節(jié)流計劃自然波及財務(wù)。大眾汽車在2004年就使固定資產(chǎn)投資額降到低于7％的水平，在不影響產(chǎn)品戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)上，2005之后，投資額繼續(xù)受到嚴格限制，持續(xù)減少。這與一度頭腦發(fā)熱的豐田大量建廠，到2008年產(chǎn)能過剩百萬輛，形成了鮮明對比。
“全力以赴”降低成本在中國市場也取得了很大進展，張炤虎表示：“根據(jù)大眾的‘奧林匹克計劃，大眾應(yīng)該在2009年前將在華制造成本降低40‰即從單車成本平均8萬元降至4-8萬元。大眾中國稱自己提前就完成了該計劃，這就意味著大眾的單車成本已經(jīng)降至五萬以內(nèi)!”40％的單車成本削減，可不是小數(shù)目!
全球范圍來看，德國大眾的“成本瘦身”成效相
當(dāng)之驚人：2004年“全力以赴”的優(yōu)化措施取得了16億歐元的收效，并且許多措施是可持續(xù)的。所節(jié)約的收益中，8億歐元來自于降低固定成本及減少一次性支出，5億歐元來自降低產(chǎn)品成本，2億歐元來自調(diào)整產(chǎn)量、價格及其他因素，1億歐元為其他收益。初戰(zhàn)告捷之后，2005年計劃進一步節(jié)約10億歐元。
到2009年，回顧經(jīng)濟環(huán)境大幅惡化的2008年，大眾首席財務(wù)官潘師說：“大眾汽車集團在2008年將經(jīng)營利潤從上一年的62億歐元提高到了63億歐元，而取得這一成績的主要原因在于生產(chǎn)成本降低了10億歐元!”
開辟營銷戰(zhàn)場
在大眾“慢?！弊邚姷倪^程里，營銷“造血能力”提升，也是一個變革的主旋律。
以曾經(jīng)是大眾最大的利潤池、也是大眾未來的第一大市場——中國市場來看，在“帝國反擊戰(zhàn)”中的表現(xiàn)也相當(dāng)?shù)湫汀?/p>
2005年4月，大眾召開了一次股東大會。會上，大眾汽車在中國市場的銷售問題成為股東批評的重點。股東代表認為大眾在中國的業(yè)務(wù)“形勢非常嚴峻”，批評管理層對市場變化反應(yīng)緩慢，車型系列老化。畢睿德在股東大會上宣布：將全力以赴對中國業(yè)務(wù)進行重新調(diào)整，爭取2005年度實現(xiàn)收支平衡。
而這樣的批評也絕不限于大眾的股東大會，國內(nèi)用戶的批評在當(dāng)時已相當(dāng)激烈。一位車友對記者回憶：曾經(jīng)有一個朋友從歐洲來玩，他負責(zé)接待。之前雙方做了些初步交流，問他開什么車，車友回答：“捷達”?！皡柡ρ剑葸_在我們這里很不錯啦!”于是車友很高興：“我們中國已經(jīng)國際化了?！?/p>
誰知在機場接站時，車友開車去接，對方看著車友的捷達，怯怯地問：“你的捷達呢?”
原來當(dāng)時中國市場的捷達屬于老車型，對方居然已完全沒有印象了!
面對股東大會的壓力，畢睿德當(dāng)時宣布：德國大眾公司將向中國市場投放新車型，以捍衛(wèi)大眾產(chǎn)品在中國市場的領(lǐng)先地位。
現(xiàn)任大眾中國總裁范安德，就是在大眾在中國市場最低迷的2005年就任。就任后范安德致力于建立龐大的中國消費者數(shù)據(jù)庫，在研發(fā)階段就考慮消費者。目前，大眾已經(jīng)有46個新款車型成為中國市場上的有力競爭者。“我們比某些中國品牌更中國化”，范安德對《中外管理》說。
除了投放新車型外，范安德認為：大眾在中國的一項重要營銷變革，是通過貫徹“奧林匹克計劃”，將在中國的兩大合資生產(chǎn)廠的采購與銷售網(wǎng)絡(luò)合并。而早年，一汽大眾與上海大眾兩者一直相互獨立運行。
談到大眾的營銷特點，張炤虎認為：大眾在營銷方面最大的特色就是，營銷活動主導(dǎo)權(quán)掌握在大眾中國手中，這樣的效率比一般合資企業(yè)更高!
