時(shí)時(shí)刻刻降低人力成本

子　昱

無薪休假不是經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)企業(yè)才想起來的節(jié)約人力成本的手段之一，真正的成功企業(yè)是時(shí)時(shí)刻刻都在降低人力成本，無所謂經(jīng)濟(jì)的好與壞

任何一個(gè)企業(yè)，如果要裁員，都有很大空間。而實(shí)施無薪休假，僅僅是降低人力成本的冰山一角。經(jīng)濟(jì)不景氣，企業(yè)削減成本最直接的手段是裁員，事實(shí)上，那些能保持長久戰(zhàn)斗力的跨國公司，把裁員作為一種家常便飯。

美國人力資源協(xié)會做過一個(gè)統(tǒng)計(jì)，在三個(gè)人組成的一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，有一個(gè)人是創(chuàng)造價(jià)值的；有一個(gè)人是沒有創(chuàng)造價(jià)值的；還有一個(gè)人是創(chuàng)造負(fù)價(jià)值的。而德國人力資源專家馬克斯的分析也發(fā)現(xiàn)，假如一個(gè)人有一份業(yè)績，并不是我們想象中的人數(shù)增加，業(yè)績就會翻倍。一個(gè)人一份業(yè)績，兩個(gè)人就小于兩份業(yè)績，四個(gè)人小于三份業(yè)績，當(dāng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)達(dá)到八個(gè)人時(shí)，業(yè)績居然萎縮到小于四份！招聘人員過多，會令團(tuán)隊(duì)績效下降。

所以，企業(yè)家要準(zhǔn)備不斷地對績效差的員工說這些話，“明天你不用來上班了！”、“你被解雇了！”、“你可以考慮到別的地方去發(fā)展了！”。杰克·韋爾奇1981年接手通用電器，第一件事情就是裁員，一次裁了兩萬人，公司股票馬上上漲。過了半年，公司股票又疲軟了，他馬上通過績效評估，又裁了兩萬人，股票又開始回升。

請神容易送神難。人手增加是最容易不過的了。很多時(shí)候，因?yàn)橐豁?xiàng)工作開始增多，有人就對老板說：“老板，我們真的忙不過來了，增加一個(gè)人吧?！崩习逭f：“好啊，那就增加。”人馬上招來了，可工作繁忙僅僅是階段性的，但你增加了的人手，就很難送走。最終變成人只進(jìn)不出，效率低下，反應(yīng)緩慢，責(zé)任推諉，政治斗爭，搬弄是非，最后一潭死水，同歸于盡……

人人頭上一把刀

砍人手，不是揮刀亂砍，見誰不順眼砍誰，見誰礙事砍誰，見誰和自己意見不合砍誰，那是流氓打架。你要讓走的人，心服口服，并且留下的人不驚慌失措。

人人頭上有指標(biāo)，千斤重?fù)?dān)眾人挑，是成熟公司在人力資源管理上的原則。聰明的領(lǐng)導(dǎo)者，在每個(gè)員工的頭上懸一把刀，只要他們有所懈怠，不需要領(lǐng)導(dǎo)者親自動手，那把刀就會自動掉下來把他殺死。所謂“指標(biāo)”，就是對每位員工用績效量化，用利潤導(dǎo)向，用數(shù)字說話。企業(yè)家應(yīng)盡快去完成以下五項(xiàng)原則：

第一，不管任何員工，目標(biāo)必須明確；

第二，必須有可以量化的數(shù)字。團(tuán)隊(duì)員工有兩種：一種是創(chuàng)造銷售收入的人，他的數(shù)字就是10、20萬的銷售收入。另一種人是花錢的人——創(chuàng)造產(chǎn)品，他的數(shù)字就是控制成本，考慮如何在保證品質(zhì)基礎(chǔ)上，把原來的花費(fèi)十萬，降到九萬。另外，考核成本花費(fèi)者的另一個(gè)指標(biāo)是，花出去的錢必須轉(zhuǎn)化成價(jià)值，如，花一萬元買了一臺電腦，而電腦要變成價(jià)值，必須為公司創(chuàng)造利潤，這就把成本變成了價(jià)值中心，把營銷變成了創(chuàng)富中心；

