集團公司對子公司財務(wù)控制模式研究

章武艷

摘要:隨著企業(yè)集團經(jīng)濟的迅速發(fā)展,出現(xiàn)了眾多下屬子公司,企業(yè)集團為確保母公司與子公司財務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致,又不抑制子公司的積極性和創(chuàng)造性,必須妥善處理好母公司與子公司之間的財務(wù)關(guān)系,建立一種科學(xué)的財務(wù)財務(wù)控制模式,以實現(xiàn)集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)和整體收益。從集團財務(wù)控制模式的基本理論出發(fā),探討適合我國國有企業(yè)集團的財務(wù)控制模式。

關(guān)鍵詞:財務(wù)控制模式;集團公司;子公司

中圖分類號:F275文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號:1673-291X(2009)26-0138-02

一、集團公司財務(wù)控制模式選擇的影響因素

要實現(xiàn)企業(yè)集團高效率地運作,必須根據(jù)集團外部環(huán)境及競爭的需要,結(jié)合集團的內(nèi)部實際情況,合適地分配集團母子公司各自的財務(wù)管理權(quán)限,使整個集團財務(wù)系統(tǒng)運作高效、信息暢通,這樣的財務(wù)管理體制才是可取的。一個企業(yè)集團究竟選擇什么財務(wù)控制模式,受到多方面因素的影響。

1.企業(yè)集團發(fā)展階段

在集團組建初期,母公司規(guī)模較小,業(yè)務(wù)比較簡單,同時受人力、物力的限制,往往較多地將財務(wù)控制權(quán)下放給子公司,實行戰(zhàn)略控制型管理。母公司發(fā)展到中型規(guī)模后,業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷擴展,有了較強的經(jīng)濟實力,具備了專業(yè)的理財人員,就要集中重要的財務(wù)決策,統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)各子公司的財務(wù)活動。當(dāng)母公司發(fā)展為大型控股公司以后,子公司經(jīng)營規(guī)模逐漸擴大,為適應(yīng)經(jīng)濟活動所需要的財務(wù)選擇權(quán)不斷增多,母公司已經(jīng)無力也無須控制每項財務(wù)決策,這就要求母公司實行集中和分散相結(jié)合的財務(wù)控制模式。

2.企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略

公司的發(fā)展戰(zhàn)略可以分為穩(wěn)定型戰(zhàn)略、擴張型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略,企業(yè)在某一階段不同的戰(zhàn)略選擇需要依靠不同的財務(wù)控制模式。實行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的集團,總部必須嚴(yán)把投資和融資權(quán),可以集權(quán)化程度高一些;實行擴張型戰(zhàn)略的企業(yè)集團為適應(yīng)開拓市場的需要,則傾向于采用比較靈活的分權(quán)型財務(wù)控制模式;實施緊縮型戰(zhàn)略的公司對企業(yè)的各項重大財務(wù)活動都要嚴(yán)格控制,因此較多采用集權(quán)型財務(wù)控制模式;對于混合型戰(zhàn)略的企業(yè)集團,則應(yīng)根據(jù)各子公司的經(jīng)營特點分別采取不同的財務(wù)控制模式。

3.企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)

根據(jù)美國學(xué)者威廉姆斯對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的劃分,公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)可分為3類:U型(單元結(jié)構(gòu))、H型(控股結(jié)構(gòu))和M 型(多元結(jié)構(gòu))。U型結(jié)構(gòu)是一種典型的集權(quán)化結(jié)構(gòu),比如,直線型和職能型的組織結(jié)構(gòu),這樣的財務(wù)控制方式也應(yīng)是集權(quán)化的。H 型結(jié)構(gòu)各部門之間聯(lián)系較松散,部門具有較大的靈活性,比如事業(yè)部制,其財務(wù)控制模式宜采用分權(quán)制。M 型結(jié)構(gòu)是一種混合型的結(jié)構(gòu),其成員企業(yè)的重要財務(wù)決策是由總部控制的,子公司的財務(wù)部門類似于會計核算部門,財務(wù)控制的集權(quán)程度比較高。

