監(jiān)理公司向項目管理公司轉(zhuǎn)變策略研究

宋 彥

摘要:隨著國內(nèi)市場國際化趨勢增強,國內(nèi)監(jiān)理公司面臨國際化挑戰(zhàn)。國內(nèi)監(jiān)理公司應(yīng)盡快向項目管理公司轉(zhuǎn)變以提高自身競爭力。本文通過調(diào)查研究和對比研究,找出監(jiān)理公司向項目管理公司轉(zhuǎn)變的原因及存在的問題,提出監(jiān)理公司向項目管理公司轉(zhuǎn)變應(yīng)策略。

關(guān)鍵詞:監(jiān)理公司項目管理公司轉(zhuǎn)變

一、監(jiān)理公司向項目管理公司轉(zhuǎn)變的必然性

(一)建筑市場全球化

建筑市場全球化,特別是中國加入WTO后,中國建筑企業(yè)積極同國外同行學(xué)習(xí)先進經(jīng)驗并走出國門,融入了建筑市場全球化中。國內(nèi)眾多企業(yè)進入國外同時,我國的建筑市場也實行了“門戶開放”,投資呈現(xiàn)多元化趨勢。監(jiān)理公司作為我國建筑行業(yè)不可缺少的一部分,也必須要適應(yīng)這一趨勢,即融入建筑市場全球化的潮流,與國際接軌,熟悉國際公認規(guī)則,按國際咨詢工程師聯(lián)合會制定的FIDIC條款處理事務(wù)。

(二)項目管理國際化

中國的經(jīng)濟正在日益深入地融入全球市場,我國每年從世界銀行獲得約30億美元的貸款,連續(xù)多年成為世行最大借款國,再加上亞行貸款、出口信貸等,利用外資 (包括港、澳、臺資金)數(shù)額每年都在幾百億美元。此外還有許多項目要通過國際招標(biāo)、采購咨詢和SOT方式運作,我國涉外項目的比例將越來越高,這些項目都要求采用項目管理模式,可見項目管理己趨于國際化。但我國目前監(jiān)理公司主要任務(wù)實際上是項目實施階段的現(xiàn)場施工質(zhì)量監(jiān)督,而項目管理的主要任務(wù)是自始自終對一個項目負責(zé),與國外相比,我國監(jiān)理公司工作遠沒有達到國際標(biāo)準,監(jiān)理公司如不盡快向項目管理公司轉(zhuǎn)變,提高項目管理技術(shù)水平,必然將會與這些國際大型項目擦肩而過,與國外同行差距也將隨之增大。

二、監(jiān)理行業(yè)面臨的問題及其原因

(一)監(jiān)理行業(yè)面臨的問題

伴隨著建筑市場的擴大發(fā)展,建設(shè)項目的進一步復(fù)雜化、大型化,尤其是在我國加入WTO后,國外建筑企業(yè)先進的管理技術(shù)和理念逐步引入,監(jiān)理行業(yè)自身的問題凸現(xiàn)得更加明顯,問題集中體現(xiàn)在:一方面,由于監(jiān)理公司(尤其是一些中小型公司)組織機構(gòu)不健全,監(jiān)理人員的數(shù)量、專業(yè)不能滿足監(jiān)理工作的需要,施工現(xiàn)場不能及時發(fā)現(xiàn)和解決問題,致使工程質(zhì)量難以控制,使“旁站制”流于形式。另一方面,施工單位的招投標(biāo)、施工合同的簽訂等工作往往并沒有監(jiān)理公司的實質(zhì)性參與。監(jiān)理人員只能就質(zhì)量問題提出自己的意見和改正方法,在合同管理、資金管理、設(shè)計管理等方面無能為力。當(dāng)甲乙方出現(xiàn)爭議時,監(jiān)理單位無法起到協(xié)調(diào)、溝通、管理的作用,所謂的“公正的第三方”無從實現(xiàn)。

