金融危機(jī)背景下的企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

高一山　姚曉蓉

[摘 要]就企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略而言，專業(yè)化還是多元化似乎是一個(gè)永恒的主題。當(dāng)前，多元化經(jīng)營依然是企業(yè)應(yīng)對全球性金融危機(jī)的一項(xiàng)重要戰(zhàn)略。實(shí)施多元化經(jīng)營，可以優(yōu)化要素配置，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，降低交易成本，實(shí)現(xiàn)市場內(nèi)部化。然而多元化經(jīng)營如果采用不當(dāng)，反而會(huì)在某種程度上加劇企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，因此應(yīng)以多個(gè)專業(yè)化形成一個(gè)多元化。這樣，在進(jìn)入的每個(gè)行業(yè)里都是專業(yè)的，而整個(gè)集團(tuán)又是多元的，從而實(shí)現(xiàn)更高層次的資源整合與產(chǎn)業(yè)協(xié)同，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和綜合競爭力。

[關(guān)鍵詞]企業(yè) 多元化 金融危機(jī)

作者簡介：高一山（1968-），江蘇鹽城人，哲學(xué)碩士，高級經(jīng)濟(jì)師，現(xiàn)任江蘇悅達(dá)集團(tuán)有限公司董事、副總裁。主要研究方向：公司治理、投資管理等；姚曉蓉（1972.7-），江蘇大豐人，工商管理碩士，高級會(huì)計(jì)師，鹽城師范學(xué)院商學(xué)院教師，主要研究方向：審計(jì)學(xué)、會(huì)計(jì)學(xué)、財(cái)務(wù)管理及企業(yè)管理教學(xué)與科研等。

多元化經(jīng)營最早由20世紀(jì)50年代美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家海格·安索夫(ANSOFF．H．I)在“產(chǎn)品市場戰(zhàn)略組合”中首先提出來，他將多元化經(jīng)營定義為企業(yè)同時(shí)經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略，也稱多樣化經(jīng)營或多角化經(jīng)營。實(shí)行多元化經(jīng)營，可以充分利用企業(yè)的技術(shù)、市場等資源優(yōu)勢，合理進(jìn)行資源配置，提高資源的利用效率，開拓新的成長機(jī)會(huì)。其次，企業(yè)可將資源分散到不同產(chǎn)品或行業(yè)經(jīng)營中，分散并降低單一業(yè)務(wù)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力，減少風(fēng)險(xiǎn)損失。再次，多元化經(jīng)營可在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候，將企業(yè)引入更具潛力的行業(yè)而脫離處于飽和、衰退的行業(yè)，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

當(dāng)前，發(fā)端于美國的“次貸”危機(jī)正演變?yōu)榘倌瓴挥龅慕鹑诤[，并有進(jìn)一步演變?yōu)槿蛐越?jīng)濟(jì)衰退的跡象。隨著金融危機(jī)的日益蔓延，許多國內(nèi)企業(yè)面臨著主業(yè)受挫、戰(zhàn)略重新調(diào)整的新境況。面對日益嚴(yán)峻的危機(jī)，企業(yè)必須通過相應(yīng)措施進(jìn)行革新，靈活經(jīng)營開拓市場，才能從容應(yīng)對，在危機(jī)中繼續(xù)發(fā)展，走上做大做強(qiáng)或長期存續(xù)的道路。因此，一些大企業(yè)尤其是集團(tuán)公司或上市公司在進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張、企業(yè)購并、資產(chǎn)重組中，仿佛經(jīng)歷了一個(gè)輪回，又重新強(qiáng)調(diào)多元化經(jīng)營的基本取向，以求平穩(wěn)應(yīng)對經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化，謀求未來更好的發(fā)展。時(shí)至今日，多元化經(jīng)營已經(jīng)不是什么激動(dòng)人心的策略，中國市場經(jīng)濟(jì)歷程的大浪淘沙中，企業(yè)擴(kuò)張總的講是橫向發(fā)展成功少，失敗多。但企業(yè)采取多元化戰(zhàn)略也有其獨(dú)特優(yōu)勢，可以實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，降低交易成本，實(shí)現(xiàn)市場內(nèi)部化，只要采用得當(dāng)，在某種程度上可以大大降低企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。例如沃爾瑪，眾所周知它是以零售業(yè)而聞名于世，其所占的市場份額是其它同類企業(yè)無法企及的。但在沃爾瑪?shù)馁Y產(chǎn)升值中另一個(gè)重要的途徑是房地產(chǎn)，利用沃爾瑪超市的影響力，促使其所在地段的地產(chǎn)增值，利用房地產(chǎn)交易獲得更大利潤，彌補(bǔ)在另外領(lǐng)域中的不足。

在當(dāng)前金融危機(jī)背景下，內(nèi)外形勢為部分實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)提供了并購擴(kuò)張、擴(kuò)大多元經(jīng)營的機(jī)遇，但企業(yè)的多元化戰(zhàn)略絕不能盲目隨流，多元化戰(zhàn)略本身是充滿挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略陷阱。成功的多元化戰(zhàn)略首先要跳過陷阱，揚(yáng)長避短，趨利避害，找準(zhǔn)切合企業(yè)自身實(shí)際的發(fā)展機(jī)會(huì)和細(xì)分市場。實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略要注意如下幾點(diǎn)：

