從客戶經(jīng)理制角度分析我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理流失問題

王 健 劉秀清

摘要:隨著我國商業(yè)銀行體制改革的不斷深入,銀行經(jīng)營市場化程度越來越高,客戶經(jīng)理作為業(yè)績的主要創(chuàng)造者,核心作用越發(fā)強烈。而客戶經(jīng)理的流失帶動客戶資源流失,在損失利潤的同時也給銀行的整體發(fā)展帶來了負面影響。隨著商業(yè)銀行客戶經(jīng)理流失的加劇,針對客戶經(jīng)理制不健全,考核和激勵措施不完善等問題,我國商業(yè)銀行要從考核體系、職業(yè)規(guī)劃、精神激勵等方面對客戶經(jīng)理制進行進一步的修正和完善。

關鍵詞:客戶經(jīng)理制;考核機制;激勵機制;商業(yè)銀行

中圖分類號:F240文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)29-0074-02

所謂客戶經(jīng)理制,就是在市場經(jīng)濟條件下,商業(yè)銀行進行業(yè)務拓展與營銷的一種經(jīng)營組織模式[1]。它通過客戶經(jīng)理向客戶全面營銷銀行的所有金融產品和服務,全面負責客戶的所有事務,從而成為介于銀行內部作業(yè)、管理體系和銀行客戶之間的橋梁和紐帶,并據(jù)此制定適合營銷人員管理和激勵特點的考核激勵管理體系和規(guī)章制度,以最大限度地鼓勵客戶經(jīng)理人員努力拓展業(yè)務市場。其基本特征是以客戶經(jīng)理為主體,把推銷金融產品,搜集與傳遞市場信息,發(fā)展、鞏固、管理客戶等融為一體,為客戶提供全方位、高質量的金融服務?？蛻艚?jīng)理制是以客戶需求為中心,以客戶經(jīng)理為先導,以業(yè)務受理快捷方便為前提,以后臺支撐和全過程監(jiān)控系統(tǒng)為依托,指定專人為客戶提供全方位、多層次、組合式服務的方式[2]?？蛻艚?jīng)理制度不是傳統(tǒng)信貸員制度的變形,而是對商業(yè)銀行營銷服務體系的再造。首先,客戶經(jīng)理制將以前“多點對多點”的分散型經(jīng)營方式轉化為“單點對多點”的集約型經(jīng)營方式,從而形成合力,實現(xiàn)效益最大化。其次,客戶經(jīng)理制完全是以客戶為中心,是商業(yè)銀行從實踐中建立起來的以市場為導向、以客戶為中心的現(xiàn)代經(jīng)營管理模式,它突出了競爭優(yōu)質客戶的發(fā)展戰(zhàn)略,消除了按新產品、專業(yè)分工的機構設置為客戶帶來的不便,在銀行內形成了各部門相互協(xié)調,上下聯(lián)動,一個窗口對外的服務機制,為客戶提供了全方位的優(yōu)質服務?？蛻艚?jīng)理制是商業(yè)銀行內部經(jīng)營流程的重塑。在這一新的流程中,商業(yè)銀行所有的支行、部門和人員被劃分為前臺、中臺、后臺,其中客戶經(jīng)理肩負的是典型的前臺營銷職能,他們與特定的客戶建立一個全面、明確、穩(wěn)定和長期的服務對象關系,把金融產品營銷、傳遞市場信息和管理客戶融為一體,為客戶提供新型的全方位金融服務。商業(yè)銀行的其他部門與人員,從業(yè)務操作、風險管控、后勤保障等職能出發(fā),為客戶經(jīng)理的市場營銷工作提供全方位的服務與支持。通過客戶經(jīng)理制的實施與帶動,傳統(tǒng)商業(yè)銀行經(jīng)營實現(xiàn)了從“以業(yè)務為中心向以客戶為中心”、“以封閉為特征向以開放為特征”、“以管理為主向以營銷服務為主”等的多重轉變。

