外貿(mào)企業(yè)內(nèi)銷渠道全攻略

喻　祥

中國渠道環(huán)境的多元和復(fù)雜，是全球任何一個國家或地區(qū)難以比擬的。內(nèi)銷企業(yè)尚且磕磕碰碰，外貿(mào)企業(yè)能否適應(yīng)，是前所未有的一項挑戰(zhàn)。

內(nèi)銷之亂，總是從渠道拓展開始

外貿(mào)企業(yè)非常重視渠道。但是建設(shè)內(nèi)銷渠道時，求快不求精，是最常見到的誤區(qū)。

產(chǎn)品準備就緒，內(nèi)銷團隊組建也有了模樣，外貿(mào)企業(yè)通常會讓內(nèi)銷業(yè)務(wù)人員拿著產(chǎn)品手冊，帶著合同文本出去找經(jīng)銷商?；蛘?，找一些媒體做招商性的廣告，然后開招商會，簽合同。

一旦有經(jīng)銷商表示了合作愿望，外貿(mào)企業(yè)大多不做細致的考察分析，劃一片市場區(qū)域給他們，讓他們打款，然后發(fā)貨，接下來就是催促經(jīng)銷商抓緊分銷。

如此草率地開發(fā)渠道，往往出于兩個考慮：一是讓經(jīng)銷商先賣賣看；二是反正先款后貨，沒有什么風(fēng)險。

找到經(jīng)銷商賣產(chǎn)品不難，可賣好就小容易了。草率地將市場區(qū)域交給經(jīng)銷商，控制好貨款，看上去沒有風(fēng)險，實際上隱患已經(jīng)埋下了——

□經(jīng)銷商善于運作的區(qū)域與我們的目標渠道不相符；

□給經(jīng)銷商的區(qū)域過大，他消化不了；

□經(jīng)銷商進貨后，如何動銷，我們還沒有準備好；

□說好了先款后貨，怎么到了后來經(jīng)銷商總找理由想欠款；

□……

內(nèi)銷渠道建設(shè)，不是找到經(jīng)銷商就搞定了一切。更重要的是，經(jīng)銷商是否合適，你制定的各項策略是否能夠得以落實，在未來的運作中，與渠道博弈是否有優(yōu)勢，能否獲得渠道的主動權(quán)。

一家外貿(mào)企業(yè)A拓展國內(nèi)市場，拿到了國內(nèi)一個知名品牌的授權(quán)，開發(fā)一個休閑食品，前提是僅擁有品牌在這個單一產(chǎn)品的使用權(quán)，并要交納不菲的品牌使用費。

這個休閑食品是一個培育性的產(chǎn)品，國內(nèi)已經(jīng)有一些小企業(yè)在做，但是一直沒有做大，有良好的市場空間。A老板非常看好這個市場空間，但是要重新建立一個品牌，并快速做大，他覺得非常難。

之所以交納高額的品牌使用費，A老板的算盤打得很精。不僅是為了快速做大市場，也希望通過這次運作，幫助他建立一個全國渠道，讓自己的其他產(chǎn)品走這個渠道。

A公司實力有限，交納品牌使用費，做廠房改造后，購買設(shè)備的錢都緊張，更不用說購買愿材料，還要開拓市場，錢從哪里來?

A老板的確是個高手，他拿著品牌的授權(quán)，分別在華南、華北、華東、東北、西南、東北、西北七個地區(qū)分別找來七個大代理商，告訴他們，我現(xiàn)在有了這個品牌，要做的產(chǎn)品大家都清楚，有良好的市場空間，但是我現(xiàn)在缺錢。我們一起成立一個公司，你們出錢并占一定股份，產(chǎn)品出來后把全國市場劃分為七塊，你們各做其中一個大區(qū)域。

好品牌總是有很大的吸引力，于是資金的問題解決了。產(chǎn)品順利出來，通過七大代理商很快分銷到全國各地的賣場、超市和便利店。大品牌就是好使，同樣的產(chǎn)品只要印上這個品牌的LOGO，其他小企業(yè)的產(chǎn)品根本就賣不動，賣場連續(xù)做幾次促銷，逼迫小企業(yè)產(chǎn)品紛紛撤架。

經(jīng)過紅火的1年，A老板發(fā)現(xiàn)，他根本無法控制渠道。七大代理成了七大地方軍閥，而且都是這個項目的股東，渠道幾乎是針插不進，水潑不進。對于企業(yè)其他產(chǎn)品，七大代理商都不是從內(nèi)心里愿意銷售，因為沒有品牌效應(yīng)。

但是礙于面子，所有的代理商都答應(yīng)銷售，進貨、鋪貸，就是不出力，三天打魚兩天曬網(wǎng)。A老板想重新整合渠道，發(fā)現(xiàn)難以下手，因為自己的產(chǎn)品已經(jīng)做成了夾生飯，要建立新的渠道，調(diào)整起來非常困難。

A老板是成功的，但是他只成功了一半。他想當然地認為，通過知名品牌打下來的渠道，會成為自己的通路。顯然，他發(fā)展的經(jīng)銷商，手上握有太多品牌產(chǎn)品，哪里有時間和精力推那些不知名的東西。

二級市場是內(nèi)銷渠道重心

國內(nèi)市場層級非常復(fù)雜，一般可以劃分為：特A級市場(上海、北京、廣州等)、一級市場(省會城市和發(fā)達的地級城市等)、二級市場(一般地級城市)、三級市場(縣級城市)、四級市場(縣城和主要鄉(xiāng)鎮(zhèn))。

如此層級復(fù)雜的市場，競爭環(huán)境差異也相去甚遠，外貿(mào)企業(yè)拓展國內(nèi)市場，哪個是重點?