4.企業(yè)集團信息技術(shù)的應(yīng)用程度

企業(yè)集團隨著規(guī)模的不斷擴大,業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展,過多的財務(wù)決策權(quán)的下放,使信息不對稱引起的經(jīng)營者的道德風(fēng)險、逆向選擇、內(nèi)部人控制等一系列負(fù)面效應(yīng)凸顯。隨著信息技術(shù)尤其是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的迅速發(fā)展,企業(yè)集團如果能夠很好地掌握現(xiàn)代信息處理技術(shù),如ERP等實時控制系統(tǒng),有助于對集團進(jìn)行集成化管理,對下屬子公司進(jìn)行實時動態(tài)的遠(yuǎn)程管理,采取集權(quán)型的財務(wù)控制。

5.企業(yè)集團產(chǎn)品特點及技術(shù)水平

按照多元化程度的差異,可以把企業(yè)集團產(chǎn)品定位劃分為4種類型:單一產(chǎn)品密集型、一體化產(chǎn)業(yè)、相關(guān)聯(lián)多元化、無關(guān)聯(lián)多元化。在單一化和一體化經(jīng)營的情況下,集團內(nèi)部各單位在業(yè)務(wù)上聯(lián)系較密切,財務(wù)控制模式要求集權(quán)化程度高一些;在企業(yè)采取多元化經(jīng)營時,各子公司之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系比較少、關(guān)聯(lián)度差,應(yīng)適當(dāng)分權(quán)。同時,技術(shù)要求高的母公司大多把主要精力集中在技術(shù)開發(fā)上,通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品推出來加強壟斷優(yōu)勢,以此控制子公司,因而財務(wù)控制模式傾向于分權(quán)型。而對技術(shù)要求低的母公司,產(chǎn)品和工藝已成熟,公司的競爭優(yōu)勢在于降低成本,因而需要重視財務(wù)管理,所以傾向于集中型財務(wù)控制模式。

總的來說,影響集團選擇財務(wù)控制模式的因素是多方面的,表現(xiàn)出來的影響力也不一樣。在具體財務(wù)管理實踐中,應(yīng)結(jié)合集團實際情況,抓住眾多因素中的主要因素,并隨主客觀條件的變化,及時調(diào)整集團的財務(wù)控制模式。

二、企業(yè)集團財務(wù)控制模式類型

企業(yè)集團財務(wù)控制模式是明確集團各財務(wù)層級之間權(quán)責(zé)利關(guān)系的制度,核心在于如何劃分母子公司之間的財務(wù)管理權(quán)限。根據(jù)財務(wù)控制集權(quán)化程度,企業(yè)集團財務(wù)控制模式可分為集權(quán)制、分權(quán)制和集權(quán)與分權(quán)相融制。

1.集權(quán)型財務(wù)控制模式

集權(quán)型財務(wù)控制模式是指企業(yè)集團中的母公司集中統(tǒng)一子公司的所有財務(wù)決策權(quán)。母公司對子公司所擁有的財務(wù)權(quán)限主要體現(xiàn)在對子公司的所有重大財務(wù)決策事項擁有直接決策權(quán),另外,母公司還擁有對子公司財務(wù)機構(gòu)的設(shè)置權(quán)及其財務(wù)經(jīng)理任免權(quán)。

集權(quán)型的優(yōu)勢在于集團公司能全方位地控制子公司的財務(wù)行為提高財務(wù)管理效率,能夠比較容易調(diào)動內(nèi)部財務(wù)資源,發(fā)揮整體資源的整合優(yōu)勢,實現(xiàn)資源共享和合理配置。而且通過集團產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化,降低成本,取得規(guī)模效益。其缺陷在于財務(wù)控制權(quán)高度集中于集團母公司,挫傷了子公司經(jīng)營者的積極性,遏制了其生機和活力;最高決策層母公司對經(jīng)營活動的參與較少,在信息掌握不完整的情況下,決策過程中可能導(dǎo)致盲目臆斷,極易造成決策低效率甚至失誤。

2.分權(quán)型財務(wù)控制模式

在分權(quán)型財務(wù)控制模式下,子公司擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán),母公司僅保留對子公司的重大財務(wù)決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán),子公司只需對重大財務(wù)決策結(jié)果報請母公司備案即可,母公司對子公司以間接管理方式為主。

分權(quán)型的優(yōu)勢在于充分調(diào)動了子公司參與管理及理財?shù)姆e極性,使子公司能夠抓住有利的市場機會,及時決策,保證市場競爭優(yōu)勢;有利于合理處理不同利益主體的關(guān)系,緩解母子公司的利益沖突,促進(jìn)整個集團的向心力的形成;還能夠減輕母公司的決策壓力,減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。該模式的缺陷在于難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào),容易導(dǎo)致子公司為了追求自身利益而忽視甚至損害集團整體利益,即所謂的“逆向選擇”,影響集團方針、政策的貫徹及整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實施;財務(wù)決策權(quán)的過度分散,不利于資源在各成員單位之間的調(diào)動,破壞了企業(yè)集團資源的優(yōu)化配置,影響經(jīng)營績效。