(二)問題原因

由于政府實行強制監(jiān)理制度,監(jiān)理公司數(shù)量增長相當(dāng)迅速,而與之相應(yīng)的淘汰制度并沒有建立起來。這導(dǎo)致監(jiān)理隊伍發(fā)展得過于龐大,必然會引起大規(guī)模的低水平競爭。造成監(jiān)理人員的收入也相對較低,目前我國監(jiān)理公司人均產(chǎn)值平均水平為:甲級監(jiān)理單位5萬元/年,好的企業(yè)可達到6萬元/年;乙級監(jiān)理單位4萬元/年,較差企業(yè)甚至不足1萬元/年。作為智力密集型的監(jiān)理公司尚達不到勞動力密集型的施工企業(yè)的效益水平,對于高層次管理人才很難有吸引力和凝聚力,監(jiān)理公司的人員知識結(jié)構(gòu)單一的弊端得不到根本改善。這使得監(jiān)理公司很難承擔(dān)除工程質(zhì)量監(jiān)測之外的工作,公司自身很難得到壯大和擴展,更難以同國外具備充分的技術(shù)經(jīng)驗和管理能力的相關(guān)企業(yè)競爭。

出于種種原因,業(yè)主對于監(jiān)理公司采取不信任、不放權(quán)的態(tài)度,導(dǎo)致監(jiān)理公司在項目管理的實際操作中發(fā)言權(quán)非常少,無法參與實質(zhì)性管理。業(yè)主本身沒有對監(jiān)理公司的需求和強制監(jiān)理制度之間的矛盾是當(dāng)前監(jiān)理行業(yè)舉步維艱的根本原因。業(yè)主(尤其是一些比較成熟的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè))本身并沒有對于監(jiān)理公司的需求,不可能將工程項目的策劃、決定的權(quán)力下放給監(jiān)理公司。監(jiān)理公司的工作范圍和所承擔(dān)的責(zé)任與國外項目管理公司相差甚遠,業(yè)主愿意提供給監(jiān)理公司的報酬自然偏低,導(dǎo)致高水平人員不肯進入監(jiān)理業(yè);另一方面,由于強制監(jiān)理制度的存在,使得監(jiān)理行業(yè)“門檻”較低,入行相對容易,中小型監(jiān)理公司之間的惡性競爭導(dǎo)致了監(jiān)理工程師收入低、公司人員流動頻繁,也加劇了業(yè)主單位對于監(jiān)理公司的不信任。諸方面因素共同作用,使監(jiān)理公司缺乏在市場競爭中的主體地位和活力。監(jiān)理公司歷經(jīng)多年的發(fā)展,始終停留一個低水平層次上的運作和競爭,是政府相關(guān)部門對于市場經(jīng)濟體制中由市場競爭決定資源調(diào)配缺乏足夠的認識,停留在政府部門決定一切的計劃經(jīng)濟的思維模式下,以政策規(guī)定代替市場需要,對建筑市場過多干預(yù)所帶來的后果。

三、監(jiān)理公司向項目管理公司轉(zhuǎn)變策略

(一)提高監(jiān)理公司入市門檻,建立嚴格市場準入和清出制度

監(jiān)理公司資質(zhì)評價是衡量監(jiān)理公司實力的指標(biāo),更是監(jiān)理公司入市門檻,然而現(xiàn)在某些地方政府執(zhí)法不嚴,致使監(jiān)理公司數(shù)量迅速增長,由于監(jiān)理公司入市門檻過低,監(jiān)理企業(yè)數(shù)量過多,導(dǎo)致某些地區(qū)監(jiān)理市場供求關(guān)系失衡,監(jiān)理市場出現(xiàn)供應(yīng)量過剩。建立“短名單”和“黑名單”制度將有助于完善這一機制。所謂“短名單”和“黑名單”,是借鑒香港等地經(jīng)驗,建立從業(yè)企業(yè)的綜合評價體系,向社會公布少數(shù)排名前列的企業(yè)“短名單”,供招標(biāo)人擇優(yōu),激勵先進。同時,結(jié)合行業(yè)誠信體系建設(shè),將經(jīng)營行為不規(guī)范、資質(zhì)不到位的企業(yè)列入“黑名單”。