一要實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)充分發(fā)展。多元化意味著企業(yè)要進(jìn)入新領(lǐng)域，主要目的是“多頭盈利，分散風(fēng)險(xiǎn)”。所以企業(yè)要承擔(dān)比在自己熟悉的主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域更高的風(fēng)險(xiǎn)，而企業(yè)短時(shí)間內(nèi)又不太可能在新領(lǐng)域迅速取得可觀的回報(bào)，因此多元化經(jīng)營之初格外需要穩(wěn)定的保障和雄厚的要素支持。如果主營業(yè)務(wù)不佳，多元化戰(zhàn)略就需要特別謹(jǐn)慎。例如，多年來一直堅(jiān)持實(shí)施多元化戰(zhàn)略的江蘇悅達(dá)集團(tuán)，現(xiàn)有業(yè)務(wù)遍及汽車、紡織、農(nóng)用機(jī)械、婦女時(shí)裝、能源礦產(chǎn)、公路投資、現(xiàn)代服務(wù)、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)等產(chǎn)業(yè)，涉及的產(chǎn)業(yè)跨度極大，但其主營業(yè)務(wù)公路投資、煤炭及有色金屬礦業(yè)等帶來的穩(wěn)定、充裕的現(xiàn)金流，有效緩解了企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域的資金壓力，并為這些業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展提供了支持[1]。

二要與外界環(huán)境交流各種資源。企業(yè)的目的就是為了生存和發(fā)展，開展多元化經(jīng)營需要進(jìn)行產(chǎn)業(yè)分析，以分清企業(yè)多元化經(jīng)營過程中涉入產(chǎn)業(yè)的實(shí)際情況，分析企業(yè)所面臨的各種條件和機(jī)遇，為多元化經(jīng)營的成功增加砝碼。首先，要注重對涉入產(chǎn)業(yè)當(dāng)前利潤率水平及增長前景的分析。有的企業(yè)往往只注重產(chǎn)業(yè)當(dāng)前的利潤率，而對增長前景的不確定性與風(fēng)險(xiǎn)性估計(jì)不足，盲目投資導(dǎo)致企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)劇增。多元化發(fā)展成功的企業(yè)大多數(shù)既注意當(dāng)前利潤，又注重增長前景，在當(dāng)前利潤與未來增長的前景中找到結(jié)合點(diǎn)。要搞好企業(yè)多元化經(jīng)營，必須注重當(dāng)前利益和長遠(yuǎn)發(fā)展的結(jié)合。第二，注重對涉入產(chǎn)業(yè)的競爭態(tài)勢分析。決定一個(gè)企業(yè)是否進(jìn)入某一產(chǎn)業(yè)，其重要原因是該產(chǎn)業(yè)盈利的吸引力。對于實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)來說，全面、詳盡地分析產(chǎn)業(yè)競爭的態(tài)勢，確保企業(yè)進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)能發(fā)揮其競爭優(yōu)勢并盡快獲得相應(yīng)的市場地位是必要的前提。了解和把握已進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的競爭態(tài)勢，對于如何實(shí)施多元化戰(zhàn)略將有極大的幫助。第三，做好對產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度的分析。其主要分析內(nèi)容有產(chǎn)業(yè)間的直接消耗系數(shù)、完全消耗系數(shù)、感應(yīng)力系數(shù)、影響力系數(shù)、最終依賴度系數(shù)等。產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度意味著實(shí)施這種多元化發(fā)展戰(zhàn)略更易達(dá)到資源共享和優(yōu)勢互補(bǔ)目的。企業(yè)實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的步驟，一般應(yīng)從關(guān)聯(lián)度較高的產(chǎn)業(yè)開始，逐漸延伸到關(guān)聯(lián)度低、差異性大的產(chǎn)業(yè)，這樣才能從根本上保證各種資源配置的高效率，避免資源錯(cuò)配的情況。

三要注重對企業(yè)自身資源的分析。進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)意味著對企業(yè)資源的一次甚至多次重新分配，這不僅需要考慮本業(yè)和新行業(yè)的資源配置關(guān)系問題，還要考慮投入新行業(yè)的資源是否足量的問題。企業(yè)資源包括資金、人力、技術(shù)等有形資源與信息、商譽(yù)、品牌、管理、銷售水平等無形資源。企業(yè)在進(jìn)入新領(lǐng)域時(shí)，易表現(xiàn)出兩種情況：一是企業(yè)剩余能力有限，對新行業(yè)的投入不足，導(dǎo)致新行業(yè)不能形成規(guī)模經(jīng)營而失敗；二是對新行業(yè)投入速度過快，從而使得本業(yè)不正常萎縮，導(dǎo)致企業(yè)喪失發(fā)展的依托。企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營過程中要認(rèn)真考慮自身的條件，如企業(yè)戰(zhàn)略是否明晰、資源是否豐富、管理是否完善、有無核心競爭力、新業(yè)務(wù)和原業(yè)務(wù)有無戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性等方面。