很多外貿(mào)企業(yè)選擇國內(nèi)市場時，一般暫不進入特A級市場，因為做起來太費勁；對于各省市場，一般從省會城市開始做起。

對此，筆者贊同一半。

暫時放棄特A級市場是對的，像北京、上海，雖然市場容量極大，但市場特性過于明顯，輕易進入難免深陷其中。

比如上海市場容量極大，一個中高端的休閑鞋品牌，在上海1年的銷售量可以超過6000萬元。但是，運營成本也非常之大，僅淮海路的一個門店，每平方米每天的租金就是數(shù)十元之巨。

上海的消費者，極度理性，而且崇尚洋貨，要說服他們認知一個新品牌，非常難，需要長期的教育。當然，這個市場一旦做起來，能保持長時期的穩(wěn)定。

那么是否一定要從省會城市開始做呢?

慎將一級市場作為突破口

的確，省會是一個省最大的市場，也是一個省最具號召力的市場。像深圳、廈門、蘇州、寧波、青島等一級市場，同樣有很好的市場示范作用，但是這些市場的運營難度，卻千萬不容忽視。

1競爭空前激烈。

一項櫥柜的調(diào)研報告顯示。廈門當?shù)貜妱萜放平鹋茷?9％，占據(jù)首位。其他全國性品牌，海爾為22％、博洛尼為13％、歐派為9％，分別為第3、第5和第6位，區(qū)域強勢品牌好兆頭為30％，好來屋為17％，分別居于第2和第4住。

一級市場是所有一線品牌和二線品牌的必爭之地，也是區(qū)域強勢品牌的必爭之地。雖然其特點不如北京、上海、廣州那么顯著，但聚集的品牌往往更多。全國品牌與區(qū)域品牌共同爭奪市場，競爭激烈程度可見一斑。

2品牌消費意識強。

一個沒有知名度和美譽度的品牌，非常難得到一級市場消費者的認可。

同樣是對廈門櫥柜市場的調(diào)研，購買一線及二線品牌，以及區(qū)域強勢品牌櫥柜的消費者占據(jù)67％，只有33％的消費者購買雜牌櫥柜。

廈門消費者購買櫥柜產(chǎn)品的決定因素，品牌僅次于價格適中，排在第2位。北京消費者更是把品牌放在第1位，而且遠遠高于第2位的材質(zhì)。

3運營費用非常高。

與特A級市場相比，一級市場的市場運作費用略低，但數(shù)字也非常之高。相同的資金，投入一級市場的效果與投入二級市場相比，后者效率要高很多。

2006年，某企業(yè)建立江蘇區(qū)域的基地市場，該區(qū)域不包含蘇、錫、常三個區(qū)域，也不包含徐州區(qū)域，但是包含了安徽的淮安地區(qū)。

企業(yè)在江蘇市場1年的市場費用是40萬元，僅南京的投入就達到18萬元，其他區(qū)域總共為22萬元。

結(jié)果，南京市場的提升率只有37％，而外埠區(qū)域的提升達到了93％?？傮w銷量，外埠地區(qū)占據(jù)了72％。同

樣的資金，用在地縣級市場，效果非常明顯；而用在南京，感覺很難發(fā)力，錢像砸在水里一樣，軟綿綿的沒有反應(yīng)。

一級市場的市場范圍大，傳播費用高，一旦資金有限，非常難達到效果，甚至感覺不到一點回應(yīng)。一線市場消費能力強、市場潛力大，可是這塊骨頭的確不好啃。

三、四級市場也不是首選

特A級和一級市場已被一線品牌和二線品牌所占據(jù)，不少外貿(mào)企業(yè)便走向另一個極端，進入三、四級市場，將其作為內(nèi)銷的市場突破口。

隨著中國城鎮(zhèn)建設(shè)步伐加快，以縣城及核心鄉(xiāng)鎮(zhèn)為代表的三、四級市場正在發(fā)生深刻的變化，顯示了充分的市場活力。

比如截止到2007年，城市居民的冰箱、洗衣機和空調(diào)的普及率都已經(jīng)超過95％，基本處于飽和狀態(tài)。新增需求主要來自三個方面：

一是更新?lián)Q代，白電產(chǎn)品在城市的普及時間較早，許多產(chǎn)品由于老舊需要重新購置；

二是城鎮(zhèn)新增人口，農(nóng)村人口轉(zhuǎn)化為城鎮(zhèn)人口帶來了旺盛的市場需求；

三是農(nóng)村消費者購買能力提升，成為新興市場。

到2007年年底，農(nóng)村居民每百戶家庭洗衣機普及率為46％，冰箱普及率為26％，空調(diào)普及率8.54％，與城鎮(zhèn)市場相比具有很大的發(fā)展空間。

我國在2009年2月份的家電下鄉(xiāng)政策支持正式實施將成為整個白電行業(yè)的助推器。

國內(nèi)很多企業(yè)將下一個市場增長點，放在了三、四級市場。一是這些企業(yè)基本完成一、二級市場的布局；二是這些企業(yè)的運營能力能夠滲透到三、四級市場。

比如2007年，創(chuàng)維與華帝攜手，共同投入巨資，啟動“新農(nóng)村影院工程”。創(chuàng)維就認為，在三、四級市場的增長幅度將遠遠高于一級城市，其中液晶電視的增長幅度將超過3位數(shù)。

三、四級市場的品牌競爭不激烈，但是非常難操作，不應(yīng)成為外貿(mào)企業(yè)內(nèi)銷首選的市場層級：

1市場廣袤，難于找到發(fā)力點。

全國有縣級市2800多個，有不少于5萬個的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，消費人群分布散，在資源有限的時候，外貿(mào)企業(yè)難以找到資源的投入點。還有諸如物流成本高、前期投入巨大、信息反饋慢等特點，都使得三、四級市場拓展充滿著變數(shù)。

2產(chǎn)品雜亂，各級競爭都存在。

三、四級市場，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)多樣，價格區(qū)間跨度也大，競爭最主要集中在中低端。外貿(mào)企業(yè)進入選擇中高端，市場容量較?。贿M入中低端，就會陷入價格競爭的陷阱。

3產(chǎn)品動銷要靠導(dǎo)購員推力。

三、四級市場的顧客購買決策相對理性，終端的推動力，對產(chǎn)品動銷起著關(guān)鍵作用。可是有幾個外貿(mào)企業(yè)能在短期內(nèi)建設(shè)好終端，培養(yǎng)出優(yōu)秀的導(dǎo)購人員?

