宅急送：中國(guó)式快遞的失策

張傳勇

在快遞行業(yè)，宅急送的服務(wù)創(chuàng)新曾一度領(lǐng)先國(guó)內(nèi)同行，但在企業(yè)轉(zhuǎn)型期，落后的管理和決策方式引發(fā)了一系列問(wèn)題，使品牌蒙受損失。

據(jù)相關(guān)報(bào)道，由于市場(chǎng)萎縮，宅急送2008年累計(jì)虧損額近億元；同時(shí)，公司內(nèi)部有3000多名員工以“放長(zhǎng)假”的形式被“優(yōu)化”掉；總裁陳平也因“身體原因”去職休養(yǎng)，由其兄陳顯寶任執(zhí)行總裁。

作為中國(guó)本土快遞的代表企業(yè)，宅急送曾被視為中國(guó)本土快遞的樣板。但在全球金融危機(jī)的沖擊下，宅急送因已簽訂過(guò)協(xié)議的華平投資未能獲批，致使其向零散業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略決策宣告失敗，并以盲目快速擴(kuò)張所產(chǎn)生的巨額“戰(zhàn)略性虧損”而告終。

進(jìn)一步分析宅急送出現(xiàn)的問(wèn)題，我們發(fā)現(xiàn)，在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略失誤的背后，其公司內(nèi)部管理不善、運(yùn)營(yíng)資金來(lái)源過(guò)于單一以及公司員工服務(wù)意識(shí)的欠缺都是造成公司出現(xiàn)目前窘境的不利因素。

業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型失誤

與國(guó)內(nèi)其他民營(yíng)快遞公司的贏利模式不同，此前宅急送的服務(wù)客戶主要以企業(yè)客戶為主，相比順豐、申通等做零散生意和快件起家的民營(yíng)快遞公司，企業(yè)客戶的借款周期過(guò)長(zhǎng)且利潤(rùn)相對(duì)較低。于是，從2007年8月開(kāi)始，宅急送決定改變策略，從原先以企業(yè)客戶為主轉(zhuǎn)向“做老百姓的零散生意”。事實(shí)上，這是宅急送成立以來(lái)進(jìn)行的第三次改革，而前兩次轉(zhuǎn)型，宅急送都曾獲得了不同程度的發(fā)展。

第一次是在1996年。那時(shí)的宅急送已有一定的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，但業(yè)務(wù)范圍局限于為老百姓代修電視、冰箱、洗衣機(jī)，以及代送鮮花、蛋糕等。這無(wú)疑與創(chuàng)始人陳平想把宅急送打造成一個(gè)規(guī)模化、集團(tuán)化、制度化的大型現(xiàn)代化企業(yè)的目標(biāo)相差太遠(yuǎn)。于是陳平毅然放棄了原先的一些主打業(yè)務(wù)，開(kāi)始了針對(duì)服務(wù)對(duì)象的第一次轉(zhuǎn)型。同年，宅急送與松下、東芝、惠普、IBM等大型企業(yè)建立了業(yè)務(wù)關(guān)系，做他們的倉(cāng)儲(chǔ)配送。這是一個(gè)重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，從此，宅急送的服務(wù)由零散客戶向大型企業(yè)轉(zhuǎn)型，名聲也越來(lái)越大。

第二次轉(zhuǎn)型是在2003年。宅急送掀起了轟轟烈烈的“綠色割據(jù)運(yùn)動(dòng)”，進(jìn)行大膽的業(yè)務(wù)改革，由以往單純的省會(huì)城市網(wǎng)絡(luò)向全國(guó)4000多個(gè)中小城市輻射，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的空白點(diǎn)如西藏等偏遠(yuǎn)地區(qū)建立分支機(jī)構(gòu)。雖然由于擴(kuò)張過(guò)快，宅急送于2004年5月出現(xiàn)了首次虧損，但后來(lái)宅急送作了調(diào)整，暫緩各地網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)，很快就擺脫虧損。到了2005年，“綠色割據(jù)”開(kāi)始發(fā)揮作用，極大地刺激了北京、上海等發(fā)達(dá)地區(qū)貨量的增長(zhǎng)，很多在初期虧損的網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)始贏利了。

