陳育松：并購重組的關鍵點

陳育松

在并購重組的過程中應提前準備，做好預案。否則，事到臨頭再準備，必然顧此失彼，增加整合難度和整合成本。

進入2009年以來，汽車行業(yè)的并購重組成為熱門話題。一方面，《汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃》明確提出“要推進汽車產(chǎn)業(yè)重組，支持大型汽車企業(yè)集團進行兼并重組；支持汽車零部件骨干企業(yè)通過兼并重組擴大規(guī)模。”；另一方面，國際汽車企業(yè)受金融危機影響自身難保，紛紛出售資產(chǎn)以求獲得資金。

毫無疑問，并購重組是汽車企業(yè)擴大規(guī)模、增強實力和提高效率的快捷之道。但問題是，研究表明并購之后真正實現(xiàn)了良性發(fā)展的僅占全部并購案例的30％-40％，多數(shù)并購重組以失敗而告終，遠沒有當初設想的那樣美好。

在現(xiàn)階段。面臨突然增多的并購重組機會，汽車企業(yè)應該如何把握呢?并購重組的關鍵點在哪里呢?

首先，汽車企業(yè)應該正確理解并購重組是一種戰(zhàn)略行為，作為企業(yè)的一項重大投資決策與行為，其核心目的應以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢從而創(chuàng)造更多經(jīng)濟利潤為中心。事實上，在中國汽車行業(yè)，并購重組過程中往往有眾多的參與者，而這些參與者的利益導向并不一致。一個典型的參與者就是地方政府，他的核心利益訴求在于稅收與就業(yè)。如果并購重組影響了當?shù)氐亩愂蘸途蜆I(yè)，哪怕這個行為在商業(yè)上有非常充分的吸引力，地方政府也極少會支持。這是并購重組在中國難以推進以及效果不理想的核心原因之一。這也要求汽車企業(yè)在進行并購重組的戰(zhàn)略考慮時，必須綜合考慮各個方面的利益，仔細計算并購重組的收益與成本，確保其在商業(yè)上具有可行性。

其次，汽車企業(yè)在并購重組之前應進行全面的盡職調(diào)查。當年TCL收購歐洲湯姆遜公司的彩電業(yè)務時，就因為沒有做全面的盡職調(diào)查而吃了大虧。TCL沒有發(fā)現(xiàn)湯姆遜公司轉(zhuǎn)讓的34000多項彩電專利多數(shù)都是基于過時的CRT技術，用處不大；TCL沒有認真分析整合中可能發(fā)生的員工解雇和相關成本；TCL甚至在收購時忘記獲得湯姆遜的電視銷售渠道，這給新公司拓展市場帶來了諸多不便。全面的盡職調(diào)查是應對并購重組過程中雙方信息不對稱的必要手段，從而確保決策的科學理性。值得注意的是，盡職調(diào)查過程中，要對當?shù)氐恼攮h(huán)境、市場環(huán)境，特別是對于法規(guī)之外的“潛規(guī)則”有全面透徹的了解，才能提高并購重組的成功率。

第三，汽車企業(yè)對于并購重組要有完整的資源整合和管理整合預案。多數(shù)并購重組之所以失敗，就是因為缺乏有效的后期整合。企業(yè)要對并購重組之后的整合建立起合理的預期，期望幾個月內(nèi)就完成整合并體現(xiàn)出協(xié)同效果是不現(xiàn)實的。衡量一個并購重組成功與否，至少應該以3-5年后的結果來作為評價標準，過度看重短期指標是不合理的。

并購重組之后的整合重點是資源整合和管理整合。通過有效的資源整合，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，發(fā)揮規(guī)模效應，降低綜合成本，提升整體競爭力。從原則上來講，資源整合應先內(nèi)后外，內(nèi)部的采購、研發(fā)等資源整合在前，而外部的市場資源整合在后。管理整合的重點在于文化融合與流程梳理。并購之前，雙方在文化與價值觀上存在差異，這個差異消除的越早，整合的效果就越好。同時，流程的梳理是確保管理到位的關鍵，是把先進的管理理念落實到具體工作上的必由之路。

上述這些整合工作，應在并購重組的過程中提前準備，做好預案。否則，事到臨頭再準備，必然顧此失彼，增加整合難度和整合成本。

中國汽車行業(yè)的并購重組還有很長的路要走，在這個過程中，優(yōu)秀的企業(yè)將因并購重組而快速成長，而有司題的企業(yè)也將因并購重組而消失。如果上述并購重組的關鍵點能夠把握好，將有效提高并購重組的成功率，給汽車行業(yè)和消費者帶來更好的產(chǎn)品與服務。