淺議我國(guó)企業(yè)ERP建設(shè)失敗原因及啟示

[摘 要]ERP起源于西方,并在西方取得巨大成功。然而我國(guó)企業(yè)應(yīng)用ERP卻表現(xiàn)為水土不服,高失敗率另人反思。本文分析我國(guó)企業(yè)建設(shè)ERP失敗的原因,并提出相關(guān)啟示。

[關(guān)鍵詞]ERP 內(nèi)控制 流程

作者簡(jiǎn)介:王永安,男,華普天健高商會(huì)計(jì)師事務(wù)所(北京)有限公司遼寧分公司。

一、ERP概述

ERP為Enterprise Resource Planning的縮寫(xiě),中文翻譯為“企業(yè)資源計(jì)劃”。企業(yè)資源計(jì)劃ERP一詞是由Gartner Group. Inc咨詢(xún)顧問(wèn)與研究機(jī)構(gòu)于20世紀(jì)90年代初提出來(lái)的。GGI提出了ERP的概念及其內(nèi)涵,面向供需鏈的全面管理。把ERP界定內(nèi)容超越了生產(chǎn)計(jì)劃和制造、信息集成、范圍更為廣闊,并且支持動(dòng)態(tài)監(jiān)控,支持多行業(yè)、多地區(qū)、多模式或混合式系統(tǒng)集成。ERP具有強(qiáng)大的系統(tǒng)功能,靈活的應(yīng)用環(huán)境和實(shí)時(shí)控制能力,是制造業(yè)未來(lái)信息時(shí)代的一種管理信息系統(tǒng)。

ERP是目前企業(yè)管理信息系統(tǒng)中十分流行的一種形式,大多數(shù)的ERP系統(tǒng)在全面解決企業(yè)在供銷(xiāo)存、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、質(zhì)量、制造等核心業(yè)務(wù)問(wèn)題方面均能起到良好的作用并產(chǎn)出效益。ERP的意義在于以經(jīng)營(yíng)資源最佳化為出發(fā)點(diǎn),整合企業(yè)整體的業(yè)務(wù)管理,并最大限度提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)的效率。今天的ERP外延更加廣泛,幾乎是企業(yè)信息化的代名詞。

二、我國(guó)企業(yè)應(yīng)用ERP失敗的原因分析

企業(yè)客觀存在著“人、財(cái)、物”三種資源,三種資源的發(fā)展變化形成三種“流”即“人流、物流、資金流”。ERP正是從三種“流”的演變、轉(zhuǎn)換、融合、連貫性角度出發(fā),形成的一種先進(jìn)的、科學(xué)的企業(yè)管理思想。盡管ERP系統(tǒng)能夠幫助企業(yè)整合人、財(cái)、物流,提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率,然而,我國(guó)企業(yè)ERP應(yīng)用的高失敗率確是不爭(zhēng)的事實(shí)。

(一)對(duì)企業(yè)在ERP實(shí)施中的主體地位認(rèn)識(shí)不足

企業(yè)是信息化的主體,在ERP實(shí)施中,企業(yè)應(yīng)該處于主動(dòng)的地位和主體的態(tài)勢(shì)。但是,我們?cè)诤荛L(zhǎng)時(shí)間以來(lái),由軟件商主宰市場(chǎng),忽視了企業(yè)的主體化。相當(dāng)多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為:ERP項(xiàng)目是高新技術(shù),企業(yè)不大懂,只需做好配合就行了。因此,管理權(quán)旁落,只去簽字掏錢(qián)者。以至“項(xiàng)目方案無(wú)審定,項(xiàng)目進(jìn)度無(wú)要求,項(xiàng)目延期不過(guò)問(wèn),項(xiàng)目超支無(wú)考評(píng)”。使ERP項(xiàng)目變成了“稀松工程”,“馬拉松工程”。

(二)傳統(tǒng)的企業(yè)文化阻礙ERP思想的融合

ERP是一個(gè)新鮮而又陌生的概念。原有的業(yè)務(wù)處理模式和業(yè)務(wù)習(xí)慣由計(jì)算機(jī)技術(shù)進(jìn)行整合后,傳統(tǒng)的企業(yè)文化思想和觀念很難迅既認(rèn)同。矛盾和沖突不可避免。觀念的碰撞之后,將是艱難的磨合。

(三)對(duì)ERP實(shí)施中的“戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)要求”認(rèn)識(shí)不足

ERP承載的先進(jìn)管理理念是要求進(jìn)行戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的。這是網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的一個(gè)本質(zhì)特征。這種戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)關(guān)系體現(xiàn)在ERP實(shí)施中,包括:ERP以現(xiàn)代管理理念為戰(zhàn)略支撐的對(duì)應(yīng)關(guān)系;ERP的實(shí)施班子需要復(fù)合型人力資源配置的戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)關(guān)系等。

(四)缺乏適合企業(yè)自身特點(diǎn)的設(shè)計(jì)方案

ERP作為一個(gè)管理軟件,通常是固定化、模式化的,應(yīng)用企業(yè)通常水土不服。ERP不能根據(jù)的企業(yè)業(yè)務(wù)的不同特點(diǎn)而制定適合企業(yè)自身的業(yè)務(wù)流程和程序。因此ERP實(shí)施后缺乏必要的靈活性,不能充分發(fā)揮出ERP對(duì)企業(yè)采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售流程的應(yīng)用控制。