四要注重優(yōu)化業(yè)務(wù)組合。建立戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)也是實(shí)行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略所需要的，多元化經(jīng)營應(yīng)該從持續(xù)經(jīng)營的戰(zhàn)略角度來構(gòu)思業(yè)務(wù)組合，并不斷進(jìn)行優(yōu)化。要把外部交易內(nèi)部化，以降低外部交易成本，并為內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易與轉(zhuǎn)移定價(jià)提供方便，但是要考慮到可能因此加大組織和管理成本，造成資源配置的低效。企業(yè)還要考慮到業(yè)務(wù)之間的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)，即業(yè)務(wù)部門之間共享資源，優(yōu)化業(yè)務(wù)組合。其根本意義在于可使企業(yè)在某個(gè)領(lǐng)域建立起來的核心競爭力比較容易地?cái)U(kuò)展到其他相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從總體上提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

五要以核心競爭力為基點(diǎn)發(fā)展多元化經(jīng)營。談企業(yè)的多元化經(jīng)營一定要提到企業(yè)的核心競爭能力問題。為什么我們有些企業(yè)能保持業(yè)績穩(wěn)定增長的發(fā)展勢頭，而有些企業(yè)則曇花一現(xiàn)？關(guān)鍵看企業(yè)有沒有核心競爭力。國外優(yōu)秀的企業(yè)，大多數(shù)最初都只投資一個(gè)行業(yè)，在這個(gè)行業(yè)里逐步培養(yǎng)自身的核心競爭力，以此為基礎(chǔ)再逐步實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營。例如美國通用電氣公司，它的多元化格局也是逐步形成的。不管企業(yè)實(shí)施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競爭能力都至關(guān)重要。穩(wěn)定具有相當(dāng)競爭優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤的主要源泉和企業(yè)生存的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴(kuò)大企業(yè)自己所熟悉與擅長的主營業(yè)務(wù)，盡力擴(kuò)展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益最大化，要把增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭能力作為第一目標(biāo)，并視作為企業(yè)的生命，在此基礎(chǔ)上兼顧多元化。優(yōu)秀的企業(yè)，在經(jīng)營領(lǐng)域的選擇上，都首先確定自己的核心主營業(yè)務(wù)，并積極培養(yǎng)核心競爭力，并以此為基礎(chǔ)邁向多元化經(jīng)營。通用的前CEO杰克·韋爾奇在多元化方向的選擇方面有個(gè)著名的觀點(diǎn)：在其涉及的領(lǐng)域要么做到產(chǎn)業(yè)內(nèi)的第一、第二，要么退出，對正在或?qū)⒁`行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)具有極強(qiáng)的指導(dǎo)和借鑒意義。

企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略要有科學(xué)的發(fā)展觀，不可急于求成，盲目追求利潤，應(yīng)根據(jù)自身具體情況，有層次地推進(jìn)發(fā)展。當(dāng)企業(yè)還處于成長期時(shí)，主營業(yè)務(wù)沒有成熟，核心競爭力尚未形成，這時(shí)應(yīng)把有限的資源集中于自己的主業(yè)做大做強(qiáng)，成為該行業(yè)具有競爭力的企業(yè)，擁有穩(wěn)定市場后，可以投資到一些相關(guān)領(lǐng)域，擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，最后才是一些不相關(guān)行業(yè)。在每開發(fā)一個(gè)新領(lǐng)域時(shí)都要建立自己的競爭優(yōu)勢，有節(jié)奏推進(jìn)，切不可因?yàn)槎唐谀繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)，而認(rèn)為自己無所不能，最終陷入多元化陷阱。不怕辦不到，只怕想不到，或者任何浪漫決策或模糊決策都是需要摒棄的。因此，對應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律要求和當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢，企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略來不得半點(diǎn)盲目與沖動(dòng)，必須在充分分析市場機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)，審視自身資源與條件基礎(chǔ)上，以多個(gè)專業(yè)化形成一個(gè)多元化，從而實(shí)現(xiàn)更高層次的資源整合與產(chǎn)業(yè)協(xié)同。這樣，在進(jìn)入的每個(gè)行業(yè)里都是專業(yè)的，而整個(gè)集團(tuán)又是多元的，從而增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和綜合競爭力。因此，企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的要義是在于一種著眼于未來的、長期理性的戰(zhàn)略規(guī)劃，以競爭優(yōu)勢謀求企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，而非局限于眼前利益的短期行為[2]。

參考文獻(xiàn)

[1]參見王煒《江蘇悅達(dá)以新型工業(yè)化應(yīng)對挑戰(zhàn)》，《人民日報(bào)》2008年12月31日第1版

[2]鄒吉宏《企業(yè)戰(zhàn)略不能盲目多元化》，《青島日報(bào)》2009年1月8日第012版