醫(yī)院全成本核算方法研究

吳毅青

摘要:主要談了醫(yī)院的全成本核算體系的意義和作用,醫(yī)院全成本核算方面的問題和內(nèi)容對(duì)策。

關(guān)鍵詞:醫(yī)院全成本核算研究

一、醫(yī)院的全成本核算體系的意義和作用

(一)有助于提高醫(yī)院管理水平

完善的全成本核算管理,可以達(dá)到降低經(jīng)營成本和改善病人治療結(jié)果的雙重目的。把握了成本核算的過程、成本的發(fā)生以及運(yùn)行情況,容易了解成本控制各環(huán)節(jié)中存在的問題,使得醫(yī)院管理者易于對(duì)癥下藥,改善成本控制活動(dòng),從而獲得更大的效率和更低的成本,給醫(yī)院帶來效益。在全成本核算體系下,可以根據(jù)成本核算過程,將醫(yī)院劃分為若干責(zé)任中心:成本中心、利潤中心、投資中心。在明確劃分了各個(gè)責(zé)任中心以后,可以按照各自職權(quán)的大小,制定成本預(yù)算,具體考核每個(gè)責(zé)任中心的成本控制情況。通過對(duì)預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行情況的對(duì)比進(jìn)行獎(jiǎng)懲:成本超出預(yù)算的,可以將問題落實(shí)到各個(gè)責(zé)任中心,易于追究直接責(zé)任人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任;成本情況執(zhí)行較好、為本單位節(jié)約成本的,可以給與適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。這樣通過全成本核算劃分各個(gè)責(zé)任中心,使得醫(yī)院責(zé)、權(quán)、利明確統(tǒng)一,可以充分調(diào)動(dòng)每一個(gè)人節(jié)約成本、提高效益的積極性,有利于醫(yī)院整體管理水平的提高。

(二)促使醫(yī)院提高競(jìng)爭(zhēng)力

實(shí)行全成本核算是醫(yī)院適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)提高競(jìng)爭(zhēng)力的客觀要求。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下,伴隨著中國醫(yī)療市場(chǎng)的逐步對(duì)外開放,有限的醫(yī)療市場(chǎng)被外資、合資和各種股份制醫(yī)院所占據(jù),競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,公立醫(yī)院面臨來自多方面的壓力和挑戰(zhàn)。相同的醫(yī)療服務(wù),在不同的醫(yī)療機(jī)構(gòu)成本可能不同。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,各類醫(yī)療機(jī)構(gòu)為了自身的生存和發(fā)展,必然采取各種措施以降低成本,提高服務(wù)質(zhì)量。完善的全成本核算方法為各類醫(yī)療機(jī)構(gòu)的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目或病種費(fèi)用的橫向?qū)Ρ忍峁┝艘粋€(gè)參照平臺(tái)。只有推行科學(xué)的全成本核算體系,降低醫(yī)療服務(wù)成本,從而取得成本優(yōu)勢(shì),才能在競(jìng)爭(zhēng)中生存。

(三)是醫(yī)院適應(yīng)新的醫(yī)療形勢(shì)的需要

當(dāng)今社會(huì),醫(yī)院在衛(wèi)生事業(yè)改革、藥品價(jià)格下降、醫(yī)藥分開核算管理等新形勢(shì)下,面臨著財(cái)政補(bǔ)貼大幅度減少、醫(yī)療服務(wù)價(jià)格下降以及為更多的醫(yī)療保險(xiǎn)患者服務(wù)的現(xiàn)實(shí)。要適應(yīng)新的醫(yī)療形勢(shì),迫使醫(yī)院必須轉(zhuǎn)變觀念,強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)管理,加強(qiáng)全成本核算,節(jié)能降耗,提高效益,以實(shí)現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)效益的提高。只有醫(yī)院做到成本的降低,才能在復(fù)雜的形勢(shì)下站穩(wěn)腳跟,得到患者的認(rèn)可,得以生存發(fā)展。由于醫(yī)療衛(wèi)生費(fèi)用的過快增長,群眾“看病難、看病貴"的問題己成為政府重點(diǎn)解決的熱點(diǎn)、難點(diǎn)問題。長沙市中心醫(yī)院作為一所公立醫(yī)院是福利性的公益事業(yè)單位,醫(yī)療收費(fèi)是由政府統(tǒng)一定價(jià)的,因此,醫(yī)院提高效益的重點(diǎn)是降低醫(yī)院運(yùn)行成本,力求在經(jīng)濟(jì)管理上有所突破。只有通過全成本核算降低醫(yī)療成本,才能為病人降低醫(yī)療費(fèi)用;只有通過全成本核算以提高經(jīng)濟(jì)效益、節(jié)約成本才能實(shí)現(xiàn)較高的利潤,獲得更多的資金積累并投入到醫(yī)療技術(shù)水平的提高中,才能使得醫(yī)院有能力保持先進(jìn)的醫(yī)療水平,為醫(yī)院贏得發(fā)展。

