從制造到零售的角色轉換

王　晨

T公司正在被國美和蘇寧壓得喘不過氣。他們的大部分銷量都是從這兩個連鎖巨頭出去的，但是卻沒有多少利潤。

實際上，大部分的一線家電廠家都知道在國美和蘇寧身上是拿不到多少利潤的。去年下半年經(jīng)濟形勢陡轉，國美和蘇寧作為零售終端，身處整條供應鏈的最前沿，可謂“春江水冷鴨先知”，立刻感覺到時局的緊迫。

為了維持住基本的銷量，兩大巨頭立刻加大了促銷的力度和頻率，折扣之大(低至7折)，范圍之廣(全場不分品牌不分產(chǎn)品)，前所未有。連目前已成家電賣場主力的液晶電視也不能幸免，一律7折。那些動輒一兩萬的大尺寸名牌液晶電視一下子省下四五千元，足夠你再買一個大家電，這樣的促銷沖擊怎么不令人崩潰!

賣瘋了!

當然要賣瘋了。2008年下半年的中國不是沒有錢，消費者不過是被媒體上鋪天蓋地的負面消息嚇壞了——誰見過大銀行破產(chǎn)啊?還是美國的。但是國美蘇寧這兩個價格殺手顯然很清楚同胞的心理底線，撥弄個數(shù)字就把那些觀望的顧客全套進去了。

國美蘇寧自然不會自己承擔如此瘋狂的促銷成本。知道賬扣嗎?打折的時候根本不通知你，結算的時候直接從回款中扣除，沒商量。

你風光，我吐血。唉，這一行的老規(guī)矩。誰讓人家是終端之王呢?店大欺客，自古如此。

廠家也練出來了。你強行降價我沒辦法，我供不上貨總可以了吧。7折的貨轉眼就搶光了，再來點啊?庫房沒貨了呀!因為@#￥％……＆!·+--

大家都知道從國美蘇寧身上是占不到便宜的，能留下個全尸就不錯了。求利潤，還得另辟蹊徑，從其他渠道上想辦法。如今的一線家電品牌都在努力控制在國美蘇寧的發(fā)貨占比，把利潤希望寄托在他們覆蓋不到的那些地方，比如二級以下的城市。那里的渠道傳統(tǒng)，水渾，還能摸到魚。最重要的是，在那里，你說話還算話。就是為了這個話語權，更多的企業(yè)在琢磨如何徹底控制渠道和終端。

傳統(tǒng)銷售中，產(chǎn)品品牌和零售品牌是分離的。顧客看完廣告，產(chǎn)生購買沖動，卻還要確定到哪個地方去買，才能放心、合算。

在網(wǎng)絡零售出現(xiàn)之前，產(chǎn)品品牌趨向無窮多，而零售品牌則是有限的。于是競爭越激烈，顧客的消費模式就越趨向于先考慮到哪里買(周末去哪里逛逛)，再琢磨買什么品牌(到了店里再看看)。

如果產(chǎn)品品牌和零售品牌合二為一呢?那就是麥當勞，譚木匠，那就是連鎖專賣。

但是對于那些半路出家做連鎖專賣的企業(yè)來說，這并不是一件容易的事。最根本的問題往往在于思維習慣。廠家做渠道分銷，注意力全在產(chǎn)品上，從起名字定價格到促銷政策，無不圍繞產(chǎn)品本身。

而連鎖專賣要遵從的是零售規(guī)律。很多連鎖專賣的產(chǎn)品賣得不錯，門店卻總是虧損，最終流通連累了制造。產(chǎn)品賺錢而門店不賺錢，空有終端掌控力又有什么價值呢?

操作思路的迥異，甚至讓做食品制造起家的統(tǒng)一集團在臺灣操作7-11時，從一開始就全盤棄用原有的渠道經(jīng)營人員，重新從日本聘用零售專業(yè)人士。即便如此，臺灣7-11還是無法避免開業(yè)頭幾年的慘淡經(jīng)營。

廠商分工是商業(yè)趨勢，但這并不意味著制造商不能去做流通。關鍵就看你的角色轉換是否到位。