ＴＣＬ幸福樹是如何失敗的

劉　帆

TCL幸福樹電器連鎖曾是廣受業(yè)界關(guān)注的渠道創(chuàng)新模式，其興也勃勃，敗也嫣然。從2005年的高調(diào)登場到2007被TCL多媒體收購，僅僅存在了兩年多的時間，卻被業(yè)界當做標志性事件反復提起。我作為TCL曾經(jīng)的一名員工，親歷了幸福樹的一年多的時光，現(xiàn)在回頭看看那段日子感觸頗多。

幸福樹前傳

實際上在2000年，TCL彩電的千店工程(自營專賣店)在全國風風火火開展時，TCL就萌發(fā)了自建零售渠道的想法。

當時TCL推出白電產(chǎn)品的一個戰(zhàn)略意義，就是要豐富自營專賣店的產(chǎn)品線。但是在2002年，TCL手機一飛沖天，令集團把發(fā)展重點放在了手機上。而同期TCL遍布全國的自營零售專賣店，由于缺乏產(chǎn)品整合，銷售品項單一，彩電零售利潤下降，均陷入虧損，最終全部關(guān)閉。

那幾年，TCL集團雖然產(chǎn)品經(jīng)營大獲成功(彩電和手機)，但也錯過了將全國千家自營專賣店發(fā)展為全國性連鎖賣場的機會，而當時(本世紀初)還沒有國美和蘇寧這樣的對手。如果當初TCL集團將家電自營連鎖作為戰(zhàn)略重點，依托已成型的幾百個TCL專賣店，擴大營業(yè)面積，整合產(chǎn)品線，大膽引進其他品牌產(chǎn)品，靠商業(yè)零售利潤而非產(chǎn)品利潤來支撐運作，那么在今日家電零售巨頭的版圖上，TCL也許早就有了一席之地。

卷土重來

2005年，TCL形勢一片大好，整體上市后集團現(xiàn)金充足，急于尋找新的增長點。在這種背景下，幸福樹連鎖項目經(jīng)一年的籌備，于2006年公開亮相。但這個連鎖是加盟連鎖而非早年提出的直營連鎖，并定位為“打造中國二、三級市場最大連鎖電器加盟商”，核心業(yè)務(wù)是為加盟客戶提供專業(yè)賣場咨詢管理服務(wù)，同時通過全國性的談判優(yōu)勢，獲取上游廠商更大的價格支持。

TCL對幸福樹項目的戰(zhàn)略構(gòu)想其實并非外界傳說的那樣，是為擺脫對國美、蘇寧的依賴而自建銷售渠道，而是來源于以下兩點：

1在歐洲市場，通過類似幸福樹這樣的家電采購同盟走的貨，占據(jù)了近40％的市場份額，說明這一模式的可操作性；

2近年來國美、蘇寧挾渠道以令廠商屢屢得逞，說明了在中國市場上，掌控了足夠多的零售終端，就能對供應(yīng)商施加壓力，迫使其降價，進而實現(xiàn)自身贏利。

戰(zhàn)略構(gòu)想看起來很美，聽起來也頗有道理，但有兩個致命的缺陷：

第一，中國的二、三級市場發(fā)展極不平衡，而對家電產(chǎn)品的需求也不平衡，每個區(qū)域市場都有自己的特色，試圖統(tǒng)一采購少數(shù)幾款都皆大歡喜的產(chǎn)品幾乎不可能。往往是湖南經(jīng)銷商喜歡的一款產(chǎn)品，湖北經(jīng)銷商毫無興趣。這種地區(qū)差異性導致聯(lián)合采購不能發(fā)揮優(yōu)勢，又如何從廠家爭取更多的資源?

第二，國美蘇寧之所以能對廠家強硬，也是經(jīng)歷了幾年的發(fā)展方有今天的話語權(quán)，尤其是擁有很多直營門店，全國性統(tǒng)一行動。而幸福樹是加盟連鎖，加盟商和幸福樹不是上下級行政關(guān)系而是利益關(guān)系。當他們從聯(lián)合采購中獲利不大時，能和幸福樹同一聲音嗎?

就這樣，在一個有缺陷的戰(zhàn)略的指導下，TCL幸福樹項目上馬了。

先有雞還是先有蛋?

公司設(shè)立了拓展部，負責加盟客戶拓展；設(shè)立了采銷部，負責聯(lián)合采購和產(chǎn)品分銷，并在十幾個省份成立分部。

轟轟烈烈的幸福樹運營沒多久，采銷工作首先出現(xiàn)了問題。在未認真調(diào)查加盟經(jīng)銷商需求前，公司就引進了不少產(chǎn)品，如惠而浦洗衣機、伊萊克斯冰箱、三洋彩電等，結(jié)果銷售困難。幸福樹最核心的聯(lián)合采購沒有發(fā)揮應(yīng)有價值。

拓展部報怨采銷部的產(chǎn)品沒有優(yōu)勢，客戶拓展困難；而采銷部也一肚子委屈：拓展部開發(fā)的加盟客戶少，自然不敢多進貨，進貨量少，如何同上游廠家談條件嘛!