客戶經(jīng)理是商業(yè)銀行負責客戶銷售與管理的專職人員,他們代表銀行發(fā)展客戶關系,了解客戶需求,及時協(xié)調銀行內部資源,按照優(yōu)質、高效、便利、快捷的原則,為客戶提供一攬子綜合服務。他們開發(fā)客戶關系,提供全面服務;銷售銀行產品,拓展銀行業(yè)務;協(xié)調行內關系,高效服務客戶;收集客戶信息,培育長期客戶。商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理是商業(yè)銀行的核心員工和重要資產。大都經(jīng)過專業(yè)的培訓,具有較高的業(yè)務技能、嫻熟的從業(yè)經(jīng)驗,手里掌管著商業(yè)銀行最為重要的客戶資源,與客戶的關系最為密切。尤其是股份制商業(yè)銀行實行的是一對一的客戶經(jīng)理負責制,對客戶資源是一種相對壟斷。

從某種意義上來講客戶經(jīng)理是不可替代的?？蛻艚?jīng)理的流出會帶動客戶的流失,尤其是資源型客戶經(jīng)理的流動對銀行經(jīng)營的影響有時會是震蕩性的,會對商業(yè)銀行的利潤和員工隊伍的穩(wěn)定帶來致命的打擊。所以,客戶經(jīng)理流失問題的研究,對金融業(yè)的發(fā)展、對股份制商業(yè)銀行的員工隊伍建設有著重要意義;客戶經(jīng)理流失問題的研究,有助于商業(yè)銀行的高級管理者關注核心員工隊伍的穩(wěn)定,并為商業(yè)銀行核心員工隊伍建設提供借鑒;客戶經(jīng)理流失問題的研究,有利于客戶經(jīng)理個人的自我認知以及對自己的職業(yè)生涯發(fā)展進行科學而客觀的規(guī)劃和設計。

一、我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理流失的原因分析

商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制在全球范圍內實施的幾十年來,對國外商業(yè)銀行保住業(yè)務陣地、拓展業(yè)務領域、開辟新的業(yè)績增長點起了積極作用。而我國銀行商業(yè)化本身起步較晚,客戶經(jīng)理制更是剛剛建立,各方面都處于摸索發(fā)展階段,整體運行并不完善,這就導致了我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理隊伍不穩(wěn)定,流動性大,流失問題嚴重。

我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制起步較晚,各地區(qū)、各銀行發(fā)展也很不平衡,大部分國內商業(yè)銀行客戶經(jīng)理隊伍建立初期,客戶經(jīng)理們有著很好的工作熱情和歸屬感,但經(jīng)過幾年的發(fā)展之后,起步早、業(yè)績好的商業(yè)銀行客戶經(jīng)理流失率大幅上升,起步較晚業(yè)績水平較低的商業(yè)銀行則上升更多?？蛻艚?jīng)理的流動帶來一系列連鎖反應,經(jīng)理隊伍士氣低下,工作熱情低落,存貸款規(guī)模下降,銀行業(yè)績下滑,同時客戶經(jīng)理流出后的負面言語和行為在客戶和社會中造成不良影響,使銀行的形象和利益受損。因此,管理層不得不意識到客戶經(jīng)理流失問題的嚴重性,認真分析其產生的原因,積極尋求解決問題的辦法。

關于影響員工流動的因素,許多學者從不同角度進行了研究,著述很多。我們也進行了大量調查,通過與銀行客戶經(jīng)理的直接接觸,我們發(fā)現(xiàn)商業(yè)銀行客戶經(jīng)理的流失與薪酬和福利待遇的關系并不大,而激勵機制建立的非合理性、職業(yè)發(fā)展不受重視和工作壓力過大等方面卻成為主要原因。

(一)業(yè)績考核和激勵體制的協(xié)調性要求與二者現(xiàn)實對立之間的矛盾

客戶經(jīng)理考核機制與激勵機制是客戶經(jīng)理制度中最貼近員工利益的制度體系,也是客戶經(jīng)理制的靈魂所在。二者是相輔相成,互相作用的。業(yè)績考核的結果是激勵機制中崗位管理、薪酬福利等內容的重要參考指標。而現(xiàn)實中,由于考核機制的不完善,諸多考核工具的使用基本停留在業(yè)績這一單一指標上,導致業(yè)績考核與激勵機制相聯(lián)系的要求并不能完全為客戶經(jīng)理所接受。因此,在客戶經(jīng)理意識里把本應相協(xié)調的考核機制與激勵機制看成了是一種對立性的體系,甚至不希望二者聯(lián)系過為緊密?？己诵纬傻募畲胧┰谝欢ǔ潭壬喜粌H不能增加客戶經(jīng)理工作的積極性,反而造成了他們巨大的心理負擔。