前兩次業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型改革的成功，讓宅急送的管理層尤其是陳平個(gè)人對(duì)公司第三次的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型更加充滿了期待。在確定了轉(zhuǎn)型做快件服務(wù)的戰(zhàn)略之后，宅急送在半年多的時(shí)間里在全國(guó)新建網(wǎng)點(diǎn)近3000個(gè)，新增地面物流班車300輛，新包租航空線路200多條，包機(jī)費(fèi)用增加幾百萬(wàn)元，新招小件操作人員6000多名。同時(shí)，宅急送還在東部的縣級(jí)城市和西部的地級(jí)城市大量建立網(wǎng)點(diǎn)。據(jù)其內(nèi)部員工透露，一個(gè)宅急送網(wǎng)點(diǎn)的費(fèi)用大概在8萬(wàn)～10萬(wàn)元人民幣。

這一系列近乎瘋狂的擴(kuò)張行為使得宅急送的運(yùn)營(yíng)成本在短期內(nèi)劇增，其苦心經(jīng)營(yíng)的網(wǎng)絡(luò)資源與成本控制之間的矛盾開(kāi)始爆發(fā)——大量的網(wǎng)點(diǎn)投入并沒(méi)有給公司帶來(lái)業(yè)務(wù)量的相應(yīng)增加，反而加重了宅急送的資金困局。

內(nèi)部管理不善

宅急送的發(fā)展動(dòng)態(tài)，也間接顯示出中國(guó)本土快遞企業(yè)的某些特點(diǎn)。家族式和家長(zhǎng)式管理是民營(yíng)企業(yè)的通病，這導(dǎo)致在決策層面沒(méi)有相應(yīng)制度去防范企業(yè)犯錯(cuò)。隨著時(shí)間推移，各種隱患開(kāi)始凸顯。

1個(gè)人決策的主觀性

在公司內(nèi)部人員看來(lái)，宅急送當(dāng)年的成功與如今面臨的窘境都離開(kāi)不公司總裁陳平。1994年年底，陳平開(kāi)始思考宅急送的市場(chǎng)定位問(wèn)題，他把目光投向了松下、東芝、惠普等外資企業(yè)，這成為這一階段公司發(fā)展的關(guān)鍵。同時(shí)，宅急送是國(guó)內(nèi)第一家敢于提出24小時(shí)門到門快運(yùn)服務(wù)的公司。事實(shí)也證明了陳平的選擇是正確的，2000年至2004年是宅急送公司事業(yè)發(fā)展的第一個(gè)高峰，公司營(yíng)業(yè)收入逐年飆升，到2004年時(shí)已接近8億元，“本土航母”形態(tài)初現(xiàn)。

但個(gè)人決策的結(jié)果往往帶有決策者的主觀色彩。2004年5月宅急送就曾因陳平執(zhí)意擴(kuò)建大量網(wǎng)點(diǎn)出現(xiàn)過(guò)首次虧損，但當(dāng)年的整體行情很好，宅急送的一時(shí)之虧并未引起陳平的關(guān)注。而2007年公司開(kāi)始推行業(yè)務(wù)改革，則將陳平在管理中的個(gè)人主觀主義表現(xiàn)得淋漓盡致。從宣布改革那一刻起，他似乎已成了“孤膽”斗士，正如其在內(nèi)部簡(jiǎn)報(bào)中所寫：“改革的決心下定以后，周圍人的不理解，思想的不統(tǒng)一，各方面的阻力和不配合，這些我不想多說(shuō)，我一個(gè)人也能扛得住。關(guān)鍵的是改革最后要達(dá)到什么目的，改革的步伐應(yīng)該怎樣走，這些問(wèn)題對(duì)于我來(lái)說(shuō)沒(méi)有參考和借鑒的范本與模式，只能靠我自己摸索和尋求，改革中出現(xiàn)差錯(cuò)和問(wèn)題在所難免?！?/p>

2家族式管理的詬病

中國(guó)本土快遞企業(yè)大部分創(chuàng)立于20世紀(jì)90年代，在當(dāng)時(shí)的法律環(huán)境及市場(chǎng)環(huán)境下，快遞這個(gè)新興行業(yè)的發(fā)展，除了需要資金支持外，還需要有穩(wěn)定的人員及分布網(wǎng)點(diǎn)，家庭成員便成為這個(gè)時(shí)期的必然選擇?？v觀中國(guó)本土快遞近10年來(lái)的發(fā)展，我們可以看出，家族企業(yè)模式在快遞企業(yè)成長(zhǎng)初期，具有其他模式所不可替代的優(yōu)勢(shì)，但一旦公司立足后想尋求新的突破，家族式管理的詬病就開(kāi)始顯現(xiàn)。