4廣告拉動是最有效的教育手段。

三、四級市場地區(qū)廣闊，地面消費教育難度很大，一般利用廣告進行大面積覆蓋，凡是有廣告的產(chǎn)品消費者都愿意購買。但外貿(mào)企業(yè)要進行廣告投入，無疑存在難度。

5區(qū)域差異大，一地一策。

三、四級市場分布廣泛，存在文化、習(xí)慣、風(fēng)俗、禁忌的差異，運作多是一地一策，外貿(mào)企業(yè)短時間內(nèi)不可能熟悉市場，存在很大的困難。

6經(jīng)銷商素質(zhì)不高，商業(yè)信譽不良。

三、四級市場的經(jīng)銷商整體素質(zhì)相對較低，容易受利益驅(qū)動，缺乏商業(yè)信用，喜新厭舊，隨意更換品牌，生人進入風(fēng)險大。

外貿(mào)企業(yè)缺乏專業(yè)人才和經(jīng)驗，也沒有基本的客戶網(wǎng)絡(luò)，一定慎重選擇三、四級市場作為內(nèi)銷突破口，不要將其看做進入國內(nèi)市場的天堂。

到二級市場去

國內(nèi)的二級市場又是一個什么狀況呢?

不同的行業(yè)在二級市場的競爭激烈程度是不一樣的，成熟的行業(yè)基本把二級市場打透了，比如大家電行業(yè)。但對于多數(shù)成長性行業(yè)來說，二級市場依舊存在良好的機會和巨大的空間。

1存在巨大的消費能力。

二級市場的消費人群龐大，多數(shù)二級市場的居民人數(shù)都超過百萬，而且消費能力強勁。與特A級市場和一級市場相比，那里的消費水平尚存在一定差距，但這些差距更多體現(xiàn)在奢侈品和高端品牌上，對于大眾消費者產(chǎn)品，定位于中高端，特別是中端的品牌，實際上并沒有本質(zhì)的差別，以至于二級市場的銷售貢獻成為這類品牌的主力，甚至超出特A級市場和一級市場的總和，這應(yīng)引起外貿(mào)企業(yè)的關(guān)注。

德克士曾經(jīng)和麥當勞、肯德基公開叫板，短短幾年中，在北京、上海等13個特A級市場和一級市場，共建立754家直營店。

不幸的是，在肯德基和麥當勞的擠壓下，這些店經(jīng)營日漸慘淡，如今已經(jīng)淡出北京、上海等特A級及一級市場。

德克士全面退出大城市市場后，選擇在廣大的二級市場開店。至2005年5月，德克士在福州已經(jīng)擁有33家門店，全國450家門店，其中特許加盟店達到380家，餐廳數(shù)量僅次于肯德基和麥當勞。

進軍二、三線城市讓德克士找到了新的市場空間，而發(fā)展特許加盟讓德克士走上快速擴張的道路。

2不可忽視的輻射能力。

尤其是對三、四級市場的輻射能力。以耐用消費品為例，很多三、四級市場的消費者購買家電、家具、裝修材料，往往會開車到地級市去購買。因為省會城市距離太遠，地級市又能給他們提供更多的選擇。

3運營成本相對低，容易形成突破。

在二級市場，一定的市場投入，很容易達成推廣效果?？焖偻度肟焖偈找妫壥袌鍪亲罴堰x擇。

筆者曾經(jīng)幫助一個瓷磚品牌在洛陽做網(wǎng)絡(luò)團購的推廣，不到1萬元的投入，換回8000多平方米的銷量。

團購的條件是，50個以上消費者開始實施團購。根據(jù)消費者簽單數(shù)量不同，促銷讓利也不一樣，簽單數(shù)量越多讓利越大，以此鼓勵消費者發(fā)展參與團購的人群。具體運營并不復(fù)雜——

□與洛陽建材網(wǎng)站聯(lián)合，提前發(fā)布團購信息；

□消費者不斷發(fā)展團購成員，企業(yè)也幫助消費者一起發(fā)展團購成員；

□印刷網(wǎng)絡(luò)團購的DM單頁，對洛陽幾個交鑰匙的摟盤進行投遞；

□在摟盤交鑰匙現(xiàn)場，做展示推廣，告知團購信息；

□邀請那些到門店看過產(chǎn)品、還沒有購買的客戶參加團購；

□在門店舉辦現(xiàn)場團購活動，進行現(xiàn)場簽單，隨著簽單數(shù)量的增加，不斷滾動讓利。

抓住三個要點：一是積極幫助消費者拉大團購隊伍；二是根據(jù)簽單數(shù)量實施滾動讓利，讓活動現(xiàn)場消費者說服消費者購買；三是利用網(wǎng)絡(luò)平臺和樓盤推廣的低成本運作方式。

同樣的方式，在鄭州做就不是很成功。鄭州太大了，做摟盤投遞非常困難，而且網(wǎng)友太過分散。

4主要競爭對手不是過于強勢。

在國內(nèi)的二級市場，很多區(qū)域品牌生存狀況非常良好，雖然它們也受到全國性品牌的壓力，但全國性品牌對二級市場的運營力度不如一級市場那么強勢，更多面對的是區(qū)域品牌的

競爭，它們不如全國性品牌強勢，為我們提供了進入的機會和發(fā)展的空間。

云南是國內(nèi)最特殊的市場之一，幾乎每個領(lǐng)域，都存在自己的區(qū)域品牌。貓哆哩是云南一個休閑食品品牌，產(chǎn)品是酸角糕和西番蓮糕，兩個單品在云南的銷量達到數(shù)千萬元；牛奶果盤是牛奶果汁飲料，一個單品幾個規(guī)格，在云南也有數(shù)千萬元的銷售額；還有云南紅等等。

在江西贛南山區(qū)，齊云山生產(chǎn)的酸棗糕、茄子糕、南瓜糕等等幾個單品，每年銷售額也在數(shù)千萬元。在全國，誰知道齊云山?在江西他們的影響力卻非常大。

