簡化再簡化

駱　蔚

愛因斯坦曾經(jīng)在他的論文稿紙邊上強(qiáng)烈主張：“簡化！再簡化！”的確，簡化是天才的標(biāo)志之一。可當(dāng)社會(huì)成長成為真正的商業(yè)社會(huì)時(shí)，企業(yè)、組織便失去恒久簡約的奢侈，人類也不再有淡定從容的安寧。

日益升級(jí)的超級(jí)競爭（Hyper-Competition）將廠商逼向利潤小巷的盡頭。企業(yè)如何持續(xù)創(chuàng)造客戶？傳統(tǒng)的市場(chǎng)細(xì)分與目標(biāo)市場(chǎng)定位策略已很難奏效。

寶潔公司的CEO雷富禮（A.G.Lafley）和拉姆·查蘭（Ram Charan）合著的《游戲顛覆者：寶潔CEO首度揭示品牌王國締造的奧秘》，講述了如何通過顛覆性的創(chuàng)新讓年歲已高、漸漸喪失活力的寶潔恢復(fù)昔日榮光的成功商業(yè)故事。

管理咨詢大師拉姆·查蘭常年深入寶潔一線，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃（改革、創(chuàng)新、治理等）的制定、執(zhí)行到結(jié)果追蹤和對(duì)其功過是非進(jìn)行梳理評(píng)判。他曾為通用電氣、福特汽車、杜邦等“財(cái)富500強(qiáng)”的CEO和高級(jí)執(zhí)行官提供管理咨詢服務(wù)，最著名的著作是《執(zhí)行：如何完成任務(wù)的學(xué)問》，“講述了關(guān)于如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)運(yùn)營實(shí)踐的商業(yè)故事”， 在商業(yè)界引起巨大關(guān)注和探討。 其《游戲顛覆者》一書中他發(fā)揮總結(jié)歸納提綱挈領(lǐng)的獨(dú)特能力，從寶潔公司提煉通理惠澤其他企業(yè)。

復(fù)興寶潔

雷富禮于2000年成為寶潔的CEO。當(dāng)時(shí)公司銷售增長緩慢，市場(chǎng)份額萎縮，新的增長契機(jī)無處可尋。其前任CEO Durk Jager試圖通過推動(dòng)R&D;研發(fā)推出新品來扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，其結(jié)果卻導(dǎo)致成本上升、收益下滑、股價(jià)跌落近50％。雷富禮的做法遵循了他的導(dǎo)師彼得·德魯克（Peter Druker）的管理思想：近代的企業(yè)管理層趨于使其商業(yè)過分復(fù)雜化，創(chuàng)造了過多的產(chǎn)品，雇傭了太多的員工，以至于將其精力從成功的根本點(diǎn)移開，即：取悅客戶。這就是他的KISS（Keep It Simple Strategy）領(lǐng)導(dǎo)原則。與此同時(shí)，他將“消費(fèi)者是老板”（The consumer is boss）作為其圖騰般傳遍全球80多個(gè)國家的近14萬員工和每天接觸30億次的消費(fèi)者。簡單地說就是：“發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者要什么，然后給予他?！?/p>

過去7年中，雷富禮應(yīng)用了收縮戰(zhàn)略復(fù)興寶潔公司，與上世紀(jì)30年代阿爾弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）拯救通用汽車（GM）、80年代杰克·韋爾奇（Jack Welch）振興通用電氣（GE）以及90年代郭士納（Lou Gerstner）復(fù)興IBM的總體策略并無二致。上任后，雷富禮把精力資源集聚在熱銷的品牌上，摒棄了十幾個(gè)品牌；與此同時(shí)，不再強(qiáng)調(diào)鐘情于“點(diǎn)子”的產(chǎn)品研發(fā)，削減研發(fā)項(xiàng)目數(shù)量達(dá)2/3，并增加了與外界合作伙伴的開發(fā)與合作，甚至把最老的品牌Ivory bar soap的生產(chǎn)外包；還削減了2 萬個(gè)職位。

這樣收縮的業(yè)績很是顯著：7年內(nèi)公司利潤增長了2倍，平均每股收益率年增長12％，實(shí)現(xiàn)了所謂內(nèi)生性增長，緩解了現(xiàn)金流。其顛覆性體現(xiàn)在哪里呢？“消費(fèi)者是老板”，沒有領(lǐng)導(dǎo)者或員工不相信這是企業(yè)成功的根本，然而，“知”與“行”的距離造就企業(yè)成功的鴻溝；雷富禮帶領(lǐng)公司構(gòu)建了新的企業(yè)文化與組織——能夠使得接近消費(fèi)者在全球范圍內(nèi)得以實(shí)施的文化與組織。

雷富禮在講述寶潔公司如何以更加廣泛而深入的視野來觀察消費(fèi)者，學(xué)會(huì)了解他們的生活、角色甚至職責(zé)的故事時(shí)，是非常生動(dòng)而理性的：低收入、勤勞而竭力體面持家的墨西哥婦女在嚴(yán)重缺水的情況下，如何處理污漬斑斑、充滿汗味的衣物？怎樣讓她們?cè)谛羷谥喈?dāng)聽到鄰里對(duì)家人說“你的衣服真好聞”時(shí)臉上露出微笑？他同時(shí)還講述了Nokia如何開拓并成功進(jìn)入印度市場(chǎng)的故事，那同樣令人心悅誠服：企業(yè)的持續(xù)成功沒有偶然性，也沒有驚喜，所謂創(chuàng)新必須回到基本點(diǎn)——符合并滿足客戶需要和特定的市場(chǎng)環(huán)境。

