論事業(yè)單位內(nèi)部控制體系建設(shè)

黃振環(huán)

摘要:我國事業(yè)單位為實現(xiàn)政府職能、公益服務(wù)的使命,提升事業(yè)單位價值的目標(biāo),我國事業(yè)單位已初步建立起自身的內(nèi)部控制體系,在建立內(nèi)部控制體系方面取得初步成效,但是仍存在較多問題,本文針對這些問題,提出了建設(shè)我國事業(yè)單位內(nèi)部控制體系的措施。

關(guān)鍵詞:事業(yè)單位內(nèi)部控制體系建設(shè)

一、事業(yè)單位概述

事業(yè)單位是以政府職能、公益服務(wù)為主要宗旨的一些公益性單位、非公益性職能部門等。它參與社會事務(wù)管理,履行管理和服務(wù)職能,宗旨是為社會服務(wù),主要從事教育、科技、文化、衛(wèi)生等活動。其上級部門多為政府行政主管部門或者政府職能部門,其行為依據(jù)有關(guān)法律,所做出的決定多具有強(qiáng)制力,其人員工資來源多為財政撥款。事業(yè)單位的登記在編制部門進(jìn)行。事業(yè)單位與職工簽訂聘用合同。發(fā)生勞動爭議后,事業(yè)單位進(jìn)行人事仲裁。

事業(yè)單位分為教育事業(yè)單位、科研事業(yè)單位、衛(wèi)生事業(yè)單位等,不同類別事業(yè)單位財務(wù)管理核算的重點(diǎn)和要求不同,其內(nèi)部會計控制重點(diǎn)、目標(biāo)、內(nèi)容和方法也有所差異。事業(yè)單位資金來源主體是財政預(yù)算資金,據(jù)此,可以把事業(yè)單位資金來源分成三類:一是財政預(yù)算安排,二是單位的對外創(chuàng)收,三是單位股權(quán)投資形成的股權(quán)收益。其中,后兩類也必須納入單位部門預(yù)算,即全部定性為財政資金。目前,如何加強(qiáng)對這兩類資金的收支管理與內(nèi)部控制已成必然。

二、事業(yè)單位內(nèi)部控制現(xiàn)狀存在的問題

第一、有些單位缺乏內(nèi)部控制理念,對內(nèi)部控制在基礎(chǔ)建設(shè)方面的作用認(rèn)識不足,尚未建立起健全有效的內(nèi)部控制制度,或者說是以財經(jīng)制度甚至是工作經(jīng)驗來代替;即使有內(nèi)部控制制度,現(xiàn)存的內(nèi)部控制制度在內(nèi)容方面也有許多不合理的地方,致使財務(wù)管理混亂。

第二、有的單位雖然有比較完善的內(nèi)部控制制度,但是流于形式,更多的是“有章不循,有律不依”,將已訂立的制度掛在墻上,變成應(yīng)付檢查的條文,未能發(fā)揮其有效作用。

第三、內(nèi)部控制制度執(zhí)行比較困難。如有的單位領(lǐng)導(dǎo)凌駕于內(nèi)部控制制度之上,經(jīng)常使用例外原則,使內(nèi)部控制制度的信任度和威懾力下降;又如有的制度執(zhí)行人員素質(zhì)不高,能力不強(qiáng),執(zhí)行力度有限,造成內(nèi)部控制制度失控;還有就是許多重大事項的決策與執(zhí)行程序有一定的隨意性,部門預(yù)算在實際執(zhí)行中約束不夠,存在“重大無標(biāo)準(zhǔn)”、“決策無民主現(xiàn)象”,導(dǎo)致內(nèi)部控制制度根本無法執(zhí)行。

第四、會計工作和財務(wù)管理工作薄弱。在會計工作方面,會計基礎(chǔ)工作薄弱。從會計憑證看,忽視簽字;多見事后批準(zhǔn),少見事前控制;從會計賬簿看,重視分類賬,忽視備查賬;重視金額記載,忽視事由記載。在財務(wù)會計報告中,只重視會計報表的提供,忽視財務(wù)情況分析和會計報表附注編制。在財務(wù)管理方面混亂。一是預(yù)算資金項目不詳細(xì),使用缺乏計劃性。二是收支管理不嚴(yán)。三是財產(chǎn)管理不嚴(yán)。

第五、監(jiān)督評價體系失效。有些企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督形同虛設(shè)。內(nèi)部管理形成不了相互的牽制與監(jiān)督,導(dǎo)致危害企業(yè)利益的事情發(fā)生。另外內(nèi)部控制制度執(zhí)行與否,及執(zhí)行的有效程度,沒有一個評價的體系,使內(nèi)部控制制度形同虛設(shè)。