這些品牌雖然偏居一隅，但銷量穩(wěn)定，對全國強勢品牌形成了良好的區(qū)域阻擊。

想當年，史玉柱重新崛起，就是從二級城市開始的。手中只有50萬元的史玉柱，從江陰起步，江陰地處中國最富庶的蘇南地區(qū)，擁有很強的購買能力。

腦白金以大贈送的形式啟動江陰市場，向社區(qū)老人贈送了大量腦白金。老人使用后，效果不錯，到周圍藥店去找，藥店正為沒有這個產(chǎn)品犯愁的時候，腦白金開始廣告攻勢，很快江陰市場被打開。

1 998年史玉柱將江陰賺到的錢投入到無錫，迅速獲得成功。接下來幾個月，南京、常熟、常州以及東北的吉林，全部成了腦白金的早期根據(jù)地。

攻占了一批二級市場后，史玉柱開始了全國攻勢，不僅向上進駐了一級市場，而且也滲透到三、四級市場。

地級獨家經(jīng)銷：吃得飽，夠得著

經(jīng)銷商總希望所轄的市場范圍更大，而且是獨家經(jīng)銷。外貿(mào)企業(yè)為快速達成與經(jīng)銷商的合作，往往滿口答應(yīng)。

但隨著運營的深入，你會發(fā)現(xiàn)，給經(jīng)銷商過大的地方，他難以將市場做透徹。為此，廠家不斷設(shè)立新的經(jīng)銷商作為補充，同一個區(qū)域過多的經(jīng)銷商開始亂價，甚至相互拆臺。

于是又要調(diào)整渠道。但這個工作花費的精力和成本很大，尤其是時間成本。外貿(mào)企業(yè)的內(nèi)銷品牌尚未建立起來，渠道調(diào)整必然投鼠忌器。而對于一個存在諸多問題的市場，大多經(jīng)銷商肯定不愿意接手。

因此，對于外貿(mào)企業(yè)而言，渠道寬度有兩個重要的指標：

□內(nèi)銷部能夠管理的經(jīng)銷商數(shù)量；

□一個區(qū)域市場內(nèi)，經(jīng)銷商能運營的下游終端數(shù)量，以及分銷商的數(shù)量。

這兩項能力均衡的基礎(chǔ)上，才是一個健康的、有前途的渠道模式。

將地級市作為經(jīng)銷區(qū)域單元

內(nèi)銷部在建設(shè)初期，管理能力較弱，那么多經(jīng)銷商管不過來。因此很多外貿(mào)企業(yè)選擇省代模式，期望快速做到全國布局。

將區(qū)域市場做深做透，還是率先進行全國布局，是外貿(mào)企業(yè)必須要做的選擇。

產(chǎn)品尚未經(jīng)過市場檢驗，還沒有充分的國內(nèi)市場運營經(jīng)驗，直接切入全國市場運作，并不是一個明智的選擇。國內(nèi)很多成功的品牌都是從區(qū)域開始做起，奠定區(qū)域優(yōu)勢之后，再逐步拓展全國的。

雅客食品于1993年在福建晉江創(chuàng)辦，經(jīng)過了10年的區(qū)域市場沉淀，于2003年通過其明星產(chǎn)品雅客V9，實現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身，迅速成為中國糖果行業(yè)的一個嶄新品牌。

安踏第一家全國品牌專賣店開業(yè)是在2001年，是安踏進行全國品牌擴張的重要標志。從1 994年公司成立開始，安踏在區(qū)域市場蟄伏了整整7年的時間。2007年，安踏在香港聯(lián)交所主板上市，開始國際化。2008年，安踏已經(jīng)在全國建立了5000多家專賣店。

一項針對全國性品牌成長歷程的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，在中國，一個品牌成長為全國性品牌，需要8年左右的時間，在此之前都是在做區(qū)域品牌建設(shè)。

因此，區(qū)域市場突破是明智的。這些區(qū)域經(jīng)常是外貿(mào)企業(yè)所在地的省份，范圍再大一些的話，包括鄰近的省份。

聚焦區(qū)域市場，對內(nèi)銷部的渠道管理能力要求比較低，管理的經(jīng)銷商數(shù)量也不會很多。這時候，可以以地級市為單位，劃分經(jīng)銷商所轄的市場區(qū)域。一個省或者緊鄰的一兩個省。地級經(jīng)銷商的數(shù)量也不會很多。

將市場聚焦于一兩個省，也不要走另一個極端——以縣級市為單位設(shè)立經(jīng)銷商，那樣的管理難度同樣不小。

對于其他省份的拓展，因為不是重點市場，我們無須做到全面覆蓋，選擇一些有意愿的地級經(jīng)銷商即可。

不要陷入省代模式，期望省級經(jīng)銷商能全面市場覆蓋。一旦省級經(jīng)銷制不靈，砍掉原有省級經(jīng)銷商，重新進行地級市場布局，頭疼死你!

在地級市場設(shè)立獨家經(jīng)銷商

地級市場的區(qū)域已經(jīng)比較小了，我們應(yīng)該保護地級經(jīng)銷商，最直接的方法就是讓他們成為該區(qū)域的獨家經(jīng)銷商。

國內(nèi)一些強勢品牌，通常會以縣級城市為區(qū)域經(jīng)銷單元，或者在一個地級市場選擇多個經(jīng)銷商，這是由于強勢品牌已經(jīng)完全占領(lǐng)了消費者心智，經(jīng)銷商雖然心存怨懟，但也無可奈何。

得力是國內(nèi)辦公文具最強勢的品牌，所有的文具終端都需要依賴得力品牌，因為消費者大多會指名購買得力的產(chǎn)品。

由于品牌強勢的影響力，得力采取的渠道模式是復(fù)合渠道模式，不但有省級經(jīng)銷商，而且以城市為單位設(shè)立地級經(jīng)銷商和縣級經(jīng)銷商，這些經(jīng)銷商都由得力區(qū)域銷售組織直接運作和管理。