(二)客戶經(jīng)理對職業(yè)生涯的高期望與銀行管理層重視程度不夠之間的矛盾

由于我國商業(yè)銀行本身起步晚、市場化程度低,導致許多銀行管理層意識不到位,對客戶經(jīng)理制的認識不夠。而客戶經(jīng)理大多有著較高的學歷和業(yè)務素質,他們不僅關心眼前利益,對自己的職業(yè)生涯也有很高的期望。他們希望在組織中得到培訓和晉升的機會,希望有好的發(fā)展。而我國商業(yè)銀行現(xiàn)實的運行中,管理層要么側重于業(yè)績與職業(yè)生涯的單一掛鉤使員工得不到滿意的晉升機會,要么沒有合理的制度措施使員工意識到自己努力的方向。所以,很多客戶經(jīng)理對自己的職業(yè)發(fā)展失去信心,也因此使他們努力尋求適合于自己發(fā)展的崗位,這自然就加大了我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理的流失比率。

(三)對員工精神需求的理論性研究日臻完善與現(xiàn)實操作相脫節(jié)之間的矛盾

從20世紀初開始,管理學家、社會學家、心理學家就開始從不同角度研究對人的激勵問題,并提出了一系列激勵理論,時至今日更是應用到管理學各個領域。許多理論在人們意識中已得到廣泛接受,如馬斯洛的需求理論、赫茨伯格的雙因素理論、富勒姆的期望理論、亞當斯的公平理論等。然而在現(xiàn)實中,這些理論研究雖然經(jīng)過一百多年的發(fā)展被廣為接受,但依然只停留在學術研究領域,缺乏對實際操作的指導意義并不能得到落實。加之許多銀行管理層自身理論功底不夠,不能真正領會到這些理論的現(xiàn)實指導精神,也就很難從內心喚起對員工精神訴求的重視,更難將理論的精髓應用到制度建設中。因此,精神需求得不到滿足的客戶經(jīng)理自然就不會一直停留在一個崗位上。

(四)激烈競爭下銀行業(yè)對業(yè)績的迫切需求與客戶經(jīng)理過大的工作壓力之間的矛盾

隨著我國利率市場化的不斷推進和資本回報壓力的不斷增大,商業(yè)銀行之間的競爭越發(fā)激烈。加入世貿組織以來,外資銀行又紛紛進駐中國市場,使這種競爭進入到白熱化階段。商業(yè)銀行要想從激烈的競爭中脫穎而出就必須有良好的服務和出眾的業(yè)績,客戶經(jīng)理作為商業(yè)銀行利潤的主要創(chuàng)造者面對的工作壓力可想而知。許多客戶經(jīng)理由于過重的工作壓力和愈發(fā)激烈的競爭環(huán)境,不堪重負,這也成為了我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理流失的又一大原因。

二、穩(wěn)定我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理隊伍的對策和建議

隨著我國商業(yè)銀行市場化競爭的日趨激烈,客戶經(jīng)理在各家銀行中的核心作用已毋庸置疑,作為商業(yè)銀行的稀缺資源,客戶經(jīng)理也成為商業(yè)銀行互相爭搶的目標。在我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理流失現(xiàn)狀日益嚴峻的今天,完善客戶經(jīng)理制、穩(wěn)定客戶經(jīng)理隊伍也成為我國商業(yè)銀行的工作重點。針對客戶經(jīng)理流失的種種原因,就糾正銀行客戶經(jīng)理管理中出現(xiàn)的諸般問題,現(xiàn)提出以下幾點對策和建議。

(一)完善客戶經(jīng)理考核機制

客戶經(jīng)理考核機制是客戶經(jīng)理制的主要內容,考核的結果決定了客戶經(jīng)理的升遷、降級以及薪酬福利等多項內容?？蛻艚?jīng)理考核的方式雖然在各家銀行間存在差異,但主要是營業(yè)業(yè)績考核和綜合指標考核兩部分。