三、我國失業(yè)單位內(nèi)部控制體系的完善

1、建立良好的內(nèi)部控制環(huán)境

任何單位的控制活動都存在于一定的控制環(huán)境之中,管理人員必須樹立現(xiàn)代管理觀念,設(shè)立并遵守內(nèi)部控制制度。同時設(shè)立合理的組織機(jī)構(gòu),確認(rèn)相關(guān)的管理職能和報告關(guān)系,為每個組織劃分責(zé)任權(quán)限,明確建立授權(quán)和分配責(zé)任的方法,因事設(shè)人、視能授權(quán)、責(zé)任到位,且責(zé)任與權(quán)利對等,以增強(qiáng)組織的控制意識。靈活運(yùn)用計劃控制、目標(biāo)控制、預(yù)算控制、定額控制、規(guī)章制度控制等各種管理控制方法,重視控制點(diǎn)和控制措施。

2、建立三個相對獨(dú)立的控制層

一個單位的內(nèi)部控制體系,具體應(yīng)包括三個相對獨(dú)立的控制層次:第一個層次是在業(yè)務(wù)的全過程中融入相互牽制、相互制約的制度,建立以“防”為主的監(jiān)控防線。第二個層次是設(shè)立事后監(jiān)督,即在會計部門常規(guī)性會計核算的基礎(chǔ)上,對其各個崗位、各項業(yè)務(wù)進(jìn)行日常性和周期性的核查,建立以“堵”為主的監(jiān)控防線。第三個層次是以現(xiàn)有的稽核、審計、紀(jì)律檢查部門為基礎(chǔ),成立一個直接歸上級主管部門管理并獨(dú)立于被審計部門的審計委員會。審計委員會通過內(nèi)部常規(guī)稽核、離任審計、落實舉報、監(jiān)督審查企業(yè)的會計報表等手段,對會計部門實施內(nèi)部控制,建立有效的以“查”為主的監(jiān)督防線。

3、強(qiáng)化內(nèi)部控制制度的事后控制力度

一個有效的內(nèi)部控制制度應(yīng)該是全過程的。事前控制的目的在于作出正確的決策,制定切實可行的目標(biāo);事中的控制則是讓單位活動按照一定的決策方向、目標(biāo)運(yùn)行;而事后控制則應(yīng)側(cè)重于分析結(jié)果形成的原因,考核并作出評價、落實獎懲,找出存在的弱點(diǎn)及隱患,進(jìn)而達(dá)到對單位內(nèi)部控制制度有效性的評估,并對欠妥部分作出相應(yīng)的調(diào)整,從而為管理者提供制定未來計劃標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)。因此,必須加強(qiáng)事后控制,使單位及時、順利克服各種困難,解決問題、渡過難關(guān),以實現(xiàn)單位的最終目標(biāo)

4、加強(qiáng)事業(yè)單位內(nèi)部會計控制

財務(wù)會計系統(tǒng)指會計核算和會計監(jiān)督的業(yè)務(wù)活動方法程序。財務(wù)會計系統(tǒng)有很強(qiáng)的內(nèi)部控制作用,但有一定的局限性,主要表現(xiàn)在事前控制作用差,所以不能簡單的由財務(wù)會計制度替代內(nèi)部控制制度?？刂屏鞒讨腹芾碚邌挝恢贫ǖ姆结樥摺⒊绦?用以保證達(dá)到內(nèi)部控制目的,事業(yè)單位內(nèi)部控制流程通常較少考慮成本效率制約而把嚴(yán)密性、政策性放在首位。以上三者相輔相成構(gòu)成了內(nèi)部控制結(jié)構(gòu),為合理建立內(nèi)部控制機(jī)制奠定了基礎(chǔ)。每個單位只有健全、合理、嚴(yán)格的內(nèi)部控制機(jī)制才能堵塞漏洞,提高管理,增加效益?！?/p>

參考文獻(xiàn):

1、葉陳剛、李相志,《審計理論與實務(wù)》,中信出版社,2005 年 11 月第 1 版。

2、胡志勇、戴淑燕,《關(guān)于事業(yè)單位內(nèi)部控制及其構(gòu)建的思考》,《事業(yè)單位經(jīng)濟(jì)

》,2003 年第 10 期。

3、李夢玉,《建立和完善事業(yè)單位內(nèi)部控制體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)》,《商場現(xiàn)代化》2006年 8 月總第 476 期。

4、李傳憲,《論事業(yè)單位內(nèi)部控制制度的健全》,《經(jīng)濟(jì)師》2004 年第 4 期。