幸福樹一下子掉進了究竟是先有雞還是先有蛋的兩難困境中。究竟是先抓拓展還是先抓聯(lián)采?從總部到各分部都在爭論這個問題，政策搖擺不定。

無力回天

由于全國統(tǒng)一采購的產(chǎn)品極難分銷，加盟推進緩慢，幸福樹在運作半年之后出現(xiàn)了更大困境。為緩解經(jīng)營壓力，公司也曾想下放采購權(quán)到各省分部，由其根據(jù)當?shù)厥袌銮闆r自行聯(lián)系上游廠家供貨。如果這一步走出去了，至少還能解決各分部的生存問題。但當時整個TCL集團已陷入困境，無力再向幸福樹注入資金。這最后的一線生機也破滅了。

2007年年初，公司開始大規(guī)模裁員，隨后被TCL多媒體收購。幸福樹就逐漸淡出了人們的視線。

機會分析

個人認為，雖然TCL幸福樹項目在戰(zhàn)略上有缺陷，但在實施過程中并非沒有機會，其機會點就在于產(chǎn)品組合。

我們不妨來分析一下幸福樹給加盟客戶提供的四類產(chǎn)品。

1彩電產(chǎn)品引進的品牌是三洋。在當今中國二、三級彩電市場，已形成寡頭競爭，長虹、康佳、TCL、創(chuàng)維、海信五大巨頭已完全壟斷產(chǎn)品，新品牌幾乎沒有任何機會。這是不該引進的品牌。

2小家電。這一市場是家電行業(yè)中區(qū)域需求特色最強的產(chǎn)品，不要說全國聯(lián)合采購，就是全省客戶聯(lián)采，也難以選擇一款各區(qū)域都需要的產(chǎn)品，聯(lián)合采購操作難度太大。

3洗衣機。這一產(chǎn)品在二、三級市場尚未達到品牌壟斷階段，經(jīng)銷商對新品牌也能接受，按說是可以操作聯(lián)合采購的。但因產(chǎn)品本身技術(shù)含量低，全國很多省都有生產(chǎn)廠家。這些不知名的品牌大都在一定銷售區(qū)域半徑內(nèi)直供客戶，填補全國性品牌留下的市場空間。這些廠家也能做到終端掌控，也不需要幸福樹這樣的平臺。

4冰箱產(chǎn)品。這是當時幸福樹產(chǎn)品組合的一個機會，可未引起足夠重視。2006年前后，中國二、三級市場，特別是農(nóng)村市場經(jīng)歷了冰箱產(chǎn)品需求的一個高速增長期，新的品牌不斷進入市場，挾低價優(yōu)勢搶占了很大的市場份額。

由于冰箱產(chǎn)品技術(shù)要求較高，生產(chǎn)地較為集中，當時有不少新的國產(chǎn)品牌產(chǎn)品質(zhì)優(yōu)價廉，正為不熟悉市場而發(fā)愁，而冰箱產(chǎn)品區(qū)域需求的差異性較小，是適合大區(qū)域聯(lián)合采購的產(chǎn)品。可惜幸福樹未把握住這一機會。

倒下的意義

TCL幸福樹連鎖雖然未能結(jié)出幸福之果，但它必將對中國連鎖行業(yè)產(chǎn)生深遠的影響。

之前國內(nèi)傳統(tǒng)的連鎖業(yè)態(tài)只有兩種，一是以家樂福、沃爾瑪、國美、蘇寧為代表的直營商業(yè)性連鎖；二是生產(chǎn)廠家為銷售自身產(chǎn)品而建立的直營或加盟專賣店連鎖體系。而幸福樹的出現(xiàn)為我們展示了一種新的連鎖業(yè)態(tài)，即某個獨立的商業(yè)機構(gòu)通過整合下游零售終端，形成巨大的單品采購量和強大的對上游廠家的談判籌碼，一方面快速解決廠家(特別是二、三線品牌)的出貨問題，另一方面為零售終端帶來更優(yōu)惠的進價。

這一業(yè)態(tài)操作的關(guān)鍵點在于聯(lián)合采購的落實。如果選擇的產(chǎn)品在全國性零售終端無太大需求差異性，同時這一產(chǎn)品市場尚處于自由競爭階段(因為在壟斷型市場下，行業(yè)巨頭對零售終端都有足夠的控制力，“幸福樹”無用武之地)，那這一模式無疑是有很大成功前景的!

我們期待下一棵幸福樹能真正結(jié)出幸福之果!

鏈接“格力模式”成功的3個背景

1格力在全國家電連鎖賣場發(fā)展起來之前，就已經(jīng)成為行業(yè)第一品牌，而非依靠KA成功的；

2格力的品牌影響力足以抗衡KA；

3格力的模式在核心大城市同樣受到挑戰(zhàn)，只是兩害相權(quán)取其輕而已。

我們必須正確解讀格力模式成功的各種因素，而不是以此個案作為自建渠道自欺欺人的依據(jù)。