我國傳統(tǒng)國有企業(yè)內部控制存在的問題與發(fā)展對策

王宏剛

摘要:本文結合內部控制理論的最新發(fā)展和傳統(tǒng)國有企業(yè)的現(xiàn)狀,從內部控制框架的多個方面分析了傳統(tǒng)國有企業(yè)在內部控制上存在的問題。提出了解決我國傳統(tǒng)國有企業(yè)內部控制存在問題的對策。

關鍵詞:傳統(tǒng)國有企業(yè)內部控制問題對策

眾所周知,內部控制是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分,是保證企業(yè)高效實現(xiàn)其經營目標的重要工具,企業(yè)經營失敗、會計信息失真甚至違法經營的問題在很大程度上都是由于企業(yè)內部控制缺少或失效造成的。比如美國安然、雷曼兄弟企業(yè)、英國巴林銀行的破產等等這些事件無不與內部控制的失效有關。因此,在不斷深化我傳統(tǒng)國有企業(yè)改革的過程中,加強對內部控制的研究,促進企業(yè)建立起完善的內部控制制度,對增強我國傳統(tǒng)國有企業(yè)的競爭力和提高管理水平有著十分重要的意義。

1.當前我國傳統(tǒng)國有企業(yè)內部控制現(xiàn)狀

1.1 控制環(huán)境差

控制環(huán)境是內部控制的基礎,直接關系到企業(yè)內部控制的執(zhí)行和貫徹。它涵蓋對建立、加強或削弱特定政策程序及其效率產生影響的各種因素,包括企業(yè)管理人員的品行、操守、價值觀、素質和能力,管理人員的管理哲學、經營觀念,企業(yè)各種規(guī)章制度、信息溝通體系、業(yè)績評價機制等。從我國的情況來看,傳統(tǒng)國有企業(yè)在這方面的問題比較嚴重。

1.1.1 內部控制意識薄弱

大部分傳統(tǒng)國有企業(yè)的內部控制尚處較低級的階段,眾多企業(yè)中未制訂完善的、成文的內控制度只是具有某些基本的內部控制操作。即使己經制訂出相應內控制度的企業(yè)大多也只是停留在“寫在紙上、貼在墻上”的表面文章上,制度的落實很存在問題。尤其是在老工業(yè)基地改造期間,企業(yè)領導更多考慮的是如何上項目、爭取投資的問題。

1.1.2 組織機構設置不合理

作為計劃經濟影響十分嚴重的傳統(tǒng)國有企業(yè),其基本按照計劃經濟體制下的老模式-政企合一的原則來設立組織機構,這種機構設置僅考慮到行政管理上的方便,而沒有注意到企業(yè)組織的合理性問題,企業(yè)普遍存在機構臃腫、管理層次多、工作效率低下的問題。另外,企業(yè)在組織機構設置時沒有充分考慮不相容職務相分離的原則。

1.2 制度不健全

一是企業(yè)缺乏相應的激勵與約束機制。例如企業(yè)領導繳納的風險數(shù)額只是象征性的,對他們無法構成壓力。多數(shù)企業(yè)領導人還不能負起自主經營、自負盈虧的責任來,一旦出了問題仍由國家來承擔損失。企業(yè)經營者可能基于利己動機而利用職權侵吞資產或大肆揮霍。為滿足這種欲望,有些經營者不會重視內控的建設,甚至有意忽略或阻撓,反過來又加重了企業(yè)制度的不健全,形成惡性循環(huán)。二是人事政策和實務不完善。雇傭人員時沒有經過嚴格的考核,有許多是憑關系擠入企業(yè);對職工未形成一套關于訓練、待遇、業(yè)績考評及晉升的制度;未根據不同情況對職工進行適當?shù)牡赖陆逃?。企業(yè)職工的勝任能力和正直性值得懷疑,即使有良好的內控也會因執(zhí)行者的能力不強或道德敗壞而達不到應有的效果。

1.3 控制活動無力

控制活動是指對所確認的風險采取必要的措施,以保證單位目標得以實現(xiàn)的政策和程序。設計完善的內部控制程序以及在已有程序的條件下使內部控制得到執(zhí)行是企業(yè)內部控制活動的最基本內容。對于內部控制制度上并不健全的國有企業(yè)來說,通常執(zhí)行的控制活動是會計控制,包括會計組織機構的設置、會計責權目標的制定與分解、會計人員素質和會計操作手段等。其中主要問題是責權不對等。權利、義務與責任對等是責權控制的基本原則之一。而目前《會計法》要求會計既代表國家執(zhí)行行政監(jiān)督職責,又要為企業(yè)領導加強經營管理、提高經濟效益提供服務,這種理論上的雙向服務機制,將會計的經濟責任和義務確定得大于其實際的功能和擁有的權力,只能把會計置于一個兩難的境地。同時,會計人員執(zhí)業(yè)規(guī)范尚未出臺,會計人員的責權沒有細化的標準可資參考。會計人員應對誰負責,擁有哪些權力,承擔何種義務,理論上并未明確。實踐中,會計人員目標不明,制約著會計職能的發(fā)揮;身份不清,擺不正自己的位置;責、權、利嚴重背離,導致會計執(zhí)法者受打擊報復而得不到保護,善于根據管理者意圖搞假帳者卻倍受重視,且屢禁不止。

