趁經(jīng)濟(jì)放緩之際提升銷售組織效能

洪千淳

盡管這一波金融危機(jī)已造成出口下滑和國(guó)內(nèi)需求下降的連鎖反應(yīng)，中國(guó)仍是全世界增長(zhǎng)最快、對(duì)全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)貢獻(xiàn)最大的國(guó)家。因此，雖然面臨經(jīng)濟(jì)放緩的前景，中國(guó)企業(yè)仍對(duì)成長(zhǎng)與成功充滿希望。而銷售團(tuán)隊(duì)作為企業(yè)面對(duì)客戶的“第一線”，直接影響著公司整體成績(jī)，能否激發(fā)銷售團(tuán)隊(duì)的效能，是企業(yè)在目前充滿變數(shù)的市場(chǎng)中繼續(xù)成長(zhǎng)的重要關(guān)鍵。

華信惠悅2008年9月底在美國(guó)所進(jìn)行的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大部分的企業(yè)避免在銷售人員薪酬成本及銷售人員數(shù)量上做大幅度的改變。例如，雖然參調(diào)企業(yè)普遍認(rèn)為未來一年的經(jīng)濟(jì)情勢(shì)并不樂觀，有超過一半的公司裁員，但只有10%左右參加調(diào)研的企業(yè)表示對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行裁員。雖然企業(yè)并未因?yàn)槟壳敖?jīng)濟(jì)成長(zhǎng)趨緩而顯著削減銷售人員薪酬成本，但是，企業(yè)在目前的經(jīng)濟(jì)情勢(shì)下如何提升銷售組織的效能，進(jìn)而使企業(yè)安然度過經(jīng)濟(jì)寒冬呢？

調(diào)研結(jié)果顯示，目前企業(yè)為應(yīng)對(duì)危機(jī)所采取的激勵(lì)手段多以刺激短期銷售、并確保優(yōu)秀銷售人員的積極性及挽留為主。比如有超過一半的企業(yè)導(dǎo)入“非常時(shí)期銷售競(jìng)賽方案”，有一半的企業(yè)微調(diào)了銷售區(qū)域的劃分，并調(diào)整了銷售激勵(lì)方案。其他企業(yè)所采用的手段包括凍結(jié)招聘、調(diào)整銷售指標(biāo)、調(diào)整組織架構(gòu)、加強(qiáng)培訓(xùn)、檢視整體銷售效能、提高生產(chǎn)力等。

但這些刺激銷售與維持高效人員積極性的臨時(shí)辦法只能“治標(biāo)”，要期望銷售團(tuán)隊(duì)為企業(yè)帶來更長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，必須從源頭做起，提升銷售團(tuán)隊(duì)整體效能。經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)趨緩是企業(yè)對(duì)銷售組織進(jìn)行系統(tǒng)化轉(zhuǎn)型、提升組織效能、為下一波發(fā)展建立堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)的好時(shí)機(jī)。

從頭做起：梳理崗位職責(zé)及明晰角色分工

那么，提升銷售組織效能該從何入手呢？其實(shí)切入點(diǎn)很多，從銷售戰(zhàn)略、客戶細(xì)分、渠道管理，到指標(biāo)設(shè)定、激勵(lì)手段、人員培養(yǎng)等日常管理的改善活動(dòng)等，都是企業(yè)可以加以考慮的。根據(jù)華信惠悅在全球銷售組織效能提升的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)及《2008年銷售組織效能》調(diào)研結(jié)果發(fā)現(xiàn)，崗位職責(zé)的梳理和明確的角色分工是銷售組織效能提升的關(guān)鍵之一。明晰的職責(zé)及分工方式可以引導(dǎo)銷售人員的正確行為并有效分配時(shí)間，對(duì)于提升銷售組織效能有顯著、正向的影響。舉例說明，調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，優(yōu)秀的新業(yè)務(wù)拓展人員更集中的將工作重心及時(shí)間分配放在開拓潛在客戶的銷售活動(dòng)上有助于達(dá)成更好的業(yè)績(jī)。圖一左邊的八組柱狀圖是銷售人員從事“與業(yè)務(wù)直接相關(guān)活動(dòng)”的時(shí)間，而右邊五組是“非銷售相關(guān)活動(dòng)”的時(shí)間。高成長(zhǎng)公司的高效新業(yè)務(wù)拓展人員平均每年花1478小時(shí)在“銷售相關(guān)的活動(dòng)”上，而一般績(jī)效人員只有1232小時(shí)，較高績(jī)效人員少了20%時(shí)間的投入。（見圖一）

另外，以花在現(xiàn)有或是潛在客戶的時(shí)間進(jìn)行分析，比起高成長(zhǎng)公司的高效人員，一般公司的高效人員花約三至四倍的時(shí)間在已知客戶的新訂單上（一般公司457小時(shí)，高成長(zhǎng)公司99小時(shí)）；而少花了約37％的時(shí)間在已知的潛在客戶上（一般公司181小時(shí)，高成長(zhǎng)公司290小時(shí)）。（見圖二）

不同于新業(yè)務(wù)拓展，主要客戶經(jīng)理（Key Account Manager，簡(jiǎn)稱“KA”）的服務(wù)對(duì)象是事先明確的。因此，高效KA的工作重點(diǎn)在于如何在一定的時(shí)間內(nèi)，從已知客戶為企業(yè)創(chuàng)造出更高的價(jià)值。調(diào)研顯示（見圖三）成功的KA花更多的時(shí)間在掌握客戶需求、發(fā)展解決方案、將這些理解呈現(xiàn)在建議書中，并拿下訂單。好的KA花在維護(hù)客戶關(guān)系及產(chǎn)品/服務(wù)說明的時(shí)間與績(jī)效一般的KA相比，顯然少了許多。

因此，企業(yè)若能根據(jù)不同發(fā)展階段的不同發(fā)展需求，對(duì)各銷售職位的重點(diǎn)工作進(jìn)行適度的調(diào)整，將可以幫助業(yè)務(wù)人員更有效率地完成工作。總而言之，對(duì)于銷售團(tuán)隊(duì)而言，打“游擊戰(zhàn)”的能力固然是在相對(duì)混亂的市場(chǎng)中生存的第一要素，但隨著市場(chǎng)的日趨成熟，想要繼續(xù)在未來的競(jìng)爭(zhēng)中超越對(duì)手，打有組織的“正規(guī)戰(zhàn)”是必不可免的。華信惠悅各種調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)在不同經(jīng)濟(jì)情勢(shì)、不同發(fā)展階段下，彈性調(diào)整并創(chuàng)造條件引導(dǎo)銷售人員正確行為及努力的方向，可以提升整體銷售效能，為企業(yè)創(chuàng)造更高的價(jià)值。企業(yè)也可以借此為優(yōu)秀人員提供更好的發(fā)展機(jī)會(huì)、更高的獎(jiǎng)酬。當(dāng)二者互相增強(qiáng)時(shí)，銷售精英的血液便可以在企業(yè)內(nèi)形成良性循環(huán)，再為企業(yè)打一場(chǎng)漂亮的勝仗。