淺議危機環(huán)境下中小企業(yè)的成本管理

謝秉強

美國金融危機引發(fā)的全球經(jīng)濟危機,在各國積極開展經(jīng)濟刺激政策下,正逐漸啟穩(wěn)回升。盡管經(jīng)濟回暖的勢頭不是很大而且還很脆弱,但依然值得我們期待。在本次金融危機中,我國大多數(shù)企業(yè)尤其是勞動密集型行業(yè)的中小企業(yè)收到嚴重的沖擊,究其原因,除了外部環(huán)境的不利影響,更重要的是企業(yè)自身的綜合競爭力不是很強大,所以當危機來臨時,中小企業(yè)必須練好內(nèi)功來增強抵御風險的能力。然而企業(yè)內(nèi)功中有尤以成本管理為重中之重。

中小企業(yè)在危機環(huán)境下除了遭遇人民幣升值、原材料漲價、融資難度大等外部生存壓力外,在其成長過程中也暴露了很多不足之處,其表現(xiàn)體現(xiàn)在如下幾個方面:

(一) 成本管理方法陳舊,管理觀念不夠清晰

目前,有相當一部分中小企業(yè)初具規(guī)模后,只注意產(chǎn)品產(chǎn)量的不斷擴大及銷售收入的增長,而忽略了產(chǎn)品成本和費用的消耗;即便有的企業(yè)開始重視生產(chǎn)過程中的成本管理,但又忽視了除生產(chǎn)外還有技術、管理、銷售整個產(chǎn)銷過程的成本管理。另外,很多中小企業(yè)使用的成本管理方法單一,大多數(shù)企業(yè)使用品種法和分步法,使用分批法的企業(yè)很少,這樣勢必使企業(yè)成本核算比較簡單,致使產(chǎn)品整個效益情況分析不細致也不準確,影響企業(yè)在市場經(jīng)濟中的競爭能力。

(二) 產(chǎn)品技術含量較低,缺乏自主品牌意識

我國大多數(shù)中小企業(yè)技術含量較低,主要側重于勞動密集型低技術加價值的生產(chǎn),缺少自己的核心技術。這樣導致的最終結果是一方面由于國外技術壟斷而使高新技術產(chǎn)品利潤大量流入國外;另一方面為國外加工或組裝的產(chǎn)品會沖擊我國所擁有的自用品牌,這種狀況將嚴重制約我國中小企業(yè)發(fā)展自己的民族品牌,也不利于我國國民經(jīng)濟的長遠發(fā)展。

(三) 成本管理機制存在缺陷及缺乏重視

目前,我國很多中小企業(yè)成本管理核算還是以事后算賬為主,對成本管理中的事前預測和事中決策缺乏重視,這樣會導致帳表流于形式,未發(fā)揮成本核算的真正目的,也會給企業(yè)的未來發(fā)展和決策產(chǎn)生不利影響。另外,我國中小企業(yè)由于沒有一套有效而規(guī)范的成本管理機制,造成相應的采購成本、制造成本、營銷成本明顯偏高。這與中小企業(yè)的領導層缺乏必要的成本管理專業(yè)知識及建立有效的成本管理體系有很大的關系。例如中小企業(yè)采購原材料渠道不合理;制作產(chǎn)品技術沒有找到最佳的制造方法,增加了生產(chǎn)成本;在營銷是只注重銷售產(chǎn)量和收入,沒有有效控制銷售成本及存貨成本等等,這些忽視成本管理的做法都會不同程度地增加企業(yè)負擔,減少中小企業(yè)的利潤總額。

通過以上對我國中小企業(yè)成本管理現(xiàn)狀的分析,我們不難看出,優(yōu)化企業(yè)的成本管理體系已成為我國中小企業(yè)在危機環(huán)境中抵御外來壓力的最有效的途徑。那么筆者就近年來在中小企業(yè)工作中積累的一點成本管理的經(jīng)驗談談自己的看法:

一、 合理科學的設置管理機構,加強人員聘用制度。

中小企業(yè)由于自身規(guī)模較小,人員較少,沒有必要照搬大型企業(yè)的管理模式,可以根據(jù)自己企業(yè)的實際情況制定合理的組織結構,并且在平日的工作實踐中根據(jù)需要不斷完善制定的管理機構編制,以達到充分調(diào)動職工積極性及提高工作效率的作用。一般中小企業(yè)設立2-3級的管理層就足夠了,以避免造成層級過多,審批繁瑣影響工作效率的不利局面。企業(yè)在合理的制定出管理機構結構后,還應不斷加強各個部門直接的合作意識,以避免各部門個立山頭,互相勾心斗角,影響企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略及生產(chǎn)目標的實現(xiàn)。

