民營企業(yè)預算管理問題探析

張劍輝

摘要:當前,許多民營企業(yè)已經認識到全面預算管理在企業(yè)管理中的重要性,但是,我國民營企業(yè)預算不僅在理念上存在偏差,而且在預算依據(jù)、方法、決策機制等方面還存在明顯的缺陷。因此,更新觀念,正確選擇預算目標、建立科學的決策體系、建立與自身特點相適應的預算管理控制體系、重視發(fā)揮計算機在預算管理中的作用,是提升民營企業(yè)管理水平的關鍵所在。

關鍵詞:民營企業(yè);全面預算;預算管理

中圖分類號:F27文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)26-0099-02

全面預算管理已發(fā)展成為一種現(xiàn)代企業(yè)管理模式,可以說,是否應用全面預算管理關系到企業(yè)是否能成功地進行可持續(xù)性發(fā)展和綜合能力的提高。許多民營企業(yè)已經認識到全面預算管理在企業(yè)管理中的重要性,并且積極探索適合我國國情的預算管理模式。

一、我國民營企業(yè)預算管理中的現(xiàn)實問題

(一)預算管理的思想觀念有偏差

1.為預算而預算。民營企業(yè)往往比其他企業(yè)更能認識到預算管理在其企業(yè)管理中的有效作用,并把是否實施預算管理作為衡量企業(yè)管理水平高低的一個標準,但對預算到底應是什么樣子,如何安排和實施預算,尚缺乏深刻的理解。

2.認為編制預算屬純財務行為。預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發(fā)展,以至于很多人認為,預算是財務行為,甚至把預算理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措施。盡管各種預算最終可以表現(xiàn)為財務預算,但預算的基礎是各種業(yè)務、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管理,這些內容并非財務部門所能確定和左右。

(二)預算依據(jù)不充分

1.預算缺乏民營企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的明確指導。沒有發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境下的預算管理,往往出現(xiàn)短期活動,忽視長期目標,使短期的預算指標與長期的民營企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應,各期編制的預算銜接性差,并且企業(yè)預算編制出發(fā)點也不盡相同,這樣的預算管理難以取得預期的效果。

2.預算往往經不起市場的檢驗。由于預算管理中存在封閉心態(tài),預算管理過程往往忽視對市場的調研與預測,使很多預算指標與民營企業(yè)的外部環(huán)境不相容,經不起市場檢驗的預算制度很難有效地在民營企業(yè)中實施。而且預算指標缺乏彈性,缺乏對市場的應變能力,這也使民營企業(yè)的預算工作難以推行。

3.預算與民營企業(yè)的實踐活動相脫節(jié)。很多民營企業(yè)以歷史指標值和過去的活動為基礎,確定未來的預算指標值,沒有認真地對民營企業(yè)的未來活動做評估。在民營企業(yè)及其各部門的活動變化較大或擴張速度較快時,用上面的辦法制定預算,會使預算指標缺乏客觀性,預算指標值難以成為考核和評價員工的有效基準,這樣的預算管理制度肯定效果不佳。

4.執(zhí)行預算缺乏有效的考核與激勵措施。在預算管理過程中,以預算標準考核責任單位和責任人,并以考核結果對他們執(zhí)行獎懲時,被考核方過多地強調客觀因素對活動績效的影響,故意回避主觀方面的原因,考核方則常常摻雜太重的個人情感去評價被考核方,使考核過程在“有色眼鏡”下進行;或者考核后沒有配套的獎懲措施,使考核工作流于形式。

(三)預算編制方法過于模式化

預算編制是民營企業(yè)實施預算管理的起點,也是預算管理的關鍵環(huán)節(jié)。采用什么方法編制預算,對預算目標的實現(xiàn)有著至關重要的影響。我國多數(shù)民營企業(yè)均采用增量或減量預算編制方法,原因主要有三個方面:(1)增量或減量預算的編制簡便;(2)給預算確定中的討價還價行為留下空間;(3)承認歷史水平的合理性。盡管增量或減量已經考慮了某些非正常因素,但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性,致使預算的編制未能真正起到提高效率的作用。