省級經(jīng)銷商大多是批發(fā)商，責(zé)任是對各級渠道做補充性覆蓋；城市經(jīng)銷商大多是城市批發(fā)商，責(zé)任是運作當?shù)刂饕木吡闶鄣辍?/p>

而且，得力在一個城市，不會選擇一個經(jīng)銷商，至少會選擇2～5家，得力追求的是文具零售終端的100％覆蓋，一個經(jīng)銷商難以達到這樣的目標。

未來滿足各城市大型文具專業(yè)店直接向廠家進貨的愿望，2007年得力發(fā)起“直耕中國計劃”，直接滲透到大型文具專業(yè)店。

得力的渠道模式，得益于他們強大的品牌優(yōu)勢，很多經(jīng)銷商將市場推廣精力轉(zhuǎn)移到其他品牌，銷售得力產(chǎn)品是無奈之舉。

這種強勢的做法，可能是我們的明天，但不是內(nèi)銷的今天。

成熟的地級經(jīng)銷商完全能夠應(yīng)對一個地級市場，輕車熟路：城區(qū)市場，通常直接運作。而下游的縣級市場和重點鄉(xiāng)鎮(zhèn)，通過分銷完成覆蓋。

毫無疑問，這樣的市場覆蓋不是100％的市場覆蓋，但也是相對完全的覆蓋。在地級市場這個狹窄的區(qū)域，如果選擇多家經(jīng)銷商，不僅傷害經(jīng)銷商的利益，還很容易產(chǎn)生竄貨和亂價。處理這些問題，給內(nèi)銷部帶來管理的難度。

廣博是與得力同在寧波的另一家文具企業(yè)，2007年全面進入國內(nèi)市場，采用了區(qū)別得力的差異化渠道模式。

廣博采取的全國布局方式，這是文具行業(yè)特性所決定的。辦公文具如果聚焦區(qū)域市場，注定做不大，即使強勢的文具品牌，在一個省內(nèi)能夠做到5000萬元的銷售額，也是非常困難的。

與得力不同的是，廣博采取的是省級經(jīng)銷和地級經(jīng)銷結(jié)合的渠道模式。廣博以獨家經(jīng)銷為主導(dǎo)模式，特別對于地級市場，獨家經(jīng)銷模式是對

辦公文具經(jīng)銷商青睞的模式。

雖然廣博的零售終端覆蓋程度尚不足，但是其渠道模式充分調(diào)動了經(jīng)銷商的積極性，企業(yè)在2007-2008兩個銷售年度，獲得快速發(fā)展，快速成為國內(nèi)辦公文具的一支新軍。

根據(jù)終端差異準確定義獨家經(jīng)銷模式

終端的多元化在不同的行業(yè)有很大不同。比如，建材終端類型以建材賣場、經(jīng)銷商專賣店兩大類型組成；飲料終端類型以士多店、連鎖超市、連鎖便利店、KA大賣場、酒店、夜店等復(fù)雜的類型組成。

對于終端類型明顯的行業(yè)，隨著經(jīng)銷商專業(yè)化程度的提高，經(jīng)銷商群體也在快速沿著專業(yè)方向細分。一些經(jīng)銷商可能善于運作士多店，而另一些的強項在連鎖超市。

因此，我們不應(yīng)該將一個區(qū)域內(nèi)的所有終端交給一個經(jīng)銷商。所謂地級市場的獨家代理，是在某個專業(yè)終端細分領(lǐng)域的獨家代理。

所以，地級獨家經(jīng)銷模式，并不是唯一經(jīng)銷，而是在專業(yè)領(lǐng)域的唯一經(jīng)銷。這樣可以更加精確地依據(jù)終端覆蓋的要求，大大提高市場的覆蓋率。

在為一個涂料品牌服務(wù)的時候，我們將企業(yè)的渠道劃分為四大類：建材大賣場、經(jīng)銷商專賣店、工程經(jīng)銷商、家裝渠道。

建材大賣場：是全國連鎖性的，集中于一線城市，雖然占整體銷量比例不是很大，但是對品牌形象的作用很大。而且這個渠道類型，單店銷量非常大，企業(yè)成立KA部，直接運作。

經(jīng)銷商專賣店：是最為主流的渠道類型，由經(jīng)銷商運作，業(yè)務(wù)包含零售業(yè)務(wù)和工程業(yè)務(wù)兩大部分，同時運作區(qū)域家裝公司。

全國性家裝公司：主要代表是東易日盛，今年全國拓展速度非?？?，是企業(yè)直接運作的渠道類型，在KA部建立一個服務(wù)小組。

工程渠道：一些經(jīng)銷商并不善于工程的開發(fā)，為此在各區(qū)域市場設(shè)立專業(yè)的工程經(jīng)銷商團隊，他們的責(zé)任就是開發(fā)工程項目。

這個企業(yè)的各區(qū)域市場，有經(jīng)銷商專賣店和工程經(jīng)銷商兩個專業(yè)經(jīng)銷方式，每個都是獨家模式，既不沖突又能更全面地覆蓋市場。

渠道長度：力求更短不求最短

所謂渠道長度，是指產(chǎn)品從廠家到最終用戶手中的渠道環(huán)節(jié)總和，即渠道層級數(shù)。

例如：“制造商——經(jīng)銷商——二級分銷商——零售商——消費者”，渠道長度為3；“制造商——終端用戶”，即直銷，渠道長度為0。

渠道長度越短，就越接近下游環(huán)節(jié)，距離終端用戶也越近，渠道控制力也越強；越是扁平的渠道，對企業(yè)渠道運營能力就越高，即所謂的“渠道下沉”、“渠道精耕”。

力求更短不求最短

國內(nèi)很多強勢品牌，盡量縮短渠道的長度，實施渠道扁平化運營，期望減少因中間環(huán)節(jié)過多帶來的層層盤剝，以及競爭力下降或利潤降低。

而外貿(mào)企業(yè)拓展國內(nèi)市場，往往走兩個極端：一是直接將一個區(qū)域交給經(jīng)銷商，下游渠道環(huán)節(jié)完全由經(jīng)銷商搞定；二是力圖達到國內(nèi)競爭者的渠道扁平程度，將渠道壓縮到最短。