大眾中國總裁范安德，則這樣描述大眾的營銷網(wǎng)絡(luò)：
在超大型城市建立品牌體驗中心，三家(大眾中國、一汽大眾、上海大眾)一起投資，由大眾中國牽頭；在一些特別小的城市，沒必要重復(fù)建設(shè)，如有上海大眾的專營店，就不再建一汽大眾店，直接把車拿過來賣。反之也是如此。
可以說，打通兩個合資公司之間的營銷網(wǎng)絡(luò)，是大眾在中國市場上提高銷售效率和控制成本的一大特色!
營銷權(quán)力下放的革命
另外，時任一汽大眾汽車銷售公司總經(jīng)理的蘇偉銘(目前任大眾中國執(zhí)行副總裁)，推動了一項在全國建設(shè)SBU(戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元)及NSC(區(qū)域事業(yè)部)的營銷變革。
這是一場以市場決策向一線轉(zhuǎn)移為核心的營銷變革，旨在解決之前一汽大眾終端反應(yīng)遲鈍、競爭決策滯后、市場前沿管理人員不作為的問題。
為了把營銷權(quán)力下放，一汽大眾在全國建立五大SBU(戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元)。蘇偉鉻對《中外管理》舉例說：“每一個地區(qū)的消費水平和消費觀念都是不同的……而SBU的作用，就在于可能每一天在每一個銷售區(qū)域里，都有一汽大眾的不同產(chǎn)品，在進行適合那一地區(qū)消費理念和消費水平的促銷活動?！?/p>
全國建立五大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的時候，記者一位承攬過大眾會展項目的朋友，很驚訝地說：“大眾厲害!不同城市居然能根據(jù)自己情況輪流做新車發(fā)布，不像其他企業(yè)那樣只是統(tǒng)一搞新車發(fā)布會?！?/p>
蘇偉銘對銷售終端極為重視，即便匆匆經(jīng)過大眾4S店時，也會時不時地特意檢查下4S店的洗手間。他認為從這樣的細節(jié)，能反映出經(jīng)銷商老總在觀念上改變的程度和管理是否足夠細致。
李志起對一汽大眾的營銷權(quán)力下放，如此評價：“過去車企高高在上習(xí)慣了，但競爭的加劇和消費的升級讓企業(yè)不得不放下身架來，服務(wù)好渠道和經(jīng)銷商。這是一個新時代的開始。誰‘沉得最早、貼得最近、行動最快，誰就收獲最快、最多……大眾還是覺醒得比較早的，其效果也是今天看到的收獲?！?/p>
“慢牛”的抗擊打力
目前，從2009年第一季度全球車企的經(jīng)營數(shù)據(jù)來看，豐田虧損77.8億美元、通用虧損60億美元，福特虧損14億美元、將要入主克萊斯勒的菲亞特虧損5.36億美元、寶馬虧損1.5億歐元、戴姆勒虧損高達12.9億歐元，而大眾的情況是：集團整體盈利同比下降74％，同時，大眾汽車的全球市場份額仍在上升。大眾旗下奧迪利潤同比只下滑了29％，并成為唯一沒有虧損的大品牌。
大眾董事長文德恩表示：大眾強調(diào)的將是一種健康的增長，是以產(chǎn)品和技術(shù)為主導(dǎo)的增長，而避免重演當(dāng)年豐田為求銷量而出現(xiàn)的激進行為。
提前到來的冬天，把大眾打造成了一個頗為適應(yīng)當(dāng)前環(huán)境的企業(yè)。
雖然大眾汽車集團預(yù)計2009年的銷售額有可能下降10％，而且危機中，各個企業(yè)的經(jīng)營狀況會越來越困難，但是近年來嚴格控制成本、謹慎管理投資和持續(xù)優(yōu)化流程的努力，將使這頭牛勁十足的“慢?！痹谖C中獲得更多的抗擊打能力。
“2009年，我們預(yù)計依然會盈利!”大眾汽車目前對外宣稱。
責(zé)任編輯：楊光
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