家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)及其演變路徑

張苗熒

一、家族企業(yè)、治理結(jié)構(gòu)及其分類

(一)家族企業(yè)概念界定

關(guān)于家族企業(yè)的概念，眾說紛紜。綜合各種觀點，筆者認(rèn)為，家族企業(yè)是家族擁有全部或部分所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的企業(yè)。從家族企業(yè)這一定義出發(fā)，調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，溫州的中小企業(yè)幾乎都屬于家族企業(yè)。

本次調(diào)查選擇了99家溫州中小企業(yè)，制造為主75.8％，服務(wù)為主11.1％，商業(yè)為主9.1％，其他4.0％。其中有限責(zé)任公司占59.6％，股份有限公司占26.3％，二項合計占85.9％。個人獨資企業(yè)占9.1％，合伙企業(yè)占5.1％，。公司成立時間，最多是1996-2000年，占32.3％，其次為成立于2001年及以后占29.3％，成立于1991—1995年占25.3％，成立于1980—1990年占12.1％，成立于1980年前的占1％。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：

1溫州家族企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一

企業(yè)的總經(jīng)理、廠長來自主要投資人擔(dān)任的占81.8％，由非投資人擔(dān)任的僅占18，2％。業(yè)主及家族成員共同擁有的股權(quán)占企業(yè)股權(quán)比重100％的占38.4％，90％-100％占15.2％，80％-90％占7.1％，70％-80％占8.1％，60％-70％占9.1％，50％-60％占7.1％。業(yè)主的股權(quán)占企業(yè)股權(quán)比重100％占37.4％，90％-100％以及70％-80％占13.1％，60％-70％占15.2％，50％-60％10.1％，50％以下占7.1％，80％-90％占4％?？梢姡瑴刂菁易迤髽I(yè)決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)、主要投資者與主要管理者的身份都呈高度的二者合一。

2公司的權(quán)力制約機制未能建立，聘任家族外職業(yè)經(jīng)理人的比例不高

溫州家族企業(yè)設(shè)有董事會的占37.4％，設(shè)有股東會的占40A％，設(shè)有監(jiān)事會的占16.2％，設(shè)有職工代表大會的占18.2％。企業(yè)董事長與總經(jīng)理配置情況合二為一的占41.4％，分別設(shè)置的占58.6％。重大經(jīng)營決策由董事會共同決策的占28.3％，企業(yè)主和主要管理人員共同決策的占65.7％，企業(yè)主本人單獨決策的占6％。溫州聘任家族外職業(yè)經(jīng)理人的比例不高，其中CEO來自家族外的比例僅占18.2％，高管人員的選擇主要通過公開招聘的占81.8％，通過獵頭公司的占7.1％。

(二)家族企業(yè)不同治理結(jié)構(gòu)的類型

我們的調(diào)查顯示，溫州家族企業(yè)因其治理結(jié)構(gòu)不同可以分為三類。

1古典家族企業(yè)

家族完全以血緣關(guān)系為紐帶對相關(guān)企業(yè)實行全面控制，企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合為一體，財產(chǎn)權(quán)高度集中于家族成員，家族經(jīng)濟(jì)與企業(yè)經(jīng)營完全融合。從我們調(diào)研情況看，財產(chǎn)權(quán)高度集中于家族成員，家族經(jīng)濟(jì)與企業(yè)完全融合仍然占主導(dǎo)地位。所有者控制企業(yè)大部分業(yè)務(wù)占81.8％，總經(jīng)理、廠長來自主要由投資人擔(dān)任占81.8％，全部來自本家族占4.0％。

2家族控制與現(xiàn)代公司相結(jié)合的混合型家族企業(yè)

這類企業(yè)一般采用股份有限公司形式。家族利益通過家族成員或家族企業(yè)對該公司實行有效的控股。公司根據(jù)法律規(guī)定的現(xiàn)代公司制度設(shè)置了管理制度，公司的經(jīng)營權(quán)大部分轉(zhuǎn)移到職業(yè)經(jīng)理人手中，實際運作中家族通過“用手投票”機制參與公司的管理。在目前溫州經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，許多處于學(xué)步期、青春期的家族企業(yè)以這種形式出現(xiàn)。我們的調(diào)研表明：所有者不控制企業(yè)大部分業(yè)務(wù)經(jīng)營占18.2％，非投資人擔(dān)任總經(jīng)理、廠長的占18.2％，企業(yè)決策狀況董事會共同決策的占28.3％，企業(yè)主和主要管理人員共同決策的占65.7％，主要管理人員來自本家族的占企業(yè)管理層(包括董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、董事、監(jiān)事、財會負(fù)責(zé)人等)的比例是1/5及以下占43.4％，2/5左右占28.3％，3/5左右占19.2％，4/5左右占5.0％。

