先看清自己　再影響別人

劉龍靜

通過霍根測試，萬卓環(huán)球讓領導力改善更有效、更有針對性。

如何才能有效提高領導力，尤其是整個領導團隊的領導力？對于這個問題，萬卓環(huán)球的解決方案是通過霍根評價體系，讓領導者了解真實的自己。

霍根評價體系的開創(chuàng)人、美國管理專家霍根曾指出：“無論是在哪里，無論是在什么時候進行調(diào)查，無論你針對的是什么樣的行業(yè)，60%~75%的員工會認為在他們工作中，最大的壓力和最糟糕的感受是來自于他們的直接上司。”

萬卓環(huán)球歐洲、中東和非洲／亞太地區(qū)人力資源服務總監(jiān)Paula Green說：“公關行業(yè)最重要的資源就是人，對萬卓環(huán)球來說，一個優(yōu)秀員工的離開會給公司帶來將高達3萬~5萬美元的損失?！辈浑y想象，在這樣的企業(yè)里，如果領導者給員工帶來糟糕的工作感受，不啻為一枚隨時可能引爆的定時炸彈，因此，提升領導團隊的領導力是亟待解決的問題。Paula認為：“提升領導力的關鍵在于，讓每一個領導者充分認識自己以及團隊的其他成員?！被舾u價體系通過系列的問題，對測試者的性格和工作風格加以分析，并在結(jié)果中對個人思考風格、行為表現(xiàn)差異、壓力表現(xiàn)或領導風格、適合的職業(yè)團隊和環(huán)境等進行描述，預測個人在領導崗位和壓力環(huán)境中可能的行為表現(xiàn)，同時根據(jù)團隊的性格特點，給出團隊分布情況，指出團隊共同的長處、短處和互補的領域。

2008年，萬卓環(huán)球為全球中高層員工進行了霍根測試，北京分公司一位副總經(jīng)理測試結(jié)束后拿到了針對自己的將近50頁A4紙的分析報告，除了有關于他的領導力模型分析，還有很重要的一部分內(nèi)容，以不足、正常、優(yōu)秀三個方面來說明他目前的領導力狀況，并給出了具體建議?？吹竭@份報告，這位副總經(jīng)理形容自己有一種“醍醐灌頂”感覺，比如報告中指出他“面對沖突的能力有很大不足，總是選擇自己承擔太多的責任，這是由于他對管理價值本身沒有清晰的認識”。而他原來確實覺得管理就是安排事情，更重要的還是在業(yè)務上“以德服人”，因此很多時候他寧愿自己承擔更多的工作，過分地幫助員工處理事情，也不愿意因為工作上的瑣碎安排帶來各種矛盾和困擾，然而這樣的團隊看似和諧，卻極其不利于員工的成長，并且不能發(fā)揮出團隊最大的能量。

對于領導團隊而言曾經(jīng)因為工作方式和思考模式不同帶來意見上的分歧，整個團隊的決策也可能因此走偏，通過測試可以讓每一個領導者更了解自己，也對整個領導團隊的領導力有更深入的了解，從而消除分歧，增加領導團隊之間的包容度和契合度：當發(fā)生意見相左的情況，領導者能冷靜地分析是由于對方領導風格的問題，還是問題本質(zhì)上的不一致，因此只要大家都在合理的范圍內(nèi)，都會比以前更容易被包容和認同，進而讓大家有更合理的分工。比如那位對“管理價值缺乏清晰認識”的副總經(jīng)理，他在研究創(chuàng)意方面體現(xiàn)出相當高的優(yōu)勢，可是他的工作內(nèi)容曾經(jīng)是管理工作和涉及到研究創(chuàng)意的業(yè)務工作五五對開，這樣的結(jié)果往往是短板限制了長板的發(fā)揮。在經(jīng)過測試后，會發(fā)現(xiàn)有其他的管理者剛好能彌補他的短板，那么在未來的工作分工中，就可以安排他們在一起合作，共同領導一個團隊，從而提高整個團隊的領導力。

作為人力資源總監(jiān)，如何幫助整個領導團隊提升領導力？

作為人力資源總監(jiān)，給予領導團隊支持與幫助，告訴他們?nèi)绾螏椭鷪F隊成員應對個人所面臨的一些問題，這是我的工作職責。我會告訴他們怎樣選擇一個好的話題去進行有建設性的談話。在這個艱難的時期，應避免傳遞一些不利的信息，但同時，這也是一個面對問題的絕好機會，讓大家對自己擅長做什么、不擅長做什么有一個正確的期待。困難時期，領導者和員工之間的信任非常關鍵，對于領導人而言，這種信任也是他們展現(xiàn)尊重、誠懇以及信心的重要方式。比如在萬卓，通過霍根測試，我們能清楚地了解一個領導在日常工作當中的管理風格，我們也能知道哪些個人特質(zhì)能夠成就一個好的領導，而哪些又會使他們面對壓力時不堪重負。在明確了那些成功因素之后，我們會設計指導計劃以對外培訓，幫助受訓者克服壓力和擔憂，給他們一個轉(zhuǎn)變領導方式、并使自己成為更受擁戴的領導者的機會，由此將公司的業(yè)務以及整個團隊的建設向前推進。此外，我們還能將我們認為好的領導方式進行推廣。

在危機時期，如果不得已要更換高層，怎么保證公司整體領導力的穩(wěn)定？

如果在管理層更替上處理不好，員工也難以獲得更好的發(fā)展。由于員工的壓力和需求在危機時期會更加明顯，因此他們急需一個極具號召力的新領導。我們建議每一個高層管理團隊都應成為面試過程的重要參與者，因為領導層是公司極其關鍵的一層，他們必須對招聘做出決策。好的交接過程對于新舊領導的更迭來說非常關鍵。

從人力資源的角度來看，讓員工融入到整個交接過程中有助于他們未來的發(fā)展。在這個過程中，公司應該盡量清晰而明確地傳達關于變動的一些信息，如為什么會產(chǎn)生變動？這對公司意味著什么，對員工又意味著什么？變動的好處在哪？關于變動的長遠計劃是什么？面對高層的變換，作為公司的一員應該如何去適應等等，員工都應該清楚地知道。更換CEO的最好方式在于有嚴密的時間安排，這樣交接工作會進行得更為順暢。