二、醫(yī)院全成本核算方面的問題

(一)成本預(yù)算制度流于形式

在不少醫(yī)院雖然制定了成本預(yù)算制度,但是在預(yù)算的制定過程中缺乏科學(xué)依據(jù),沒有針對(duì)醫(yī)院的實(shí)際情況做好調(diào)查研究,而且缺乏相應(yīng)的事后成本分析體系,對(duì)于成本節(jié)約的人員沒有給與相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì),而對(duì)于成本浪費(fèi)更沒有從源頭上查明原因,這樣成本節(jié)約與否并不與經(jīng)濟(jì)責(zé)任相掛鉤。正是由于對(duì)成本預(yù)算的控制流于形式,使得醫(yī)院的大多數(shù)員工對(duì)成本的節(jié)約缺乏積極性,在醫(yī)院正常經(jīng)營中一些本可以避免的成本費(fèi)用還在發(fā)生,由此導(dǎo)致成本浪費(fèi)。

(二)行政管理費(fèi)用控制不當(dāng)

某醫(yī)院為例,對(duì)于醫(yī)院發(fā)生的行政、管理費(fèi)用,是由各臨床醫(yī)療科室每月從其收入中提取35%上繳醫(yī)院作為承擔(dān)行政后勤部門的開支的。這種計(jì)算方法不利于調(diào)動(dòng)行政、后勤等部門節(jié)約成本的積極性。在收入多的期間,行政、管理部門就會(huì)千方百計(jì)地多計(jì)成本,以此來保證其相應(yīng)的份額,而在收入不足的期間,有關(guān)部門又會(huì)發(fā)生成本費(fèi)用經(jīng)費(fèi)緊張的情況。這種采用收入提成的方式控制行政管理費(fèi)用總額的方法,無法對(duì)行政、后勤等部門的管理費(fèi)用進(jìn)行有效、均衡的控制,使得相關(guān)部門無法找到有效的成本控制手段,同時(shí)也缺乏進(jìn)行成本控制的積極性。

(三)固定性間接成本分配隨意性大

不少醫(yī)院雖然對(duì)于各科室成本的歸集有明確的制度要求,但是對(duì)各具體成本的分配沒有完善的制度,在實(shí)踐中也缺乏有效的分配方法,例如對(duì)于醫(yī)院發(fā)生的房屋折舊費(fèi)用,直接按12元每平方米在各個(gè)科室之間分?jǐn)偝杀?其中的“12元一為醫(yī)院自行制定的,沒有按面積或其它的分?jǐn)傄罁?jù)進(jìn)行計(jì)算,以此分?jǐn)傆?jì)算的間接成本既缺乏客觀性也無合理性。

由于醫(yī)院對(duì)間接成本的分配目前尚無完善的制度性規(guī)定,成本核算人員可以隨意進(jìn)行分配,出于簡(jiǎn)化核算的目的常常以科室人員或者占地面積等較好掌握的數(shù)據(jù)為依據(jù),簡(jiǎn)單地對(duì)間接進(jìn)行成本分配。運(yùn)用這種分配方法無法真實(shí)地反映科室成本的實(shí)際發(fā)生額,沒有體現(xiàn)出成本形成的動(dòng)因,不利于考查各科室成本的發(fā)生以及經(jīng)濟(jì)責(zé)任的分?jǐn)偱c追究,容易造成各成本科室相互扯皮、相互推卸成本超支責(zé)任的局面。

三、醫(yī)院全成本核算的內(nèi)容

醫(yī)院全成本核算應(yīng)包含醫(yī)院全過程核算、全要素核算和全員成本核算三項(xiàng)內(nèi)