3由家族企業(yè)發(fā)展而來的有家族參與的現(xiàn)代公司

這種公司的初始發(fā)展往往是古典家族企業(yè)。在公司成長過程中，企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的需要導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)過多次增資擴(kuò)股，股權(quán)已相當(dāng)分散。由于資本市場的約束和國家法律的完善，公司的治理結(jié)構(gòu)不斷規(guī)范，其在法律程序和實際經(jīng)營管理中完全符合現(xiàn)代企業(yè)制度。我們的調(diào)研表明，認(rèn)為今后企業(yè)發(fā)展應(yīng)該突破家族制的占29.3％，實行現(xiàn)代企業(yè)制度的占58.6％。說明企業(yè)都具有向有家族參與的現(xiàn)代公司轉(zhuǎn)型的愿望。

二、家族企業(yè)發(fā)展中遭遇的困境

(一)人力成本的增加

家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)規(guī)模小，其核心成員基本上都是以血緣、親緣為紐帶的家族成員。創(chuàng)業(yè)者作為核心擁有天然的家長權(quán)威，依靠家長權(quán)威的家族式管理即可保證家族企業(yè)順利運轉(zhuǎn)。這一階段企業(yè)相對稀缺的是貨幣資本而不是人力資本，對管理的要求也不高。

隨著企業(yè)的發(fā)展，一方面，企業(yè)規(guī)模的快速擴(kuò)張導(dǎo)致企業(yè)對人力資本數(shù)量需求的大幅提高，而家族成員群體供給速度在人口自然增長率的影響下，一般會遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于企業(yè)對人力資本需求的速度；另一方面，由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，管理的復(fù)雜化，導(dǎo)致企業(yè)對高級人力資本需求的增多。而對于家族成員群體而言，高級人力資本要素?fù)碛姓咭艿饺瞬懦砷L的概率等因素的影響，在家族成員這個小規(guī)模群體內(nèi)，這種人才出產(chǎn)的概率極低。因此從質(zhì)上看，家族成員群體也很難保證對人力資本的供給。

調(diào)查顯示，制約溫州企業(yè)競爭力提升的主要因素中，人才短缺占69.7％，在所有因素中高居第一位。而土地使用權(quán)因素，技術(shù)創(chuàng)新能力，經(jīng)營管理水平分別占第二、第三與第四位，為33.3％、28.3％與25.3％。調(diào)查數(shù)據(jù)還顯示，有71.7％的企業(yè)需要招聘高素質(zhì)專業(yè)技術(shù)人才，而要求保持技術(shù)人員穩(wěn)定性的占57.6％。

(二)代理問題與信任危機

由于免費搭車、合約執(zhí)行過程中信息不對稱等原因的存在，各種類型的家族企業(yè)內(nèi)部都有可能存在著代理成本，會出現(xiàn)諸多代理問題。戈梅斯·邁加等人甚至認(rèn)為，家族控制企業(yè)中由于固守職位而引起的代理問題可能比非家族企業(yè)還要嚴(yán)重。同時，在家族企業(yè)中，由于所有者、董事會和管理者(代理人)三方通常由相同的人或者至少來自相同家庭的人來擔(dān)任，這就使得職位、職責(zé)等重疊，有時甚至完全融合。因此，家庭影響也可能由于裙帶主義和自我控制產(chǎn)生成本，減少了企業(yè)接近有效勞動力市場的機會，使企業(yè)無法從企業(yè)控制市場中獲益。

隨著企業(yè)價值的上升，民營企業(yè)主和職業(yè)經(jīng)理人之間的信任有可能出現(xiàn)下降趨勢。在企業(yè)規(guī)模較小時，如成長期，雙方之間往往能保持高度的信任，共同把企業(yè)做大。相反。一旦企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模，兩者之間就容易發(fā)生信任危機。而這時也是最容易出現(xiàn)內(nèi)部人控制的時候。

溫州民營企業(yè)聘請職業(yè)經(jīng)理從事經(jīng)營管理活動，往往導(dǎo)致代理人和所有者利益上的不一致以及信息的非對稱性，造成代理成本的上升。

(三)制度變革的文化約束

企業(yè)文化作為一種經(jīng)濟(jì)資源，通過塑造具有共同理想信念、明確的價值指向的企業(yè)團(tuán)隊，可以使得產(chǎn)權(quán)界定、監(jiān)督的

費用減少，即管理成本降低。家族企業(yè)的迅速發(fā)展，離不開文化、意識形態(tài)的作用。溫州模式的成功秘訣就是找到了一種降低交易成本的最佳經(jīng)濟(jì)組織形態(tài)，這是區(qū)域文化、交易成本共同作用導(dǎo)致的制度選擇。但是家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)進(jìn)一步變遷的主要約束也來自文化，如溫州人寧為雞頭不為鳳尾的獨立意識，長期潛移默化受永嘉學(xué)派的功利思想影響的主導(dǎo)意識，以及受無緣關(guān)系支配的狹隘的家族意識是溫州企業(yè)制度變遷的主要障礙。