外貿(mào)業(yè)務(wù)涉及的渠道長度僅為1，下游環(huán)節(jié)由海外經(jīng)銷商運營。所以，由外貿(mào)企業(yè)依葫蘆畫瓢，做內(nèi)銷也“一腳踢”，直接交給經(jīng)銷商，經(jīng)常采用省代模式。

而這些經(jīng)銷商往往能做好一些省會城市，外埠區(qū)域幾乎都是蜻蜒點水。因為，在省會城市他們能直接進入終端，而外埠需要經(jīng)過二級分銷商，甚至三級分銷商才能抵達終端，經(jīng)過兩級加價，產(chǎn)品不是沒有渠道競爭力，就是沒有零售價格優(yōu)勢，結(jié)果外埠市場基本空白。

一個休閑服飾的外貿(mào)企業(yè)，常年為國外知名品牌進行OEM。2002年，開始進軍國內(nèi)市場，他們以省代模式開始運作全國市場。

該公司的渠道層級：企業(yè)一省級代理商→加盟商終端→消費者，省級代理的作用有兩個：一是以開專賣店和在商場設(shè)置專柜的方式，直接運營省會城市市場；二是同時發(fā)展所在省份的外地加盟商，讓加盟商在所轄區(qū)域開專賣店，并在商場設(shè)置專柜。

到了第4年年初，企業(yè)的增速開始乏力，發(fā)現(xiàn)不對勁了。對專賣店和專柜一做統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過3年多的拓展，他們?nèi)珖?000個專賣店和專柜，超過70％在省會城市。代理商在省會城市的市場做得非常好，市場開發(fā)階段，門店拓展速度和整體銷售量都上得很快，但是外埠市場一直起不來，當企業(yè)要求代理商重點拓展外埠市場時，原本聽話的代理商，變得不那么聽話了。

□代理商根本不愿意拓展外埠市場，因為服裝的主要利潤在零售環(huán)節(jié)，外埠的分銷利潤太??；

□幫扶和管理下游加盟商，費力又費神，還賺不了什么錢，代理商基本不愿意涉及；

□大量發(fā)展加盟商，代理商庫存壓力大。服裝最害怕的就是庫存，一旦過季，風(fēng)險很大。

結(jié)果，外埠市場整整空了3年多。

隨著競爭的加劇，所謂的省級代理商，實際上多數(shù)淪為省會城市的區(qū)域經(jīng)銷商。可是，內(nèi)銷的渠道不是越扁平越好，過度扁平并不適合能力有限的外貿(mào)企業(yè)。

如果直接運營商超系統(tǒng)，我們可能根本不了解商超的費用構(gòu)成、對促銷人員的要求、末位淘汰的殘酷、商超客情關(guān)系……這中間存在大量陷阱。

一般情況下，不建議外貿(mào)企業(yè)繞過中間商，直接去與零售商合作：

1你的議價能力較弱。

你在國內(nèi)市場的占有率幾乎為0，零售商處于談判強勢地位。他們關(guān)心的是利潤，賣得不好就撤架。

2賬期完全可能將你拖垮。

零售商與供貨商的賬期基本在60～90天，加之各種名目繁多的收費項目，壓力無疑很大。

3建立合作的時間成本較大。

你與國內(nèi)很多零售商之間的合作，大多都還處于“試銷”階段。雙方進人互信階段，需要較長時間。

4對運營能力的要求太高。

渠道扁平，渠道管理幅度也就越大，對管理團隊、管理能力的要求也越高，這往往超出你的運營能力。

還是前面的那個休閑服飾企業(yè)，到了2006年下半年，該企業(yè)準備收編全國省代，在各省設(shè)立分公司，直接開拓各二、三級市場，直接扁平操作。

這個步子邁得太大?？车羰〈?，將其作為省會城市的區(qū)域代理，這是勢在必行的?？墒侵苯颖馄降娇h級市場，難度太大了。

□各省成立分公司，一下子要成立20多個分公司，運營人才出現(xiàn)瓶頸；

□各分公司需要在全國設(shè)立20多個分倉，每個分公司面對下游加盟商過多，庫存壓力加大；

□下游加盟商過多又造成了一個影響，就是對庫存把握難度加大，過季產(chǎn)品迅猛增加。

忙亂地運作了1年多時間，企業(yè)再次做出調(diào)整，以地級市為單位進行區(qū)域重新劃分，建立地級代理模式。把分倉分解到各地級代理商，分公司主要的職責(zé)是做區(qū)域市場策劃、各地級代理商管理、各級分銷商協(xié)銷。

經(jīng)過2008年一年運作，整個渠道運作進入?yún)f(xié)調(diào)狀態(tài)。地級代理積極性也比較高，倉儲壓力適中，而且市場

范圍也比較大，有較好的利潤。

因此，內(nèi)銷渠道的長度，應(yīng)該根據(jù)自己的能力，盡量扁平，力求渠道長度更短。但是也不能要求最短，那是你一時半會兒難以運營的。

適應(yīng)內(nèi)銷的渠道長度

對于不同的市場層級，對渠道長度的要求會有區(qū)別：

□一、二級城市的城區(qū)：制造商一經(jīng)銷商一零售商一消費者，渠道-長度為2；

□一、二級城市的外圍市場，以及縣城城區(qū)：制造商一經(jīng)銷商二級分銷商一零售商一消費者，渠道長度為3；

□村鎮(zhèn)市場：制造商一經(jīng)銷商二級分銷商三級分銷商一零售商一消費者，渠道長度為4；

□直接運作商超系統(tǒng)：制造商一零售商消費者，渠道長度為1；

□直銷模式的渠道長度為0。

另外，工業(yè)品一般為定向分銷產(chǎn)品，渠道比較短，耐用消費品為廣泛分銷產(chǎn)品，渠道比較短；快速消費品為密集分銷產(chǎn)品，渠道長度最長。

