簡化再簡化

駱　蔚

愛因斯坦曾經在他的論文稿紙邊上強烈主張：“簡化！再簡化！”的確，簡化是天才的標志之一?？僧斏鐣砷L成為真正的商業(yè)社會時，企業(yè)、組織便失去恒久簡約的奢侈，人類也不再有淡定從容的安寧。

日益升級的超級競爭（Hyper-Competition）將廠商逼向利潤小巷的盡頭。企業(yè)如何持續(xù)創(chuàng)造客戶？傳統(tǒng)的市場細分與目標市場定位策略已很難奏效。

寶潔公司的CEO雷富禮（A.G.Lafley）和拉姆·查蘭（Ram Charan）合著的《游戲顛覆者：寶潔CEO首度揭示品牌王國締造的奧秘》，講述了如何通過顛覆性的創(chuàng)新讓年歲已高、漸漸喪失活力的寶潔恢復昔日榮光的成功商業(yè)故事。

管理咨詢大師拉姆·查蘭常年深入寶潔一線，對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃（改革、創(chuàng)新、治理等）的制定、執(zhí)行到結果追蹤和對其功過是非進行梳理評判。他曾為通用電氣、福特汽車、杜邦等“財富500強”的CEO和高級執(zhí)行官提供管理咨詢服務，最著名的著作是《執(zhí)行：如何完成任務的學問》，“講述了關于如何將戰(zhàn)略轉化為企業(yè)運營實踐的商業(yè)故事”， 在商業(yè)界引起巨大關注和探討。 其《游戲顛覆者》一書中他發(fā)揮總結歸納提綱挈領的獨特能力，從寶潔公司提煉通理惠澤其他企業(yè)。

復興寶潔

雷富禮于2000年成為寶潔的CEO。當時公司銷售增長緩慢，市場份額萎縮，新的增長契機無處可尋。其前任CEO Durk Jager試圖通過推動R&D;研發(fā)推出新品來扭轉頹勢，其結果卻導致成本上升、收益下滑、股價跌落近50％。雷富禮的做法遵循了他的導師彼得·德魯克（Peter Druker）的管理思想：近代的企業(yè)管理層趨于使其商業(yè)過分復雜化，創(chuàng)造了過多的產品，雇傭了太多的員工，以至于將其精力從成功的根本點移開，即：取悅客戶。這就是他的KISS（Keep It Simple Strategy）領導原則。與此同時，他將“消費者是老板”（The consumer is boss）作為其圖騰般傳遍全球80多個國家的近14萬員工和每天接觸30億次的消費者。簡單地說就是：“發(fā)現(xiàn)消費者要什么，然后給予他?！?/p>

過去7年中，雷富禮應用了收縮戰(zhàn)略復興寶潔公司，與上世紀30年代阿爾弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）拯救通用汽車（GM）、80年代杰克·韋爾奇（Jack Welch）振興通用電氣（GE）以及90年代郭士納（Lou Gerstner）復興IBM的總體策略并無二致。上任后，雷富禮把精力資源集聚在熱銷的品牌上，摒棄了十幾個品牌；與此同時，不再強調鐘情于“點子”的產品研發(fā)，削減研發(fā)項目數量達2/3，并增加了與外界合作伙伴的開發(fā)與合作，甚至把最老的品牌Ivory bar soap的生產外包；還削減了2 萬個職位。

這樣收縮的業(yè)績很是顯著：7年內公司利潤增長了2倍，平均每股收益率年增長12％，實現(xiàn)了所謂內生性增長，緩解了現(xiàn)金流。其顛覆性體現(xiàn)在哪里呢？“消費者是老板”，沒有領導者或員工不相信這是企業(yè)成功的根本，然而，“知”與“行”的距離造就企業(yè)成功的鴻溝；雷富禮帶領公司構建了新的企業(yè)文化與組織——能夠使得接近消費者在全球范圍內得以實施的文化與組織。

雷富禮在講述寶潔公司如何以更加廣泛而深入的視野來觀察消費者，學會了解他們的生活、角色甚至職責的故事時，是非常生動而理性的：低收入、勤勞而竭力體面持家的墨西哥婦女在嚴重缺水的情況下，如何處理污漬斑斑、充滿汗味的衣物？怎樣讓她們在辛勞之余當聽到鄰里對家人說“你的衣服真好聞”時臉上露出微笑？他同時還講述了Nokia如何開拓并成功進入印度市場的故事，那同樣令人心悅誠服：企業(yè)的持續(xù)成功沒有偶然性，也沒有驚喜，所謂創(chuàng)新必須回到基本點——符合并滿足客戶需要和特定的市場環(huán)境。