(二)完善組織機構(gòu),健全運行機制

監(jiān)理公司應(yīng)根據(jù)工程項目管理服務(wù)的需求,設(shè)置相應(yīng)的企業(yè)組織機構(gòu),建立健全項目管理制度,逐步完善工程項目管理服務(wù)的運行機制。應(yīng)按照工程項目管理服務(wù)的特點,組建項目管理機構(gòu),制定項目管理人員崗位職責(zé),配備滿足項目需要的專業(yè)技術(shù)管理人員,選派具有相應(yīng)執(zhí)業(yè)能力和執(zhí)業(yè)資格的專業(yè)人員擔(dān)任項目經(jīng)理。

(三)發(fā)展信息化的工程項目管理

伴隨著網(wǎng)絡(luò)走進千家萬戶,以及知識經(jīng)濟時代的到來,項目管理的信息化已成必然趨勢。作為當(dāng)今更新最快的電腦技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營管理中普及應(yīng)用的速度令人吃驚,而且呈現(xiàn)加速發(fā)展的態(tài)勢。這給項目管理帶來很多新的特點,在信息高速膨脹的今天,項目管理越來越依賴于電腦。目前,西方發(fā)達國家的一些項目管理公司已經(jīng)在項目管理中運用了計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù),開始實現(xiàn)了項目管理網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化。另外,許多項目管理公司也開始大量使用項目管理軟件進行項目管理,同時,還從事項目管理軟件的開發(fā)研究工作。種種跡象表明,21世紀的項目管理將更多的依靠電腦技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù),新世紀的項目管理必將成為信息化管理。因此,我國的工程項目管理公司必須實行信息化的項目管理。只有這樣,才能縮短與發(fā)達國家工程項目管理公司的差距,才能在競爭日益激烈的國際市場上占有一席之地。

(四)盡快發(fā)展并實施項目管理集成化,提高項目管理水平

創(chuàng)建項目管理公司不是簡單的名稱變更,也不是拉幾位技術(shù)專業(yè)人員注冊一個公司就行的。國際上大的工程公司已經(jīng)有上百年的歷史,并具有實力強、專業(yè)范圍廣、工程管理經(jīng)驗豐富、業(yè)務(wù)遍及全世界等特點,所擁有的技術(shù)和經(jīng)驗不僅是在人的腦子里,而且有一套科學(xué)化、規(guī)范化的管理體制,以及管理程序和方法,更重要的是這些公司都擁有功能強大的計算機集成化系統(tǒng),技術(shù)和管理充分結(jié)合,形成了豐富的資源。所謂項目管理集成化,就是利用項目管理的系統(tǒng)方法,對項目相關(guān)資源進行系統(tǒng)整合,合理使用項目管理技術(shù)和應(yīng)用工具,實現(xiàn)項目管理效益的最大化的過程。項目集成化管理包括了二個層次的集成,一是以工程數(shù)據(jù)庫和管理數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ),完成設(shè)計、采購、施工業(yè)務(wù)流程的集成。二是以工程數(shù)據(jù)庫和管理數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ),圍繞進度、費用、資源、質(zhì)量管理的集成。項目管理集成化對提高項目管理公司的核心競爭力具有重要意義。

(五)實施人才戰(zhàn)略,做好人力資源管理

監(jiān)理公司向項目管理公司轉(zhuǎn)變,經(jīng)營范圍由工程施工階段監(jiān)理變?yōu)楹w項目評估、設(shè)計咨詢及工程監(jiān)理的全過程項目管理服務(wù),這就意味著監(jiān)理公司不僅僅需要國家注冊監(jiān)理工程師,同時還需要如城市規(guī)劃師、建筑師、建造師、造價工程師等執(zhí)業(yè)資格的技術(shù)人員,只有具備了上述人才,監(jiān)理公司才能真正具備全過程項目管理能力。而目前多樣化人才的稀缺己成為監(jiān)理公司向項目管理公司轉(zhuǎn)變的瓶頸。因此,監(jiān)理公司若想向項目管理公司轉(zhuǎn)變并具備較強競爭力,必須做好人力資源管理,即做好如下工作:

1、人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是指企業(yè)隨環(huán)境的變化,為達到自己的目標(biāo),根據(jù)現(xiàn)有的人力資源狀況對企業(yè)未來的人力資源需求和供給進行預(yù)測,制定出相應(yīng)人力資源規(guī)劃。監(jiān)理公司向項目管理咨詢公司轉(zhuǎn)變,由施工監(jiān)理轉(zhuǎn)向全過程項目管理服務(wù),這就是由于環(huán)境變化所做出的策略,監(jiān)理公司若想實現(xiàn)這一目標(biāo),就必須吸引相關(guān)人才。只有這樣,監(jiān)理公司具備多樣化人才,才能具備全過程項目管理能力。監(jiān)理公司才具備向項目管理公司轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)。同樣,項目管理公司若想壯大,也必須制定人力資源規(guī)劃。

2、員工招聘和錄用

人力資源規(guī)劃確定后,就需要通過人員配置活動來加以實現(xiàn),招聘就是獲取人力資源重要手段。為吸引優(yōu)秀人才加入,項目管理公司在制定人力資源規(guī)劃后,應(yīng)根據(jù)公司狀況確定人員需求,進行員工招聘。

項日管理咨詢公司在招聘時,應(yīng)首先確定招聘指導(dǎo)思想,即樹立正確招聘理念和招聘策略。這樣能夠增強招聘的目的性。在招聘人員時,應(yīng)首先考慮內(nèi)部招聘,這樣能夠增強員工積極性。同時,對于公司緊缺人才可通過眾多媒介,多種渠道進行招聘。廣告就是常用方法之一。它通過廣播、報紙、電視、行業(yè)出版物等向社會傳遞招聘信息,以廣泛吸引人才。候選人一經(jīng)確定,工作人員應(yīng)進行嚴格篩選,獲取合適的員工。

3、職前教育與員工培訓(xùn)

項目管理公司若想不斷提升自身實力,應(yīng)加強對新員工職工職前教育與員工培訓(xùn)。對新員工進行職前教育,可使新員工熟悉組織,適應(yīng)環(huán)境和形勢,使他們更好進入工作狀態(tài)。通過員工培訓(xùn),提高員工技能水平,增強員工對組織理念的理解,可以提高員工與工作要求之間配合程度,有助于項目順利實施,降低在全過程項目管理服務(wù)中的風(fēng)險,為業(yè)主提供高質(zhì)量服務(wù),從而提高公司美譽度。

4、建立人員激勵機制

監(jiān)理公司人才流失嚴重,項目管理公司應(yīng)借鑒經(jīng)驗,建立有效人員激勵機制。

(1)確立以經(jīng)濟利益為核心的物質(zhì)激勵機制

(2)與物質(zhì)激勵方式相結(jié)合,建立相應(yīng)的精神激勵機制

按照“需求層次理論”學(xué)說,人們在滿足了物質(zhì)需要后,就要逐步要求滿足精神上和自我實現(xiàn)方面的需求。針對一些有權(quán)力欲望的員工,賦予其一定的權(quán)力,對那些依附感較強的員工,盡可能多的使其參與團體協(xié)作,這也是精神激勵的一種體現(xiàn)。◆

參考文獻:

【1】全國監(jiān)理工程師培訓(xùn)教材,建設(shè)工程監(jiān)理概論

【2】謝堅勛:淺談工程監(jiān)理和項目管理接軌,建設(shè)監(jiān)理22-24, 2004

【3】汪世啟:工程項目管理企業(yè)的培育與運作,建筑35-38, 2004

【4】《關(guān)于大型工程監(jiān)理單位創(chuàng)建工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》,建市[2008]226號