(五)企業(yè)原有結(jié)構(gòu)未能為ERP而變革

ERP是針對(duì)企業(yè)上下游業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組的理念,它不是企業(yè)在原有生產(chǎn)模式基礎(chǔ)上的改善,而是一種脫胎換骨的革新,這種革新對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是痛苦的,它直接關(guān)系到ERP項(xiàng)目的成敗。例如,業(yè)務(wù)流程重組必然要涉及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是由企業(yè)流程決定的,而不是反過(guò)來(lái),流程由組織而定。很多企業(yè)ERP實(shí)施失敗,根本原因在于企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)未能為業(yè)務(wù)流程重組而變革。在實(shí)施過(guò)程中,雖然從領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)、需求分析、流程重組、項(xiàng)目組織、實(shí)施計(jì)劃、操作培訓(xùn)、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、二次開(kāi)發(fā)等環(huán)節(jié)看視按部就班,都有所涉及,但是其中一些工作只是浮光掠影,流于形式。

三、我國(guó)企業(yè)ERP建設(shè)失敗的啟示

(一)培育企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)ERP的實(shí)質(zhì)需求。

行動(dòng)發(fā)源于認(rèn)識(shí),需求產(chǎn)生于比較,因此培訓(xùn)好領(lǐng)導(dǎo)是第一大要事。領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識(shí)到位了,明白了手工運(yùn)作與信息化運(yùn)作不可同日而語(yǔ),懂得了管理信息化對(duì)于提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是不可或缺的,明確了自身管理與先進(jìn)企業(yè)之間的差距,管理信息化的需求就能自發(fā)產(chǎn)生出來(lái)。 只有企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)充分認(rèn)識(shí)ERP建設(shè)的重要性,才能有效克服企業(yè)的傳統(tǒng)文化束縛,才能有效為ERP建設(shè)而進(jìn)行結(jié)構(gòu)變革,才能增加ERP實(shí)施過(guò)程中的主體需求。

(二)培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)化的信息化人才

由于ERP系統(tǒng)一經(jīng)運(yùn)轉(zhuǎn)就不可停止,系統(tǒng)的穩(wěn)定性、安全性、可靠性、先進(jìn)性非常重要。因此,企業(yè)一定要擁有一支掌握IT技術(shù)的骨干力量。他們既要懂企業(yè)流程,又要懂IT技術(shù),能夠用IT語(yǔ)言描述企業(yè)流程,從而具有一定的識(shí)別軟件、支撐運(yùn)轉(zhuǎn)的能力,可以成為企業(yè)與軟件公司合作的基本力量。任何ERP系統(tǒng),最終都得依靠最基層的職工具體操作。此外,在實(shí)施ERP前,企業(yè)一定要以多種形式教育和培訓(xùn)職工,使之認(rèn)識(shí)到信息化的重要性和必然性,統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、自覺(jué)學(xué)習(xí),形成積極投身信息化工程的氛圍。最終形成復(fù)合型人力資源配置的戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)。

(三)建立基于ERP系統(tǒng)融合的內(nèi)部控制流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)。

信息系統(tǒng)的應(yīng)用體系下,設(shè)計(jì)一套ERP環(huán)境下的系統(tǒng)內(nèi)部控制流程優(yōu)化框架,主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

(1)建立ERP環(huán)境下信息系統(tǒng)的應(yīng)用體系。主要包括:硬件、軟件、規(guī)程、數(shù)據(jù)、人員五個(gè)方面。

(2)根據(jù)ERP系統(tǒng)要求進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。通過(guò)分析企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程及部門(mén)職能,規(guī)范業(yè)務(wù)流程建立業(yè)務(wù)流程化標(biāo)準(zhǔn),重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)功能模塊內(nèi)容,根據(jù)業(yè)務(wù)功能模塊優(yōu)化調(diào)整組織結(jié)構(gòu)及部門(mén)職能,根據(jù)業(yè)務(wù)功能模塊設(shè)置人員崗位及崗位責(zé)任制,規(guī)范企業(yè)業(yè)務(wù)。

(3)通過(guò)對(duì)內(nèi)部控制要素分析,建立相應(yīng)的控制措施。設(shè)定內(nèi)部控制目標(biāo),風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析,發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn),建立內(nèi)部控制模型方法,根據(jù)業(yè)務(wù)流程將模型方法以程序化方式嵌入系統(tǒng)中,制定內(nèi)部控制制度文件,實(shí)施內(nèi)部控制措施。

(4)在數(shù)據(jù)處理過(guò)程中,實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制體系校驗(yàn)、執(zhí)行、反饋過(guò)程。

(四)企業(yè)適合企業(yè)自身戰(zhàn)略需要的ERP控制

ERP是一個(gè)共性的工具,共性的工具如何為個(gè)性的企業(yè)很好使用是問(wèn)題的核心。因此要對(duì)企業(yè)原有戰(zhàn)略和原有戰(zhàn)略調(diào)整之后的新戰(zhàn)略都進(jìn)行診斷。通過(guò)分析,明確企業(yè)原有戰(zhàn)略與工作流程的利弊之后,可以招標(biāo)引入管理咨詢(xún)商來(lái)進(jìn)行管理咨詢(xún),開(kāi)展流程再造。流程再造企業(yè)組織系統(tǒng)的很痛苦的一個(gè)過(guò)程,下一步企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)ERP的設(shè)計(jì)正是要針對(duì)這個(gè)新的組織系統(tǒng)來(lái)完成。最終目的是建立一套適合企業(yè)自身發(fā)展的ERP軟件系統(tǒng)。

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