駱 蔚
愛因斯坦曾經在他的論文稿紙邊上強烈主張:“簡化!再簡化!”的確,簡化是天才的標志之一??僧斏鐣砷L成為真正的商業(yè)社會時,企業(yè)、組織便失去恒久簡約的奢侈,人類也不再有淡定從容的安寧。
日益升級的超級競爭(Hyper-Competition)將廠商逼向利潤小巷的盡頭。企業(yè)如何持續(xù)創(chuàng)造客戶?傳統(tǒng)的市場細分與目標市場定位策略已很難奏效。
寶潔公司的CEO雷富禮(A.G.Lafley)和拉姆·查蘭(Ram Charan)合著的《游戲顛覆者:寶潔CEO首度揭示品牌王國締造的奧秘》,講述了如何通過顛覆性的創(chuàng)新讓年歲已高、漸漸喪失活力的寶潔恢復昔日榮光的成功商業(yè)故事。
管理咨詢大師拉姆·查蘭常年深入寶潔一線,對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃(改革、創(chuàng)新、治理等)的制定、執(zhí)行到結果追蹤和對其功過是非進行梳理評判。他曾為通用電氣、福特汽車、杜邦等“財富500強”的CEO和高級執(zhí)行官提供管理咨詢服務,最著名的著作是《執(zhí)行:如何完成任務的學問》,“講述了關于如何將戰(zhàn)略轉化為企業(yè)運營實踐的商業(yè)故事”, 在商業(yè)界引起巨大關注和探討。 其《游戲顛覆者》一書中他發(fā)揮總結歸納提綱挈領的獨特能力,從寶潔公司提煉通理惠澤其他企業(yè)。
復興寶潔
雷富禮于2000年成為寶潔的CEO。當時公司銷售增長緩慢,市場份額萎縮,新的增長契機無處可尋。其前任CEO Durk Jager試圖通過推動R&D;研發(fā)推出新品來扭轉頹勢,其結果卻導致成本上升、收益下滑、股價跌落近50%。雷富禮的做法遵循了他的導師彼得·德魯克(Peter Druker)的管理思想:近代的企業(yè)管理層趨于使其商業(yè)過分復雜化,創(chuàng)造了過多的產品,雇傭了太多的員工,以至于將其精力從成功的根本點移開,即:取悅客戶。這就是他的KISS(Keep It Simple Strategy)領導原則。與此同時,他將“消費者是老板”(The consumer is boss)作為其圖騰般傳遍全球80多個國家的近14萬員工和每天接觸30億次的消費者。簡單地說就是:“發(fā)現(xiàn)消費者要什么,然后給予他?!?/p>
過去7年中,雷富禮應用了收縮戰(zhàn)略復興寶潔公司,與上世紀30年代阿爾弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)拯救通用汽車(GM)、80年代杰克·韋爾奇(Jack Welch)振興通用電氣(GE)以及90年代郭士納(Lou Gerstner)復興IBM的總體策略并無二致。上任后,雷富禮把精力資源集聚在熱銷的品牌上,摒棄了十幾個品牌;與此同時,不再強調鐘情于“點子”的產品研發(fā),削減研發(fā)項目數量達2/3,并增加了與外界合作伙伴的開發(fā)與合作,甚至把最老的品牌Ivory bar soap的生產外包;還削減了2 萬個職位。
這樣收縮的業(yè)績很是顯著:7年內公司利潤增長了2倍,平均每股收益率年增長12%,實現(xiàn)了所謂內生性增長,緩解了現(xiàn)金流。其顛覆性體現(xiàn)在哪里呢?“消費者是老板”,沒有領導者或員工不相信這是企業(yè)成功的根本,然而,“知”與“行”的距離造就企業(yè)成功的鴻溝;雷富禮帶領公司構建了新的企業(yè)文化與組織——能夠使得接近消費者在全球范圍內得以實施的文化與組織。