比如機械設(shè)備采用直銷模式，渠道環(huán)節(jié)為：制造商一設(shè)備使用工廠，渠道長度為0。如果通過經(jīng)銷商，只增加1個環(huán)節(jié)，渠道長度為1。因此，工業(yè)品主流渠道長度為0或1。

衛(wèi)浴基本采用品牌專賣的方式，渠道環(huán)節(jié)為：制造商一經(jīng)銷商專賣店一消費者，渠道長度為1。或者是：制造商一經(jīng)銷商一分銷商專賣店一消費者，渠道長度為2。因此，衛(wèi)浴主流渠道長度為1或2。

飲用水的渠道長度就比較復(fù)雜，面臨的終端不同，渠道長度也就不一樣。商超是最短的，渠道長度為1；但是對于城區(qū)士多店、冰柜這樣的終端，長度就是2；對于城區(qū)外埠士多店和冰柜，長度就是3；對于鄉(xiāng)村小店，長度就是4。所以，快速消費品主流渠道長度為2或者3。

內(nèi)銷渠道長度到底多少最為合適呢，關(guān)鍵要看我們的主導(dǎo)市場在哪里。剛剛運作國內(nèi)市場，以二級市場為核心，長度為2的渠道應(yīng)是主流，長度為3的渠道則有力地補充二級城市的外圍市場，把區(qū)域市場運作深透，并輻射三級市場。

SUYID是溫州一家制鞋企業(yè)的品牌，這個品牌在西班牙賣得非常好。引入國內(nèi)時，他們有以下渠道類型：

直營旗艦店：企業(yè)自己開的店，主要是建立樣板店，為經(jīng)銷商提供運營樣板示范作用。渠道長度為0。

經(jīng)銷商直營店：經(jīng)銷商開的專賣店和專柜，渠道環(huán)節(jié)是：制造商一經(jīng)銷商專賣店(專柜)一消費者，渠道長度為1。

分銷商直營店：經(jīng)銷商所在區(qū)域下游分銷商開的專賣店和專柜，渠道環(huán)節(jié)是：制造商—經(jīng)銷商—分銷商專賣店(專柜)—消費者，渠道長度為2。

對于SUYID而言，直營旗艦店不是渠道主流；初始階段，經(jīng)銷商直營店是主流，這個階段渠道長度為1；經(jīng)銷商發(fā)展一定階段，大量下游分銷商加盟后，這兩個渠道類型成為主流，渠道長度就是1和2。

這里需要說明的是，主流渠道的長度是我們的參考依據(jù)，不應(yīng)一刀切。

樣板市場：內(nèi)銷拓展第一步

內(nèi)銷剛剛起步，外貿(mào)企業(yè)缺乏的東西很多，立刻大規(guī)模渠道拓展，遍地播種，東邊不亮西邊亮，看上去快速直接，結(jié)果在哪里都是弱勢，不可取。

樣板市場打造是內(nèi)銷渠道穩(wěn)健拓展的開始，是我們摸索市場、總結(jié)經(jīng)驗、制定方法、打造團隊最佳的選擇，可謂“磨刀不誤砍柴工”。

如果不關(guān)注樣板市場打造，甚至直接跳過這個環(huán)節(jié)，隱患可能就埋下了：團隊磨合不到位，人員不斷流動；運營管理手段缺失，出現(xiàn)運營紊亂；推廣手段不準確，造成大量的資源浪費，經(jīng)銷商選擇不合適，做成“夾生飯”市場……往往欲速不達。

打造樣板市場，可以幫助我們達成四個目標：出榜樣、出模式、出管理、出隊伍。這四個目標對內(nèi)銷的健康運營，有著極其重要的意義。

選擇內(nèi)銷樣板的3項注意

樣板市場的根本，在于其可復(fù)制性，因此不是所有的市場都能成為樣板市場。

1并非做最好的市場。

有人認為：上海是我們內(nèi)銷的重點市場，就以選擇上海做樣板。這麻煩就大了。上海是一個十分特殊的市場，無論是消費者特性，還是市場發(fā)展階段，都沒有成為樣板的可能。

所謂樣板，就要可以復(fù)制到多數(shù)目標區(qū)域市場去。樣板一定是那些市場環(huán)境與其他區(qū)域相類似的市場，并非內(nèi)銷最重要的市場。比如市場的經(jīng)銷商實力狀況、市場渠道模式、市場競爭狀況等指標，應(yīng)與其他區(qū)域市場相仿，不能有很大出入。

2并非最強的經(jīng)銷商。

通常大家都會選擇最有實力的經(jīng)銷商，作為內(nèi)銷的樣板。這個的觀念要一分為二地來看。

如果你的任務(wù)是渠道建設(shè)，讓樣板吸引其他經(jīng)銷商，這樣的選擇是正確的。

如果你的目的是總結(jié)一套經(jīng)銷商運作模式，選擇強勢經(jīng)銷商作為樣板，往往會起到相反的作用。強勢經(jīng)銷商在資金實力、網(wǎng)絡(luò)狀況、管理能力等方面的優(yōu)勢特別明顯，不具備經(jīng)銷商群體的共性，在他們身上總結(jié)出來的運營模式，可復(fù)制性通常比較弱。

3并非最佳的終端。

樣板終端的建設(shè)與旗艦店是有區(qū)別的。旗艦店承擔(dān)多重使命：品牌形象塑造、產(chǎn)品展示、銷量貢獻。一個好的旗艦店往往投入巨大，而且不將贏利作為主要目標。

樣板終端肩負的使命相對簡單，就是一個可以復(fù)制的模板，一個可以學(xué)習(xí)的榜樣，并非一騎絕塵的領(lǐng)先者。其核心目標是單店贏利能力最大化，并為此建立一套終端的運營模塊和方式。

樣板終端打造，要注重通用性和可復(fù)制性。因此，一般不選那些特別好的門店做樣板店。

上海宜山路是上海吞吐量最大的建材市場，如果選擇地處宜山路的專賣店做樣板，就根本不具備可復(fù)制性。

要知道，宜山路建材市場處于上海徐匯區(qū)，緊鄰徐家匯商圈，地處繁華鬧市區(qū)。而絕大多數(shù)建材市場地處城市邊緣或城鄉(xiāng)結(jié)合處，商圈人流、消費者購買習(xí)慣完全不同。