近年來由于家族企業(yè)運行的諸多弊病，不良文化嚴(yán)重挫傷非家族成員的積極性，而且使家族成員喪失提高素質(zhì)的動力和壓力。不少企業(yè)也開始改變觀念，家族控制的欲望已經(jīng)大大減弱。99家溫州民營企業(yè)的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，認(rèn)為家族應(yīng)該擁有企業(yè)的絕對控股權(quán)的仍有22.2％，企業(yè)的關(guān)鍵性崗位應(yīng)該由家族成員擔(dān)任的也占10.1％，但是，有50.5％的企業(yè)認(rèn)為，企業(yè)做戰(zhàn)略決策時應(yīng)該引入非家族成員，48.5％的企業(yè)認(rèn)為，進(jìn)入企業(yè)的家族子女應(yīng)該從低層做起，超過一半的企業(yè)認(rèn)為，家族成員只有確實勝任時才能被雇傭。

三、家族企業(yè)的演變路徑

制度變遷的原因之一就是相對節(jié)約交易成本，即降低制度成本，提高制度效益。所以，制度變遷可以理解為一種收益更高的制度對另一種收益較低的制度的替代過程。制度變遷的成本與收益之比對于促進(jìn)或推遲制度變遷起著關(guān)鍵作用。只有在預(yù)期收益大于預(yù)期成本的情形下，行為主體才會去推動直至最終實現(xiàn)制度的變遷，反之亦反，這就是制度變遷的原則。古典家族企業(yè)的困境意味著家族企業(yè)必須進(jìn)行治理結(jié)構(gòu)變革，那么古典家族企業(yè)究竟向什么方向發(fā)展?

調(diào)查顯示，溫州民營企業(yè)發(fā)展趨勢方面，有68.7％的公司認(rèn)為應(yīng)該是重視人才引進(jìn)與人盡其才，有58.6％的公司認(rèn)為是實行現(xiàn)代企業(yè)制度，有50.5％的公司認(rèn)為應(yīng)該是引進(jìn)外來管理人員，有29.3％的公司認(rèn)為是突破家族制。此外，認(rèn)為技術(shù)人員入股占19.2％，公司上市占10.1％。

20世紀(jì)70年代末到90年代中期是溫州企業(yè)家族化時期，溫州經(jīng)濟(jì)處于溫州古典模式階段，民營企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)為家族所有，企業(yè)處于原始資本積累時期，企業(yè)利益與家族利益高度一致。20世紀(jì)90年代中期開始，部分溫州企業(yè)向家族企業(yè)化與超越家族企業(yè)階段發(fā)展。具體表現(xiàn)為：企業(yè)完成最初的積累走向規(guī)?；?，家族掌握不完全的所有權(quán)和主要的經(jīng)營權(quán)。家族開始適應(yīng)企業(yè)，家族利益逐步屈從于企業(yè)利益，企業(yè)經(jīng)營管理擺脫家族控制交由職業(yè)經(jīng)理層。

改革后的溫州民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)由眾多分散的社會股東組成，或由少數(shù)大股東持有，突破獨資經(jīng)營的局限，通過投資主體多元化，形成合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。一些企業(yè)的管理和技術(shù)人才乃至部分職工中的骨干參與資本，以強化這部分人的自我激勵機制和減少其流動性。溫州民營企業(yè)中最有代表性的正泰集團(tuán)和天正集團(tuán)都是這樣，股東人數(shù)都已增加到幾十人甚至百余人，技術(shù)骨干和管理骨干大都入股，企業(yè)由“人合”公司逐步向“資合”公司過渡。

四、結(jié)論

家族企業(yè)形成了獨特的產(chǎn)權(quán)體系與治理結(jié)構(gòu)，這是家族企業(yè)活力的源泉，也是家族企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。為了節(jié)約交易成本，降低制度成本，提高制度效益，家族企業(yè)會推動治理結(jié)構(gòu)的變遷?，F(xiàn)實中家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)變遷，受很多因素影響，如交易成本、文化因素等。文化約束導(dǎo)致的路徑依賴是影響制度變遷的重要力量。通過第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度，家族企業(yè)至少需要在一定程度上分離所有權(quán)與管理權(quán)，將企業(yè)經(jīng)營管理的權(quán)力從集中于家族成員手中逐步轉(zhuǎn)移到聯(lián)合所有權(quán)模式；完善代理制度，消除免費搭車、合約執(zhí)行過程中信息不對稱等情形，建立業(yè)主與高級管理層之間的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)；擴(kuò)展家族信任，建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)家族企業(yè)的變革。

(作者單位：浙江工貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院)