首先,在營業(yè)業(yè)績考核方面,除了傳統(tǒng)的業(yè)績考核方式之外,建立公共績效池的考核方式也應在各家商業(yè)銀行得到廣泛應用。營銷業(yè)績的取得往往會受到多種因素的制約,如由于環(huán)境、周期等變化可能造成的客戶經(jīng)理銷售業(yè)績的階段性不佳,某些客戶經(jīng)理雖然工作十分努力,個人能力也達到要求,但由于社會關系等原因業(yè)績始終不好,工作熱情下滑。鑒于以上情況,商業(yè)銀行應建立公共績效池,將每位客戶經(jīng)理當期的績效獎金的一個比例留出,放入公共績效池,作為公共績效,由客戶經(jīng)理部負責人根據(jù)情況調配使用,一是彌補某些因特殊因素出現(xiàn)的考核期內業(yè)績下滑的客戶經(jīng)理的損失,二是對某些工作勤勉但業(yè)績不良的客戶經(jīng)理進行一定程度的補償。通過這一做法,既緩解了業(yè)績考核的壓力,也有利于客戶經(jīng)理的團隊意識培養(yǎng)。

其次,在綜合指標考核方面,商業(yè)銀行管理層應提高對綜合指標考核的重視程度,將綜合指標的考核落到實處。綜合考核的指標應包括客戶服務、工作程序執(zhí)行、綜合素質、專業(yè)素質、團隊精神、能力素質、道德修養(yǎng)等,將這些指標的考核制度化、程序化,有利于在多方面為客戶經(jīng)理提高個人素質、增強業(yè)務能力提供標尺,也打消部分客戶經(jīng)理對原有考核方式的誤解,從源頭上防范客戶營銷的金融風險,實現(xiàn)商業(yè)銀行客戶經(jīng)理管理的標準化和精細化。

(二)建立規(guī)范的客戶經(jīng)理職業(yè)生涯管理制度

滿足了薪酬福利期望的客戶經(jīng)理們,最為看重的是個人的職業(yè)發(fā)展,因此,完善的職業(yè)生涯規(guī)劃是防止客戶經(jīng)理流失的關鍵措施。就此,我國商業(yè)銀行應建立規(guī)范的職業(yè)生涯管理制度,滿足組織和客戶經(jīng)理個人的雙向發(fā)展,實現(xiàn)組織和個人的“雙贏”。職業(yè)生涯管理制度應包括:凡是進入本組織的客戶經(jīng)理,按不同的崗位序列,有規(guī)范的職業(yè)發(fā)展通道,不同崗位的員工對自己在本組織的職業(yè)發(fā)展有清晰的目標,對自己的職業(yè)發(fā)展所需的能力和職業(yè)要求有著清晰的認知,從而對自己在工作中應有的表現(xiàn)也有很確定的認識。同時,人力資源管理部門也應建立與員工的定期面談制度,以了解員工的職業(yè)發(fā)展狀況,隨時對員工的職業(yè)發(fā)展目標進行修正或修訂,以滿足員工在職業(yè)發(fā)展過程中的目標調整和修正需要,也可以引導員工的職業(yè)發(fā)展目標與組織的發(fā)展目標盡可能的保持一致。

(三)重視對客戶經(jīng)理精神需求的滿足

我國商業(yè)銀行管理層首先應從自身角度出發(fā),加強管理理論的學習,從自身管理意識中提高對精神激勵的重視程度,有意識地滿足客戶經(jīng)理的精神訴求。一方面利用組織目標、事業(yè)理想、企業(yè)精神、核心理念和價值觀引導客戶經(jīng)理把文化驅動力轉化為一種激勵力量,使其在所從事崗位中獲得極大成長,實現(xiàn)客戶經(jīng)理個人價值最大化的成就感,從而將自我目標與組織目標融為一體。另一方面,領導應對表現(xiàn)突出的員工表現(xiàn)出應有的賞識,給予發(fā)自內心的贊揚,對年輕員工給予充分的鍛煉機會和指導,對員工在工作中承受的壓力表示理解并幫助緩解?？傊?建立上下級之間的良好關系對滿足員工精神需求有著不可替代的作用。