“知”與“行”

這個(gè)戰(zhàn)略看似毫無新意，更扯不上顛覆，重點(diǎn)在于雷富禮應(yīng)用他的領(lǐng)導(dǎo)能力在公司內(nèi)部創(chuàng)建了推動(dòng)創(chuàng)新的文化和組織。扭轉(zhuǎn)乾坤需要領(lǐng)導(dǎo)者（注意：不是管理者），而這恰恰是眾多企業(yè)所不能及的，雷復(fù)禮說：“我如今的信念是領(lǐng)導(dǎo)力導(dǎo)致了差異?！保∕y thesis today is that leadership makes all the differences.）他對(duì)——專注于核心業(yè)務(wù)，建立價(jià)值體系等無形資產(chǎn)（品質(zhì)，誠信），做艱難決定（裁員），贏取發(fā)展中國家（印度、巴西、俄羅斯等貢獻(xiàn)了寶潔全球收入的28％）低收入消費(fèi)者市場(chǎng)——篤信無疑。一系列的改變創(chuàng)造了卓越的業(yè)績，他因此被《Chief Executive》評(píng)為2006年的年度CEO。

顯而易見的困境是：卓越而有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)者如此重要而又如此稀缺。與此同時(shí)，創(chuàng)新是如此高風(fēng)險(xiǎn)，環(huán)境又如此變幻莫測(cè)，如果沒有如今這場(chǎng)全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，黑皮膚的奧巴馬也許會(huì)敗在老謀深算的麥凱恩手下，危機(jī)與蕭條環(huán)境中的美國人太渴望變革了，于是年輕活力并高舉“Change”大旗的奧巴馬領(lǐng)先了。而全球市值最大的博彩集團(tuán)、金沙集團(tuán)最大股份持有者謝爾登·阿德爾森的財(cái)富急劇縮水91％，真是應(yīng)了“來得快去得也快”（Easy come easy go）的民諺。真正的上策是能以不變應(yīng)萬變。商業(yè)何嘗又不是如此，所有改變、創(chuàng)新都是高成本、高代價(jià)、高風(fēng)險(xiǎn)的，缺乏強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)和一致性的執(zhí)行力其結(jié)果總是兇多吉少。對(duì)眾多企業(yè)而言，做個(gè)冷靜的跟隨者并非下策。2007年10月，華碩公司發(fā)布了低價(jià)迷你型筆記本電腦Eee PC, 最低至299美元，一時(shí)間被稱為“上網(wǎng)本”（Net book）： 屏幕7－10寸，輕于1公斤，備有上網(wǎng)、文檔處理和娛樂等基本功能，沒有創(chuàng)新，照樣熱銷。

雷富禮在產(chǎn)品創(chuàng)新領(lǐng)域倡導(dǎo)真正理解客戶需求并以滿足這種需求為基本出發(fā)點(diǎn)，屬于在特定的市場(chǎng)內(nèi)創(chuàng)新，即對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的改進(jìn)，比如通過改變產(chǎn)品的強(qiáng)度、頻率、數(shù)量或容量而擴(kuò)大目標(biāo)市場(chǎng)或消費(fèi)場(chǎng)合，如開拓墨西哥市場(chǎng)，使得那些從未使用寶潔公司產(chǎn)品的消費(fèi)者能夠使用特別為他們開發(fā)的產(chǎn)品，或者增加用量—還記得從什么時(shí)候開始受了什么影響或引導(dǎo)，每天刷兩遍或三遍牙齒？以前每周洗一次頭發(fā)，而如今每天洗一次甚至兩次？是不是增加了牙膏和洗發(fā)水的用量呢，而我們的牙齒和頭發(fā)因此更健康了、生活更美好了嗎？！由于不改變產(chǎn)品或服務(wù)的本質(zhì)，故而這種創(chuàng)新并沒有真正創(chuàng)造出新市場(chǎng)，但為廠商增加了銷量。如果能在市場(chǎng)外部進(jìn)行創(chuàng)新，比如芭比娃娃（Barbie），一反娃娃總是“娃娃臉”、供小女孩擺弄的玩具常態(tài)，注入了“大人”的角色與服飾，一代巨星般的芭比受寵了，不僅小孩玩，成人也競相收藏，新的市場(chǎng)產(chǎn)生了。寶潔公司的明星產(chǎn)品“幫寶適”（Pamper）的問世，也頗有創(chuàng)造新市場(chǎng)的意味。類似的成功案例已屢見不鮮：雀巢公司推出的速溶咖啡，因改變了咖啡的飲用方式和場(chǎng)所，從而顛覆了傳統(tǒng)意義上的磨煮咖啡，極大刺激了銷量。螳螂捕蟬，黃雀在后，上世紀(jì)80年代的后起之秀星巴克（Starbucks）又通過取悅?cè)藗冃嵊X、視覺、聽覺的環(huán)境——營造了一個(gè)體驗(yàn)式的“第三場(chǎng)所”顛覆了咖啡文化而大獲成功。