2.完善傳統(tǒng)國有企業(yè)內部控制的對策

2.1 優(yōu)化內部控制環(huán)境

2.1.1 明晰企業(yè)產權

明晰產權就是要在企業(yè)內部規(guī)定的各種契約的范圍內,明晰所有者和經營者各自的權、責、利,明確各自擁有的剩余索取權和剩余控制權,使他們共同為建立和完善企業(yè)內部控制而努力。改善傳統(tǒng)國有企業(yè)的股權結構問題,就是要降低企業(yè)中第一大股東;國有股的持股比例,解決“一股獨大”的問題。只有國家股比重下降,才能真正建立起股份企業(yè)中股東大會、董事會、監(jiān)事會和經理層之間相互制衡的機制,確實完善內部控制制度,才能削弱權力壟斷或行政命令對企業(yè)干預。從我國老工業(yè)基地改造的情況來看,完成改制的傳統(tǒng)國有企業(yè)中,有很大一部分國有股已經退出了,還有一部分是國有參股的混合所有制,只有少部分還是國有控股。雖然現(xiàn)在還無法看出改制后的長遠效果,但是至少從股權結構上為深化國企改革掃清了道路。

2.1.2 合理設置企業(yè)組織機構

組織機構設計的關鍵是要把握好集權與分權的關系。現(xiàn)代企業(yè)應當根據權力機構、決策機構、經營機構、監(jiān)督機構相互分離、相互制衡的原則,形成由股東大會、董事會、經理層和監(jiān)事會組成的企業(yè)治理結構,其基本目的是彌補各利害關系人在信息上不對稱、契約中不完全和責任方面不對等,以便使各利害關系人在權力、責任和利益上相互制衡,實現(xiàn)企業(yè)效率和公平的合理統(tǒng)一。科學、合理的企業(yè)治理結構能夠發(fā)揮其固有的相互監(jiān)督、相互制約、相互牽制的功能,因此其本身就是一個有效的內部監(jiān)督體系。建立內部控制框架就要在組織機構設置和人員配備方面做到董事長與總經理分設、董事會和總經理班子分設、推行職務不兼容制度,杜絕高層管理人員交叉任職。

2.2 建立規(guī)范的激勵和約束機制

建立相應的激勵約束機制,把核心人員及其員工的短期行為長期化。首先要徹底改變舊的用人制度,取消經理人員的行政任命制度,全面推行聘任制。通過市場競爭把真正具有經營管理能力的人才吸引進來,形成一個經理人的競爭市場,由市場來選擇經營者,充分發(fā)揮市場優(yōu)勝劣汰的競爭機制,避免行政干預代替公平競爭。建立健全經營者資格認定制度和選聘制度,使經營者的資格認定、任命、考核更具規(guī)范化、民主化、法制化,同時以強有力的獎懲制度約束經營者,預防和制止其讀職行為,不斷營造良好的用人環(huán)境和機制。

2.3 塑造良好的企業(yè)文化

企業(yè)文化本身所的具有的軟約束性、相對穩(wěn)定性和連續(xù)性等特性使其始終以一種不可抗拒的方式影響著企業(yè),它于無形中對企業(yè)成員的思維和行為產生影響。企業(yè)的內部控制應借助于企業(yè)文化,將有形控制轉化為組織中員工的自覺行動,在員工中形成自覺執(zhí)行內部控制規(guī)程的氛圍。我國的經濟體制在經歷了計劃經濟向市場經濟的轉軌之后,企業(yè)并沒有建立起相應的組織文化,從而造成企業(yè)內部組織文化的缺位和混亂。尤其是受計劃經濟影響比較大,轉型比較慢的我國企業(yè)的經營管理者應該注重對企業(yè)文化的培養(yǎng)與優(yōu)化。企業(yè)在培養(yǎng)自身的文化時,應避免一種只注重內部和短期的企業(yè)文化,保持一種健康的文化氛圍,使其與企業(yè)的戰(zhàn)略目標趨于一致。在強化內部控制意識的同時還要加強職業(yè)道德的建設,形成一個誠實守信、勤勉盡責的良好氛圍,從而有利于內部控制的有效實施。

總之,傳統(tǒng)國有企業(yè)在計劃經濟時代曾經創(chuàng)造了輝煌,為國家經濟發(fā)展做出了重要貢獻。但是隨著基地的老化,國有企業(yè)的發(fā)展也日趨落后,為了使國有企業(yè)通過改革,建立現(xiàn)代企業(yè)制度,從而真正成為市場競爭主體,必須通過完善內部控制,為企業(yè)運行的效率和效果、財務報告的可靠性、相關法令的遵循性提供保證?！?/p>

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