雷富禮在講述寶潔公司如何以更加廣泛而深入的視野來觀察消費者,學會了解他們的生活、角色甚至職責的故事時,是非常生動而理性的:低收入、勤勞而竭力體面持家的墨西哥婦女在嚴重缺水的情況下,如何處理污漬斑斑、充滿汗味的衣物?怎樣讓她們在辛勞之余當聽到鄰里對家人說“你的衣服真好聞”時臉上露出微笑?他同時還講述了Nokia如何開拓并成功進入印度市場的故事,那同樣令人心悅誠服:企業(yè)的持續(xù)成功沒有偶然性,也沒有驚喜,所謂創(chuàng)新必須回到基本點——符合并滿足客戶需要和特定的市場環(huán)境。
“知”與“行”
這個戰(zhàn)略看似毫無新意,更扯不上顛覆,重點在于雷富禮應用他的領導能力在公司內部創(chuàng)建了推動創(chuàng)新的文化和組織。扭轉乾坤需要領導者(注意:不是管理者),而這恰恰是眾多企業(yè)所不能及的,雷復禮說:“我如今的信念是領導力導致了差異?!保∕y thesis today is that leadership makes all the differences.)他對——專注于核心業(yè)務,建立價值體系等無形資產(品質,誠信),做艱難決定(裁員),贏取發(fā)展中國家(印度、巴西、俄羅斯等貢獻了寶潔全球收入的28%)低收入消費者市場——篤信無疑。一系列的改變創(chuàng)造了卓越的業(yè)績,他因此被《Chief Executive》評為2006年的年度CEO。
顯而易見的困境是:卓越而有執(zhí)行力的領導者如此重要而又如此稀缺。與此同時,創(chuàng)新是如此高風險,環(huán)境又如此變幻莫測,如果沒有如今這場全球性的經濟危機,黑皮膚的奧巴馬也許會敗在老謀深算的麥凱恩手下,危機與蕭條環(huán)境中的美國人太渴望變革了,于是年輕活力并高舉“Change”大旗的奧巴馬領先了。而全球市值最大的博彩集團、金沙集團最大股份持有者謝爾登·阿德爾森的財富急劇縮水91%,真是應了“來得快去得也快”(Easy come easy go)的民諺。真正的上策是能以不變應萬變。商業(yè)何嘗又不是如此,所有改變、創(chuàng)新都是高成本、高代價、高風險的,缺乏強有力的領導和一致性的執(zhí)行力其結果總是兇多吉少。對眾多企業(yè)而言,做個冷靜的跟隨者并非下策。2007年10月,華碩公司發(fā)布了低價迷你型筆記本電腦Eee PC, 最低至299美元,一時間被稱為“上網本”(Net book): 屏幕7-10寸,輕于1公斤,備有上網、文檔處理和娛樂等基本功能,沒有創(chuàng)新,照樣熱銷。
雷富禮在產品創(chuàng)新領域倡導真正理解客戶需求并以滿足這種需求為基本出發(fā)點,屬于在特定的市場內創(chuàng)新,即對產品或服務的改進,比如通過改變產品的強度、頻率、數量或容量而擴大目標市場或消費場合,如開拓墨西哥市場,使得那些從未使用寶潔公司產品的消費者能夠使用特別為他們開發(fā)的產品,或者增加用量—還記得從什么時候開始受了什么影響或引導,每天刷兩遍或三遍牙齒?以前每周洗一次頭發(fā),而如今每天洗一次甚至兩次?是不是增加了牙膏和洗發(fā)水的用量呢,而我們的牙齒和頭發(fā)因此更健康了、生活更美好了嗎?!由于不改變產品或服務的本質,故而這種創(chuàng)新并沒有真正創(chuàng)造出新市場,但為廠商增加了銷量。如果能在市場外部進行創(chuàng)新,比如芭比娃娃(Barbie),一反娃娃總是“娃娃臉”、供小女孩擺弄的玩具常態(tài),注入了“大人”的角色與服飾,一代巨星般的芭比受寵了,不僅小孩玩,成人也競相收藏,新的市場產生了。寶潔公司的明星產品“幫寶適”(Pamper)的問世,也頗有創(chuàng)造新市場的意味。類似的成功案例已屢見不鮮:雀巢公司推出的速溶咖啡,因改變了咖啡的飲用方式和場所,從而顛覆了傳統(tǒng)意義上的磨煮咖啡,極大刺激了銷量。螳螂捕蟬,黃雀在后,上世紀80年代的后起之秀星巴克(Starbucks)又通過取悅人們嗅覺、視覺、聽覺的環(huán)境——營造了一個體驗式的“第三場所”顛覆了咖啡文化而大獲成功。