在宅急送創(chuàng)業(yè)初期，為搶占市場(chǎng)和鋪建網(wǎng)絡(luò)，各地紛紛建立分公司，分公司沿襲了家族企業(yè)模式，吸納親友組建隊(duì)伍。但當(dāng)宅急送總公司成立起來(lái)后，這些創(chuàng)業(yè)元老在人才、資金、車隊(duì)等自給自足的區(qū)域里呈現(xiàn)各自為戰(zhàn)的勢(shì)頭。據(jù)悉，宅急送分公司的管理相對(duì)混亂，一線員工比例失調(diào)，管理層的任命往往依靠裙帶關(guān)系，使得公司在處理相關(guān)事務(wù)方面極其困難。

3公司構(gòu)架極不合理

為了謀求發(fā)展，宅急送采取的是子公司、分公司、營(yíng)業(yè)所、營(yíng)業(yè)廳的組織架構(gòu)，但是各地的分公司、子公司常常在外割據(jù)一方。因?yàn)樵谡彼偷臍v史上，是先有分公司再設(shè)立總公司，因此各地分公司擁有過(guò)多的權(quán)限，從人事、行政、財(cái)務(wù)到市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，都是“自己管理自己”，宅急送公司內(nèi)部流傳著這樣一句玩笑：“經(jīng)理什么都不理，主管什么都不管。”公司構(gòu)架問(wèn)題的嚴(yán)重性可見(jiàn)一斑。

中鐵快運(yùn)曾經(jīng)作為宅急送的供應(yīng)商，為宅急送的貨物提供鐵路運(yùn)輸。它的工作人員反映：“宅急送的貨物經(jīng)常被檢查出來(lái)禁運(yùn)品，讓我們很為難，而其他快遞公司就很少出現(xiàn)這種狀況。”據(jù)悉，在奧運(yùn)期間為了安全保障，部分航空公司和鐵路運(yùn)輸提供商甚至“封殺”了宅急送的貨物。這也從一個(gè)側(cè)面暴露出宅急送的管理問(wèn)題。

據(jù)宅急送內(nèi)部人士透露，目前

宅急送已經(jīng)把分公司的行政管理等職權(quán)收回，只留下客戶和市場(chǎng)，讓分公司專注做好業(yè)務(wù)。此外，宅急送管理層還新建立了三個(gè)委員會(huì)，即決策委員會(huì)，對(duì)重大政策等進(jìn)行投票表決；運(yùn)營(yíng)委員會(huì)，對(duì)服務(wù)等進(jìn)行管理，預(yù)算委員會(huì)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的科學(xué)決策。但這只是公司內(nèi)部改制的一個(gè)方案，要想有效執(zhí)行下去，還有漫長(zhǎng)的道路要走。

融資渠道過(guò)于單一

“缺錢是宅急送裁員風(fēng)波的根本原因”，陳平不止一次強(qiáng)調(diào)。上市失敗與引資擱淺，造成了宅急送的資金緊張。美國(guó)華平投資集團(tuán)2007年就有意以3億元的價(jià)格收購(gòu)宅急送25％的股份，并于2008年5月與宅急送正式簽約。為此，宅急送在2008年進(jìn)行了一次近乎瘋狂的擴(kuò)張，員工數(shù)量一下子增至近2萬(wàn)人。但讓宅急送意想不到的是，華平參股一事中途生變。

其實(shí)，資金一直都是困擾宅急送的大問(wèn)題，而為了解決資金問(wèn)題，宅急送曾先后兩次融資。1995年，在宅急送原有規(guī)模難以滿足不斷增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)需求、需要巨大的資金支撐其擴(kuò)張時(shí)，日本長(zhǎng)野縣一城株式會(huì)社社長(zhǎng)小林利夫以180萬(wàn)元入股，持有股份37.8％，公司也更名為宅急送北京雙臣一城快運(yùn)有限公司。這一年，宅急送開(kāi)始全面騰飛，營(yíng)業(yè)收入達(dá)181萬(wàn)元，到2000年時(shí)已高達(dá)4056萬(wàn)元。

2002年11月，由于數(shù)名骨干出走，宅急送再次面臨困境，不得不引進(jìn)物美集團(tuán)化解“危局”。物美出資4000萬(wàn)元，其中以2000萬(wàn)元收購(gòu)10.3％的股權(quán)，其余2000萬(wàn)元?jiǎng)t為貸款。