同樣，宜山路的商圈運營成本非常高，店面租金、管理費用都居高不下。這樣的費用投入對復(fù)制不存在任何參考意義。

宜山路建材市場還是強勢品牌的必爭之地，企業(yè)往往不惜代價、不擇手段來爭奪市場份額。但誰也不至于在所有終端都采取這樣強勢的競爭手段。

做內(nèi)銷樣板市場，必須全程考慮其可復(fù)制性，歸結(jié)起來就是：投入的可復(fù)制、經(jīng)銷商類型不特殊、終端具備代表性等。外貿(mào)企業(yè)評估樣板，一定不是業(yè)績第一，而是可復(fù)制性第一，并綜合考量。

運營內(nèi)銷樣板的4個關(guān)鍵

1實際上是做一個體系。

一個內(nèi)銷樣板的成功，絕非營銷一個單點的成功，而是一個完整的區(qū)域市場運作體系。

“麻雀雖小，五臟俱全”，是內(nèi)銷樣板運作最本質(zhì)的特點，要求市場運作的體系化，包括：樣板市場選擇、經(jīng)銷商管理模式、終端運作模塊、成本投入測算、傳播方式總結(jié)、營銷團隊培養(yǎng)、促銷組合建立等等。

2投入不要傾巢而出傾囊而盡。

外貿(mào)企業(yè)做內(nèi)銷樣板，往往陷入一個誤區(qū)：集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)!這是絕對錯誤的。樣板是大投入來的，復(fù)制的時候也能大投入嗎?哪來的資源呢?因此要合理投入：

□內(nèi)銷樣板的資金投入，應(yīng)略大于其他市場。摸索總要多花點錢，但資金投入一定要和其他市場相仿，否則沒有復(fù)制的現(xiàn)實意義，

□人員投入也不要開小灶。集中內(nèi)銷部運作精英打造出來的樣板，在復(fù)制時一定沒人能執(zhí)行。

“傾巢而出，傾囊而盡”的樣板投入模式，是受了打造旗艦市場的理念誤導(dǎo)，應(yīng)盡力避免。

3有所“保留”的運作模式創(chuàng)新。

這里一定要區(qū)別一個理念：樣板市場運作模式與企業(yè)全新模式試驗是不同的。我們找一個市場作為“試驗田”，目標是實現(xiàn)新的運作模式的可行性，而樣板市場則是為了大面積推廣。

4復(fù)制不能“拿來主義”。

花了那么大的精力做出來的樣板市場，一定沒有錯，直接復(fù)制就OK了。

實際情況往往是，不同的區(qū)域有不同的特點，一個設(shè)計再周全的樣板市場，都不能窮盡所有的市場特征。

復(fù)制不是“拿來主義”，而是要因地制宜，吸取內(nèi)銷樣板的可貴經(jīng)驗和思路，系統(tǒng)梳理后再進行復(fù)制。為此，我們一定要建立糾偏和調(diào)整的機制，不要指望一線人員會認真做這樣的工作。他們往往會簡單地拿來就用!

盡量在家門口打造樣板

大多企業(yè)成為全國性品牌之前，都是從區(qū)域品牌開始。比如，福建休閑食品產(chǎn)業(yè)群的達利、銀鷺、雅客等品牌；河南冷凍食品產(chǎn)品群及三全、思念等品牌；安徽的炒貨產(chǎn)品及洽洽、真心等品牌。

所以，內(nèi)銷樣板市場的打造應(yīng)從家門口市場開始。不僅可以充分利用已有的地緣優(yōu)勢，而且能將運營成本降到最低。

需要說明的是，外貿(mào)企業(yè)的家門口市場，并非指企業(yè)所在城市的市場，而是企業(yè)所在省份的市場，最好選擇所在省份的地級市?！坝H近產(chǎn)生輕視”，“外來的和尚好念經(jīng)”是中國消費者的消費理念，如果選擇企業(yè)所在城市，效果并非最佳。

浙江諸暨一家做冷風(fēng)機的企業(yè)，產(chǎn)品常年。出口越南和印度。做國內(nèi)市場的時候，企業(yè)將華東市場作為目標市場。一方面以諸暨作為樣板市場，一方面調(diào)動企業(yè)大部分力量，開拓整個華東市場。

但是在諸暨市場，運營效果不佳。諸暨是冷風(fēng)機的產(chǎn)業(yè)集群，很多小雜牌的產(chǎn)品得不到保障?？粗貎r格的用戶，因為該企業(yè)產(chǎn)品價格高選擇別家；注重品質(zhì)的用戶，對本地產(chǎn)品不放心，寧愿舍近求遠。

在其他市場，由于廠家忙于市場拓展，沒有對渠道進行任何幫扶。冷風(fēng)機行業(yè)的經(jīng)銷商規(guī)模普遍都比較小，基本不具備冷風(fēng)機的售后安裝，設(shè)備維護等服務(wù)能力，都要依賴廠家予以解決。廠家不能提供及時服務(wù)，經(jīng)銷商就根據(jù)自己的經(jīng)驗來對付，后果可想而知。由于服務(wù)不到位，市場拓展如同狗熊掰棒子，掰一個丟一個。

對此，企業(yè)全面收縮市場，把家門口的浙江作為重點，并將經(jīng)銷商服務(wù)能力提升作為運營的關(guān)鍵。

企業(yè)選擇了溫州和金華的經(jīng)銷商作為樣板，總結(jié)出一整套經(jīng)銷商市場拓展、培訓(xùn)、管理的運營模塊，并在工業(yè)園中，選擇樣板企業(yè)，做產(chǎn)品推廣會，通過樣板市場的樣板客戶的示范效應(yīng)，迅速成為區(qū)域極具競爭力的品牌。

本文選自銷售與市場雜志即將出版的《內(nèi)銷攻略》，敬請垂注。