第三，具有挑戰(zhàn)精神，所有目標(biāo)應(yīng)該超越你過去已經(jīng)達(dá)成的目標(biāo)；

第四，目標(biāo)合理，不能好高騖遠(yuǎn)；

最后，目標(biāo)得有時(shí)間限制。如一個(gè)員工一年要完成200萬的銷售任務(wù)，最后完成的時(shí)間是12月31號，把200萬這個(gè)數(shù)字分解，根據(jù)自身業(yè)務(wù)規(guī)律分解到每月、每周，就知道他目標(biāo)績效量化在何處。

人人都要佩把刀

你的企業(yè)有沒有遇到這樣的怪事，員工收入增多，企業(yè)虧損加劇，員工只關(guān)心銷售，不關(guān)心成本。如果是這樣，公司管理肯定出現(xiàn)了問題。

對銷售團(tuán)隊(duì)的管理，大部分企業(yè)都是用收入乘以百分比等于他的傭金。然而，收入是什么？收入只是證明公司有這樣的收入進(jìn)來，并不能證明公司有這樣的利潤！所以，有時(shí)員工是有收入的，但企業(yè)是虧損的。這是因?yàn)槟愕墓芾砗雎粤顺杀?，所以就別指望員工關(guān)心成本。這最終導(dǎo)致員工只關(guān)心銷售收入，花大價(jià)錢請客戶，隨便打車，把公司錢揮霍一空！

今天，很多頂尖公司不用收入計(jì)算傭金，而改成用毛利潤（收入減掉直接成本），用毛利潤乘以提成比例，這個(gè)提成比例可能會增加，從10增加到15，最后等于他的傭金。

這個(gè)巧妙變化，結(jié)果將大不相同：第一個(gè)好處，員工開始關(guān)心成本，自動自發(fā)地幫助公司一起節(jié)省成本；第二個(gè)好處，如果原來是用收入計(jì)算傭金，員工很容易迫使公司降價(jià)。因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候他只關(guān)心收入。“老板，市場競爭太激烈了，客戶說不降價(jià)，他們就不買了！”“老板，一降價(jià)銷售額就上去了！”可公司一旦降價(jià)，10－9＝1，但10如果降到9呢，9－9＝0，公司無錢可賺，但員工個(gè)人利益仍有保障。

低工資+高績效=高利潤

真正的人性化管理，不是讓員工放松懈怠，或鼓勵員工貪圖安逸，而是給員工一個(gè)公平競爭的舞臺，體現(xiàn)出效

率！這是對你員工最大的關(guān)懷！

那么，請追求團(tuán)隊(duì)的高績效和低成本，不要讓他們拿到工資就滿足！給他們最低的工資、最高的績效！

曾有一位游人旅行到鄉(xiāng)間，看到一位老農(nóng)，把喂牛的草料鏟到一間小茅屋的屋檐上，覺得很奇怪，于是就問：“老公公，為什么不把草放在地上方便牛直接吃呢？”老農(nóng)說：“這種草雖然質(zhì)量也不錯，但我要是放在牛嘴邊上，它就不屑一顧，吃得很少，如果我放到讓它勉強(qiáng)可以夠得著的屋檐上，它就會努力去吃，直到把全部草料吃個(gè)精光！”

人也一樣，他們?nèi)菀诐M足，安于現(xiàn)狀，不愿意改變。要讓人改變，就是要讓他有危機(jī)感，用難完成的任務(wù)激起他的斗志！我們所謂的低工資是什么呢？在其收入比例中，只有20％是工資，80％是績效。工資低，公司負(fù)擔(dān)就小了，成本也就降下來了，同時(shí)逼著員工追求績效最大化。假如一個(gè)員工收入是5000元，有1000元是基本工資，那4000元來自于績效考核。如果這個(gè)員工總收入是一萬元，那么他的工資是2000元，績效是8000元。用這種手段，即使人手多了，但因?yàn)槊總€(gè)人工資低，又都創(chuàng)造了高績效價(jià)值，還是不會給公司帶來太大的負(fù)擔(dān)。

后勤人員不能成為績效考核的漏網(wǎng)之魚，要讓他們關(guān)心公司績效。假設(shè)某辦公室主任原始收入5000元，但要乘以公司績效，公司的績效月月公布，如果說這個(gè)月公司是一百萬的目標(biāo)利潤，只完成了80萬，那么他的工資就要乘以80％，是4000元?？偨?jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、辦公室主任，所有的后勤團(tuán)隊(duì)、人力資源，全部都要個(gè)人績效加公司績效。