(四)預算審查批準中的非客觀性因素影響較大

1.決策層多以預算結果滿意度作為是否批準該預算的主要依據(jù)。滿意度的高低無法衡量,帶有很大的主觀成分,也容易產生腐敗。預算審批應注重預算編制內容、編制過程和方法的合理性,而不能只注重預算結果。

2.對預算的準確度期望值過高。預算是民營企業(yè)對未來行為的一種計劃安排,在預算確定中體現(xiàn)為一系列的具體指標。管理層總是希望預計值與實際執(zhí)行結果盡可能接近,但執(zhí)行的結果往往是與預算指標偏離甚遠,很少有民營企業(yè)能夠使預算指標同實際執(zhí)行結果接近或吻合。

3.管理部門的預算考核只注重費用節(jié)約額。許多民營企業(yè)對管理費用的支出仍實行預算控制,規(guī)定了管理費用超支或節(jié)約獎懲辦法。但導致的結果是,有些管理部門為了節(jié)約費用,得到相應的獎勵,削減了一些必要的活動。從而產生了減少工作,多得獎勵,消極怠工的矛盾現(xiàn)象,這與實施管理費用預算控制的目的相違背。

二、完善我國民營企業(yè)預算管理的對策建議

(一)更新民營企業(yè)預算管理的理念

1.確立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎實施預算管理”的新理念。預算管理是對計劃的數(shù)字化反映,是落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效手段。因此,民營企業(yè)在實施預算管理之前,應該認真地進行市場調研和企業(yè)資源的分析,明確自己的長期發(fā)展目標,以此為基礎編制各期的預算,使民營企業(yè)各期的預算前后銜接起來,避免預算工作的盲目性。

2.確立“面向市場編預算”的新理念。民營企業(yè)總預算的基礎是銷售預算,只有預計的銷售額確定了,一定時期的生產預算、采購預算、直接材料預算、直接人工預算、間接制造費用預算、期間費用預算、預算資產負債表、預算損益表和預算現(xiàn)金流量表等才能最終確定下來。而且為了應對市場的變化,民營企業(yè)制定的預算指標值應該具有一定的彈性,減少過大的預算剛性給預算管理工作帶來的風險。

3.確立“面向未來和基本活動分解編預算”的新理念。民營企業(yè)的活動是收入的源泉和成本費用的動因,以民營企業(yè)未來活動的預測為基礎,并將這些活動在各單位、部門之間進行合理的分解,才能使民營企業(yè)的預算指標接近實際狀況,使預算管理工作的控制與激勵作用得以發(fā)揮,從總體上減少無效活動的發(fā)生,同時又保障民營企業(yè)各項增值活動的順利實施。

(二)科學編制預算

對于小規(guī)模企業(yè)或者業(yè)務比較單一的民營企業(yè),可以僅就管理和控制的重點編制預算。具體地說,預算內容要以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為重點。營業(yè)收入預算是全面預算管理的中樞環(huán)節(jié),它上承市場調查與預測,下啟企業(yè)在整個預算期的經營活動計劃。營業(yè)收入預算是否得當,關系到整個預算的合理性和可行性。成本費用預算是預算支出的重點,在收入一定的情況下,成本費用是決定民營企業(yè)經濟效益高低的關鍵因素。制造成本和費用的控制也是民營企業(yè)管理的基本功,可以反映出企業(yè)管理的水平?，F(xiàn)金流量預算則是民營企業(yè)在預算期內全部經營活動和諧運行的保證,否則整個預算管理將是無米之炊。在民營企業(yè)預算管理中,特別是對資本性支出項目的預算管理,要堅決貫徹“量入為出,量力而行”的原則。