容。

(一)全過程成本核算

醫(yī)院應(yīng)對(duì)從藥品及材料采購、自制品生產(chǎn)、經(jīng)營、臨床醫(yī)療的全過程進(jìn)行科學(xué)嚴(yán)密的成本核算,醫(yī)療臨床成本是成本及費(fèi)用的最后歸集點(diǎn)。醫(yī)療技術(shù)科室(如檢驗(yàn)、功能檢查、手術(shù)室等輔助部門)及鍋爐房、制氧室、洗衣房等間接服務(wù)部門應(yīng)單獨(dú)進(jìn)行成本核算。要重視采購成本的核算,使得醫(yī)院的采購成本能夠控制在合理的水平內(nèi),并不斷與同行業(yè)進(jìn)行對(duì)比分析尋找降低成本的方法。同時(shí)要監(jiān)督、控制購置成本,包括購置費(fèi)用的構(gòu)成、購置折扣的處理等,使得各項(xiàng)開支都是合理的,減少不必要的浪費(fèi),從而達(dá)到節(jié)約成本提高效率的目的。自制品生產(chǎn)成本,應(yīng)參照企業(yè)會(huì)計(jì)制度,建立獨(dú)立的成本計(jì)算程序fl剮。區(qū)分不同的過程對(duì)企業(yè)的成本進(jìn)行核算、鑒定,有利于分清醫(yī)院成本構(gòu)成各個(gè)過程的成本大小,在醫(yī)院成本控制出現(xiàn)問題時(shí),也便于以過程為對(duì)象進(jìn)行成本分析,查找成本控制過程中的責(zé)任所在,有利于全成本核算功效的發(fā)揮。

(二)全要素成本核算

醫(yī)院各科室部門都應(yīng)按成本要素核算成本,成本要素中的材料采購成本與人工成本都應(yīng)作適當(dāng)細(xì)分為成本項(xiàng)目。醫(yī)療臨床成本應(yīng)將分?jǐn)倎淼臋z驗(yàn)、檢查、手術(shù)等直接輔助成本單獨(dú)歸入不同的成本項(xiàng)目。檢驗(yàn)、檢查、手術(shù)等直接輔助部門應(yīng)當(dāng)確定成本對(duì)象,如檢驗(yàn)、檢查的次數(shù)、手術(shù)的時(shí)間,按服務(wù)量與臨床科室結(jié)算。提供勞務(wù)供應(yīng)的間接服務(wù)部門也應(yīng)確定成本對(duì)象,按供應(yīng)的數(shù)量向臨床及直接輔助科室進(jìn)行費(fèi)用結(jié)算。輔助科室及服務(wù)部門與臨床科室之間的勞務(wù)供應(yīng)關(guān)系,在各自進(jìn)入成本管理規(guī)范后,有可能以模擬市場(chǎng)方法,通過內(nèi)部交易謀求自負(fù)盈虧。將全成本管理從壓迫式的外部控制升華為自身經(jīng)營的需要,從而進(jìn)入一個(gè)更高的階段。管理費(fèi)用計(jì)入醫(yī)療臨床成本的分?jǐn)偡椒?一般以人頭為依據(jù),但這樣易于導(dǎo)致平均主義,因此在現(xiàn)階段可行的方法是對(duì)其進(jìn)行總量控制,并嚴(yán)格對(duì)預(yù)算的控制。隨著醫(yī)院資金來源的日益多元化,可考慮將現(xiàn)行制度中計(jì)入管理費(fèi)用的利息支出、匯兌損益、銀行手續(xù)費(fèi)等資金成本列作財(cái)務(wù)費(fèi)用,以求得成本要素的完整性與全面性披露。

(三)全員成本核算

全成本核算要以全員成本為基礎(chǔ),將全成本指標(biāo)科學(xué)合理分?jǐn)偟饺旱母鱾€(gè)部門,使醫(yī)院的成本目標(biāo)成為全員的共識(shí)。進(jìn)行全員成本核算,有助于將醫(yī)院內(nèi)的每一個(gè)人都納入成本核算體系,使得每個(gè)人都肩負(fù)著降低成本或者增加收益的責(zé)任?？梢苑抡赵诠I(yè)企業(yè)廣泛采用的績(jī)效考核辦法,將醫(yī)院內(nèi)部按照權(quán)利與義務(wù)的大小逐層劃分為成本中心、利潤中心、投資中心等,以便于對(duì)于每個(gè)人方便考核以及制定相關(guān)的成本利潤目標(biāo)?！?/p>

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