3.相融型財務(wù)管理模式

相融型財務(wù)控制模式將集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合,是一種比較靈活的機制,它集合了集權(quán)與分權(quán)型的優(yōu)勢,又克服了兩者的缺陷,從企業(yè)集團總部和集團各成員企業(yè)兩個角度的利益出發(fā),強調(diào)恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán),將重大財務(wù)活動決策權(quán)集中于母公司,同時賦予子公司自主經(jīng)營權(quán),突出對財務(wù)關(guān)鍵點的控制。這種模式既能發(fā)揮集團母公司的財務(wù)調(diào)控職能,激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性,促成各成員企業(yè)經(jīng)營的靈活性,又能有效發(fā)揮集團總部的財務(wù)調(diào)控功能,防止成員企業(yè)決策的次優(yōu)化傾向,控制企業(yè)集團及子公司財務(wù)風(fēng)險。

相融型財務(wù)控制模式是許多集團公司所追求的理想控制模式,但如何把握集權(quán)和分權(quán)的“度”,則是一個難題。對于每個企業(yè)集團來說,最明智的選擇是根據(jù)集團內(nèi)外部經(jīng)營狀況,可以在基本的模型上進(jìn)行調(diào)整,構(gòu)建最適合自己的財務(wù)控制模式。

三、我國國有企業(yè)集團財務(wù)控制模式的選擇

根據(jù)以上分析的企業(yè)集團財務(wù)控制模式選擇的影響因素,遵循獨立性原則、戰(zhàn)略性原則和效率原則,依據(jù)我國現(xiàn)階段基礎(chǔ)性行業(yè)國有大型企業(yè)集團的集團性質(zhì)、發(fā)展階段、發(fā)展戰(zhàn)略、管理手段、信息分布等基本特征和實際情況,在當(dāng)今世界大型企業(yè)集團財務(wù)管理體制發(fā)展新趨勢的啟發(fā)下,本文認(rèn)為,我國國有企業(yè)集團應(yīng)建立集權(quán)為主、分權(quán)為輔的財務(wù)控制模式。

具體來說,是以下幾種模式要求的結(jié)合:

根據(jù)集團性質(zhì)、發(fā)展階段適合于高度集權(quán)。我國市場經(jīng)濟發(fā)展時間較短,國有企業(yè)集團沒有經(jīng)歷漸進(jìn)的市場選擇過程,市場導(dǎo)向的國有企業(yè)集團一般組建歷史不長,基本上按照傳統(tǒng)行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈重組而成,很多處于集團運行整合期,且絕大部分屬于產(chǎn)業(yè)型或混合型的企業(yè)集團,客觀上要求一個強有力的管理體制加速集團經(jīng)營一體化。

根據(jù)產(chǎn)權(quán)特征、發(fā)展戰(zhàn)略和集團文化適合相對集權(quán)模式。一般而言,國有企業(yè)從產(chǎn)權(quán)特征上來看,屬于中央或地方政府直管企業(yè),組建中的資產(chǎn)劃撥、剝離、重組均由政府相關(guān)主管部門直接負(fù)責(zé)制定政策,集團母公司對所屬企業(yè)成員控股比例一般比較大;現(xiàn)階段的發(fā)展戰(zhàn)略主要分為三種:集團內(nèi)部資源整合的內(nèi)涵擴張、尋求集團規(guī)模擴大和新的經(jīng)濟增長點的外延擴張、對不同資產(chǎn)采取不同發(fā)展方式的混合策略,而這三種策略的實現(xiàn)從某種程度上說都需要相對集權(quán)的財務(wù)控制模式的保證。

從組織結(jié)構(gòu)、集團規(guī)模以及地理分布上采用相對分權(quán)比較合適。國有企業(yè)集團基本上是在控股型組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上沿襲傳統(tǒng)的直線職能制,而且資產(chǎn)遍布全國,地理分布相對分散,又要求采取適當(dāng)?shù)姆謾?quán)政策。

綜合以上各個方面,也可看出我國國有企業(yè)集團采取集權(quán)為主、分權(quán)為輔的財務(wù)控制模式具有科學(xué)性和合理性。