“知”與“行”

這個戰(zhàn)略看似毫無新意，更扯不上顛覆，重點在于雷富禮應用他的領導能力在公司內部創(chuàng)建了推動創(chuàng)新的文化和組織。扭轉乾坤需要領導者（注意：不是管理者），而這恰恰是眾多企業(yè)所不能及的，雷復禮說：“我如今的信念是領導力導致了差異?！保∕y thesis today is that leadership makes all the differences.）他對——專注于核心業(yè)務，建立價值體系等無形資產（品質，誠信），做艱難決定（裁員），贏取發(fā)展中國家（印度、巴西、俄羅斯等貢獻了寶潔全球收入的28％）低收入消費者市場——篤信無疑。一系列的改變創(chuàng)造了卓越的業(yè)績，他因此被《Chief Executive》評為2006年的年度CEO。

顯而易見的困境是：卓越而有執(zhí)行力的領導者如此重要而又如此稀缺。與此同時，創(chuàng)新是如此高風險，環(huán)境又如此變幻莫測，如果沒有如今這場全球性的經濟危機，黑皮膚的奧巴馬也許會敗在老謀深算的麥凱恩手下，危機與蕭條環(huán)境中的美國人太渴望變革了，于是年輕活力并高舉“Change”大旗的奧巴馬領先了。而全球市值最大的博彩集團、金沙集團最大股份持有者謝爾登·阿德爾森的財富急劇縮水91％，真是應了“來得快去得也快”（Easy come easy go）的民諺。真正的上策是能以不變應萬變。商業(yè)何嘗又不是如此，所有改變、創(chuàng)新都是高成本、高代價、高風險的，缺乏強有力的領導和一致性的執(zhí)行力其結果總是兇多吉少。對眾多企業(yè)而言，做個冷靜的跟隨者并非下策。2007年10月，華碩公司發(fā)布了低價迷你型筆記本電腦Eee PC, 最低至299美元，一時間被稱為“上網本”（Net book）： 屏幕7－10寸，輕于1公斤，備有上網、文檔處理和娛樂等基本功能，沒有創(chuàng)新，照樣熱銷。

雷富禮在產品創(chuàng)新領域倡導真正理解客戶需求并以滿足這種需求為基本出發(fā)點，屬于在特定的市場內創(chuàng)新，即對產品或服務的改進，比如通過改變產品的強度、頻率、數量或容量而擴大目標市場或消費場合，如開拓墨西哥市場，使得那些從未使用寶潔公司產品的消費者能夠使用特別為他們開發(fā)的產品，或者增加用量—還記得從什么時候開始受了什么影響或引導，每天刷兩遍或三遍牙齒？以前每周洗一次頭發(fā)，而如今每天洗一次甚至兩次？是不是增加了牙膏和洗發(fā)水的用量呢，而我們的牙齒和頭發(fā)因此更健康了、生活更美好了嗎？！由于不改變產品或服務的本質，故而這種創(chuàng)新并沒有真正創(chuàng)造出新市場，但為廠商增加了銷量。如果能在市場外部進行創(chuàng)新，比如芭比娃娃（Barbie），一反娃娃總是“娃娃臉”、供小女孩擺弄的玩具常態(tài)，注入了“大人”的角色與服飾，一代巨星般的芭比受寵了，不僅小孩玩，成人也競相收藏，新的市場產生了。寶潔公司的明星產品“幫寶適”（Pamper）的問世，也頗有創(chuàng)造新市場的意味。類似的成功案例已屢見不鮮：雀巢公司推出的速溶咖啡，因改變了咖啡的飲用方式和場所，從而顛覆了傳統(tǒng)意義上的磨煮咖啡，極大刺激了銷量。螳螂捕蟬，黃雀在后，上世紀80年代的后起之秀星巴克（Starbucks）又通過取悅人們嗅覺、視覺、聽覺的環(huán)境——營造了一個體驗式的“第三場所”顛覆了咖啡文化而大獲成功。