論企業(yè)跨國并購中的文化整合

[摘 要]跨國并購中企業(yè)文化差異既包括企業(yè)自身文化差異還包括民族文化差異,這使得跨國并購中文化整合更加重要。文化整合有四種模式:同化模式、融合模式、隔離模式以及文化破壞模式,企業(yè)應(yīng)根據(jù)并購雙方文化的特點(diǎn),采取合適的整合模式。

[關(guān)鍵詞]跨國并購 文化整合 模式

作者簡介:楊玉秀(1975-),女,河南新縣人,天津社會科學(xué)院現(xiàn)代企業(yè)研究所助理研究員,研究方向:企業(yè)經(jīng)濟(jì)。

一、跨國并購中企業(yè)的文化差異

企業(yè)文化是企業(yè)成員在一定的社會文化背景下,在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成的基本信仰、價值觀,以及行為規(guī)范和經(jīng)營風(fēng)格等。企業(yè)文化差異也就是企業(yè)在這些信仰、價值觀、經(jīng)行為規(guī)范和經(jīng)營風(fēng)格等方面的差異。企業(yè)文化作為一種亞文化,帶有鮮明的民族和國家文化特征。因此,在跨國并購中,并購企業(yè)之間文化差異必然會表現(xiàn)在兩個方面:一、國家或者民族文化差異,二、企業(yè)自身文化差異。其中,國家文化差異反映了跨國并購雙方企業(yè)所在國文化內(nèi)核以及由國家文化內(nèi)核所決定的企業(yè)文化傳統(tǒng)、人力資源和生產(chǎn)經(jīng)營管理以及其他管理層面的差異。企業(yè)文化自身差異是指在拋開國別和民族文化差異外,不同企業(yè)之間在管理風(fēng)格、行為規(guī)范等方面的差異。在跨國并購中,企業(yè)文化差異更多的表現(xiàn)為國家或者民族文化差異。企業(yè)文化受其所處的民族和國家文化背景的影響,由此表現(xiàn)出具有不同國家或者民族特點(diǎn)的企業(yè)文化特征。不同民族文化的差異,具體來說有以下幾個方面的表現(xiàn):一、不同的民族性格。不同的民族具有不同的總體“心理程序”,具有獨(dú)特的民族心理和精神氣質(zhì),遵循著特定的風(fēng)俗習(xí)慣和行為規(guī)范。二、不同思維模式。思維模式是民族文化的具體表征。三、不同行為方式和溝通形式。不同民族文化造成不同的行為模式。四、政治文化的不同導(dǎo)向。不同國家的政治體系有其特殊性質(zhì),信奉特殊的價值觀。五、不同的宗教信仰。

二、跨國并購中文化整合的重要性

在跨國并購時,會涉及不同國家、不同企業(yè)的文化觀、價值觀及思維方式,在這種情況下,并購企業(yè)與被并購企業(yè)之間的文化沖突不可避免,企業(yè)文化的差異是很多跨國并購不能實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的主要原因。有資料顯示,在全球范圍內(nèi),資產(chǎn)重組的成功率只有43%左右,而那些失敗的兼并重組案中,有80%以上直接或間接起因于企業(yè)文化整合的失敗。Coopers & Lybrand調(diào)查了100家并購失敗的公司,其中85%的CEO承認(rèn)管理風(fēng)格和公司文化差異是失敗的主要原因。

具體而言,在跨國并購中,并購企業(yè)與被并購企業(yè)之間的文化差異主要有兩方面的不利影響。一、關(guān)鍵人員的流失。根據(jù)P.普里切特和D.魯濱遜的調(diào)查,如果不采取積極措施挽留被并購公司的員工,有47%的高層管理人員在并購的第一年內(nèi)會辭職,在三年內(nèi)有72%會最終離開。核心員工的流失對于企業(yè)來說是巨大的損失:一方面,培養(yǎng)新人來替代他們需要花費(fèi)很多的費(fèi)用和時間;另一方面,從外部新聘請的高層管理者和技術(shù)專家缺乏對企業(yè)的深刻了解,難以在短時間內(nèi)與客戶建立溝通渠道,維系與客戶的關(guān)系;更為重要的是這些核心員工的流失還有可能增加競爭對手的實力。二、內(nèi)部管理和外部經(jīng)營的困難。在內(nèi)部管理上,不同的價值觀、生活目標(biāo)和行為規(guī)范會導(dǎo)致管理費(fèi)用增大,增加組織協(xié)調(diào)的難度。在外部經(jīng)營上,文化沖突的存在,使并購企業(yè)不能以積極和高效的組織形象去參與市場競爭,從而降低企業(yè)經(jīng)營效率。

因此,在跨國并購中,文化的整合尤其重要。并購主體不僅要考慮如何更好地優(yōu)化資源配置,還要考慮如何順利地實現(xiàn)并購主體間的文化整合,最低限度降低由于文化沖突對企業(yè)造成的不利影響,努力形成一個有利于企業(yè)實現(xiàn)并購目標(biāo)的企業(yè)文化。