我國的中小企業(yè)還有一個很顯著的特點就是很多都是家族式企業(yè)。我們對于家族式管理在企業(yè)創(chuàng)建初期的功勞是不能否認的,但是隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大,家族成員的管理水平和經(jīng)驗就會凸顯欠缺,這時中小企業(yè)就有必要制定合理的人員聘用制度,以人為本,積極招攬國內(nèi)外賢才,把人才制度和企業(yè)的經(jīng)營管理很好的結合起來,從而擁有一支高素質(zhì)、高技能的人員隊伍,這樣才能有效降低企業(yè)的管理成本,提高工作效率,在市場競爭中立于不敗之地。

二、建立完善的采購管理制度,加強采購成本控制

降低產(chǎn)品成本應該說是每個中小企業(yè)都面臨的長久問題,降低采購成本又是降低產(chǎn)品成本的重要環(huán)節(jié)。因此,降低采購成本實際上在產(chǎn)品開發(fā)初期都應該加以考慮了。原材料采購和產(chǎn)品銷售是成比例的,當原材料采購多于產(chǎn)品銷售需求時,會產(chǎn)生庫存積壓、資金占用等一系列問題的發(fā)生;但是當原材料采購數(shù)量過少時,其價格很難降低。因此,面對產(chǎn)品銷售需求處于初級階段時,采購管理部門需要在數(shù)量中找個平衡點,即需要把達到性價比較為合適的最佳采購數(shù)量提交到企業(yè)計劃部。當銷售市場趨于正常化時,企業(yè)如何提高采購人員的素質(zhì),包括道德素質(zhì)和職業(yè)技巧在降低采購成本時顯得尤為重要。

三、確定用量定額標準,控制生產(chǎn)成本

生產(chǎn)成本是指產(chǎn)品在制造過程中所發(fā)生的成本,一般由材料成本、人工成本及制造費用三部分組成。材料成本即直接原材料成本。人工成本一般指直接生產(chǎn)產(chǎn)品的人工成本。制造費用指除直接材料、人工成本外的各項費用支出。就這三部分成本支出我們應盡量以用量定額標準來控制生產(chǎn)成本,下面我們來逐一說明:

(1) 材料成本控制

中小企業(yè)應調(diào)動生產(chǎn)、財務、設計、銷售等各部門共同參與制定原料用量定額標準,即確定企業(yè)在特定的生產(chǎn)和技術條件下完成單位產(chǎn)品工作量應該消耗的合理的原材料標準數(shù)量。標準制定出來后各部門就要嚴格以此標準來控制材料成本。

(2) 人工成本控制

針對人工成本,亦應建立人工耗用量定額。也就是規(guī)定完成單位產(chǎn)品所耗用的人工時間或是每個單位時間所完成的產(chǎn)品數(shù)量。人工耗用量標準的確定必須兼顧考慮機器設備的老化、維修及正常休息的狀況,也就是說這個指標一定是代表了企業(yè)優(yōu)秀的生產(chǎn)效率水平;同時,我們還要把按照耗用量標準計算出的人工成本與實際發(fā)生的成本相比較,找出差異原因,以利于把耗用量定額制定得更加合理準確。

(3) 制造費用控制

制造費用的控制,主要取決于生產(chǎn)部門和財務部門的監(jiān)管把關的執(zhí)行力度。生產(chǎn)部門應依據(jù)限額領料制度控制物料費,而且還要對企業(yè)生產(chǎn)設備的保養(yǎng)、維修及正確使用進行考核。對于企業(yè)大額、重要的制造費用支出項目,財務部門應及時匯集歷史同期或近期各部門提供的開支材料,編制出合理客觀的預算,以爭取在宏觀面來控制制造費用。

四、建立嚴格的費用審批制度,有效降低日常管理成本

(1) 當企業(yè)員工申請日常管理費用時,應按照企業(yè)規(guī)定的申請流程正規(guī)申請。

高級管理層應對各項開支的原因與目的了解清楚,當確認申請的支出真正有必要才能決定簽發(fā)獲得批準。并且要求在申請和報銷時都要附注簡要說明,還應明確此項費用支出是否已達到或即將達到預期效果。財務部門亦應對各項重大支出做跟蹤調(diào)查和分析,以確定各項投入產(chǎn)出比例以及成果的收益性表現(xiàn)。

(2) 中小企業(yè)在為達到降低日常管理成本的目的時,且忌搞“一刀切”。

對于重大費用支出必須層層審批,審批后還應在執(zhí)行過程中時刻關注實際結果與預期差異,在分析比較后盡量調(diào)整有關政策及管理制度使差異縮小。這樣我們的企業(yè)才能不斷提高管理服務水平和工作效率,繼而實現(xiàn)降低管理成本、提高企業(yè)利潤的目的。

在危機環(huán)境下我們的中小企業(yè)還可以通過精簡機構、裁減人員、減小辦公面積等一系列方法來降低成本。并且有必要培養(yǎng)員工的成本節(jié)約意識?？傊?只要我們的中小企業(yè)從領導層至基層員工都對成本管理高度重視,形成良好的成本控制意識,并在危機環(huán)境下認真執(zhí)行,那么我們的企業(yè)一定會戰(zhàn)勝危機,在市場競爭中立于不敗之地!◆