民營企業(yè)在編制預算的過程中,應根據(jù)自己的外部環(huán)境及企業(yè)的預算水平選擇預算編制方法。對于市場價格及企業(yè)市場份額情況不很確定的民營企業(yè),應盡量采用彈性預算;而對于市場情況比較確定的企業(yè),則采用固定預算更為合適。另外,預算水平較高的民營企業(yè)可以選擇較為先進復雜的預算方法,如滾動預算和零基預算;而對于預算水平較低的民營企業(yè),則盡量從編制簡單易行的預算開始(如固定預算),以防引起工作的混亂。

(三)建立科學的預算管理決策體系

設置預算委員會是提高決策水平的重要途徑。預算委員會是由各個主要職能部門的經理組成的,由首席執(zhí)行官擔任主席。這個委員會的工作是使民營企業(yè)內各部門甚至部門內各員工專門信息的交流更為方便,并使各單位和部門就基礎假設達成一致。

對于周期性明顯的民營企業(yè),可以采用周期預算來編制長期預算,以便與企業(yè)的周期戰(zhàn)略管理策略相適應。一方面,以企業(yè)周期作為預算編制的基礎,能使民營企業(yè)在對未來進行預測時明確民營企業(yè)編制預算時所處的周期階段,使預算更加符合民營企業(yè)的實際情況。另一方面,戰(zhàn)略管理的一個重要實現(xiàn)方式是實行周期戰(zhàn)略。這就更加要求民營企業(yè)以周期為基礎來編制預算。

(四)正確理解預算管理與績效的關系

預算是一種系統(tǒng)的方法,用來分配民營企業(yè)的財務、實物及人力等資源,以實現(xiàn)民營企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。民營企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度,有助于控制開支。預算本身并不是最終目的,更多的是充當聯(lián)系公司戰(zhàn)略與經營績效的工具。預算體系在分配資源的基礎上,主要用于衡量與監(jiān)控民營企業(yè)所屬各單位、部門的經營績效,以確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。民營企業(yè)的經營管理是一個復雜系統(tǒng),要與民營企業(yè)績效管理體系相結合,形成一個完整的民營企業(yè)業(yè)績控制系統(tǒng),預算才能夠充分發(fā)揮其戰(zhàn)略監(jiān)控的作用。

(五)建立適應自身特點的預算管理控制系統(tǒng)

1.科學構建預算控制組織。(1)建立分級預算控制體制,除了必須建立和完善一級預算以外,對于一些重要的單位和部門的預算和項目預算,應該將預算項目進行進一步的細化,建立二級預算,并正確劃分各預算歸口管理部門;(2)健全預算反饋機制。預算控制系統(tǒng)要發(fā)揮其應有的職能,必須依賴于靈活有效的預算反饋機制;(3)將預算的編制過程與計算機和網(wǎng)絡技術結合起來,提高預算的準確性和效率性。

2.完善和創(chuàng)新預算控制評價分析與信息反饋機制。從評價指標設計來看,影響民營企業(yè)戰(zhàn)略和目標實現(xiàn)的不僅僅是財務因素,還包括非財務因素。因此,在設置和選擇評價指標時,首先,應該考慮能夠反映民營企業(yè)戰(zhàn)略和目標實現(xiàn)影響因素的指標;其次,應該既包括財務指標又包括非財務指標。另外,評價指標應該根據(jù)管理層次、工作性質、承擔任務等條件的不同而不同。從評價方法來看,評價方法不但要應用定量評價,而且要應用定性評價;不僅要應用綜合評價,而且要應用動態(tài)評價;不但要采用水平分析,而且要采用結構分析、比率分析和因素分析等方法。在具體應用時要靈活掌握,針對不同的分析對象采用不同的方法。

凡事預則立,不預則廢。在當前挑戰(zhàn)與機遇并存的情況下,民營企業(yè)只有腳踏實地搞好預算管理與控制,才能確保決策目標實現(xiàn)的持續(xù)化與高效率性,確保民營企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。