三、跨國并購中文化整合的模式

根據(jù)并購雙方企業(yè)文化變化情況及程度,跨國并購中文化整合模式可以分為:同化模式、融合模式、隔離模式以及文化破壞模式你。1、同化模式。并購企業(yè)對被并購企業(yè)實施文化同化,用自己的文化取代被并購企業(yè)的文化,并購后,在參與并購的企業(yè)內(nèi)推行統(tǒng)一的企業(yè)文化。同化模式通常發(fā)生在弱文化受到一種強(qiáng)文化沖擊的時候,強(qiáng)文化能夠?qū)⑷跷幕瘡氐兹《?。這種整合模式的優(yōu)點(diǎn)是較好地體現(xiàn)了并購發(fā)起方的意志,并且整合速度快,如果能盡量避免并購中可能產(chǎn)生的某些不良反應(yīng),就可能使雙方尤其是并購發(fā)起方獲得巨大的效益。所以,此模式在敵意并購中廣為運(yùn)用。而這種模式的最大缺點(diǎn)就是“,文化殖民”和“文化統(tǒng)治”往往容易產(chǎn)生強(qiáng)烈的文化沖突,給整合帶來較大的風(fēng)險。2、融合模式。在融合模式中,企業(yè)相互之間的文化誰也不取代誰,而是實現(xiàn)兩種文化的相互融合,經(jīng)過雙向的滲透、妥協(xié),形成包容雙方文化要素的混合文化。文化融合涉及到兩個合并公司相互一體化的進(jìn)程,需要雙方互動地做出一體化的決定,通常會讓雙方得到收益,同時也要求雙方做出一定犧牲。這種模式不會使雙方員工產(chǎn)生“文化殖民”或“文化掠奪”的不公平感,大大減小了整合過程中可能遇到的阻力,使整合目標(biāo)易于實現(xiàn)。但是,由于兩種文化都不存在“比較優(yōu)勢”,缺乏一種主導(dǎo)力量,因而整合速度可能會較慢。3、隔離模式。指在整合后的新企業(yè)中同時保留這兩種優(yōu)勢文化,實行“一企兩制”,允許它們保持自己的特色、個性以及相互的獨(dú)立性,并鼓勵它們在承認(rèn)彼此差異和合理性的基礎(chǔ)上,進(jìn)行最廣泛的交流與合作,互補(bǔ)有無。為了避免強(qiáng)烈的沖突,一些并購被動地采用這種模式。另外,當(dāng)并購雙方企業(yè)文化都處于高級發(fā)展階段時,就適宜采取隔離模式。因為處于這個階段的企業(yè)文化對任何企業(yè)來說都是一筆巨大的財富,在對兩種相異的完善的企業(yè)文化進(jìn)行整合時,用其中任何一種取代另一種,或干脆在新企業(yè)中再造一種全新的企業(yè)文化,對企業(yè)原有的文化進(jìn)行一次徹底的革命,都是不可取的。4、文化破壞模式。文化破壞模式一般是被并購企業(yè)的員工既不珍惜原來的價值觀,將其拋棄,同時又不認(rèn)同作為并購方的企業(yè)文化,員工之間的文化和心理紐帶斷裂,價值觀和行為變得混亂無序,這就是混沌化的文化適應(yīng)狀況。文化破壞模式是參與并購雙方都不愿意看到的結(jié)果。

四、跨國并購中文化整合的措施

跨國并購中文化整合應(yīng)從以下幾方面著手:1、識別文化差異。識別文化差異是跨國并購中文化整合的前提,只有明確了雙方文化差異的特點(diǎn),才能對癥下藥,采取合適的文化整合模式。文化差異識別就是要對雙方文化有一個清晰的認(rèn)識,了解雙方文化的特點(diǎn),各自的優(yōu)勢、相容性及可替代性,分清并購雙方文化差異的性質(zhì),分析雙方文化差異在整合中的困難及可能采取的措施。2、確定文化整合模式。根據(jù)并購雙方文化的特點(diǎn),以及未來戰(zhàn)略及組織整合對企業(yè)文化的要求,確定企業(yè)文化整合模式。另外,在被并購方文化缺乏價值時,則可考慮采用吸收模式用并購方文化取代被并購方文化。在并購中,要盡量避免無所適從和文化消亡的文化破壞模式。3、進(jìn)行跨文化培訓(xùn)。文化培訓(xùn)是實現(xiàn)跨文化整合的一項基本手段。并購企業(yè)員工對彼此之間的國家文化和企業(yè)文化有所了解并形成正確的認(rèn)識,這對于雙方建立相互理解和信任,最大限度的避免由于文化差異所產(chǎn)生的誤解和沖突,推動新企業(yè)文化的順利整合十分重要?？缥幕嘤?xùn)的主要內(nèi)容有:對文化的認(rèn)識、文化的敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突處理、地區(qū)環(huán)境、人情風(fēng)貌的熟悉等。4、實施文化整合。企業(yè)通過制定新的管理制度,建立新的行為準(zhǔn)則,實現(xiàn)企業(yè)文化滲透和整合,對員工正確的行為予以獎勵,并對企圖阻礙新文化的人進(jìn)行適當(dāng)懲戒,從而引導(dǎo)企業(yè)的文化發(fā)展朝著目標(biāo)文化模式的方向前進(jìn)。

參考文獻(xiàn)

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