多次遭遇資金瓶頸，讓宅急送不勝其煩，有什么方法可以“一勞永逸”地解決資金難題呢?陳平想到了上市融資。但宅急送的上市計(jì)劃也是一波三折。2003年，宅急送曾經(jīng)設(shè)想過(guò)在香港上市，卻恰逢國(guó)家收緊了內(nèi)地民企去香港上市的政策，公司2004年中期又突然出現(xiàn)了虧損，計(jì)劃擱淺；2006年，在國(guó)內(nèi)A股上市被宅急送提上了議程，甚至請(qǐng)來(lái)了財(cái)務(wù)顧問(wèn)，成立了專門的籌備小組，并在2007年5月拿到了證監(jiān)會(huì)受理上市批文，卻因“熊貓案”的當(dāng)頭一棒，所有的努力又白廢了。

在資本市場(chǎng)較為發(fā)達(dá)的今天，宅急送過(guò)于依賴董事會(huì)這唯一的融資渠道勢(shì)必大大限制其業(yè)務(wù)的擴(kuò)展。

服務(wù)意識(shí)缺失

快遞業(yè)作為服務(wù)業(yè)的一種，服務(wù)的態(tài)度與質(zhì)量是至關(guān)重要的。不管宅急送如何辯稱其正處在轉(zhuǎn)型后的適應(yīng)階段，作為一個(gè)國(guó)內(nèi)知名快遞企業(yè)，起碼應(yīng)該保證自己的服務(wù)質(zhì)量，不讓人詬病，但事實(shí)是如今的宅急送卻在這一方面屢遭質(zhì)疑。

打開(kāi)百度的宅急送吧，對(duì)宅急送的投訴可謂漫山遍野，或請(qǐng)求或憤怒或無(wú)奈的留言，比比皆是。

其實(shí)，創(chuàng)立15年來(lái)，宅急送的服務(wù)創(chuàng)新曾一度領(lǐng)先國(guó)內(nèi)同行。1994年，當(dāng)陳平懷揣著30萬(wàn)元啟動(dòng)資金回國(guó)，拷貝日本的“宅急便”模式創(chuàng)辦了北京雙臣快運(yùn)有限公司時(shí)，國(guó)內(nèi)還鮮有人涉足快遞這個(gè)行業(yè)。1996年，宅急送在全國(guó)首家推出“門到門”的速遞服務(wù)，打破了郵局坐等客戶送貨上門的格局。此后，宅急送又率先搭建了“宅急送物流信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)”，開(kāi)創(chuàng)了社會(huì)零散貨物24小時(shí)全國(guó)門到門精品服務(wù)……

而如今，這個(gè)曾以“快”、“創(chuàng)新”等服務(wù)自豪的快遞公司卻遭遇了運(yùn)營(yíng)質(zhì)量低下、時(shí)效性不強(qiáng)等困境，其原因正如陳平向員工坦白的那樣：“因?yàn)槲覀冊(cè)谟?4年搭建的普件平臺(tái)做一天到門的快件產(chǎn)品，造成快件快不了、普件起不來(lái)，結(jié)果搞成現(xiàn)在的‘四不像，落到一個(gè)‘千夫所指的境地?！?/p>

而造成宅急送今天服務(wù)意識(shí)欠缺的原因，則要?dú)w結(jié)于宅急送相對(duì)落后的家族式管理體制，總公司之間的制衡和監(jiān)控缺失，以及從業(yè)人員素質(zhì)的良莠不齊等。

結(jié)語(yǔ)

2008年，雪災(zāi)、奧運(yùn)銀行、油價(jià)上漲，都對(duì)快遞企業(yè)產(chǎn)生了重大影響。企業(yè)暫時(shí)的虧損并不代表行業(yè)衰退，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，中國(guó)的快遞市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿薮蟆?jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)，目前國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)可謂三分天下，郵政占據(jù)30％以上的市場(chǎng)份額，各家民營(yíng)快遞企業(yè)占據(jù)65％，剩下則由四大快遞瓜分。而國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)每年都在以30％的份額增長(zhǎng)，2008年年底中國(guó)國(guó)際和國(guó)內(nèi)快遞大約可以達(dá)到650億元的市場(chǎng)容量，而行業(yè)平均利潤(rùn)在8％到20％之間。

在快遞行業(yè)，民營(yíng)企業(yè)要獲得更大的生存空間，必須對(duì)原有的管理模式進(jìn)行升級(jí)：盡早進(jìn)行企業(yè)改制，減少領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)大的現(xiàn)象發(fā)生；具有網(wǎng)點(diǎn)、人力等優(yōu)勢(shì)的本土企業(yè)，需要加強(qiáng)合作，通過(guò)建立聯(lián)合體，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力；同時(shí)快遞企業(yè)未來(lái)必須加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，有效預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)的強(qiáng)度及不可控性，作出相應(yīng)的對(duì)策，保證企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。