酒店業(yè)員工流失問(wèn)題分析

何　峰

提要當(dāng)今社會(huì)已進(jìn)入服務(wù)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，酒店要想在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，在發(fā)展的過(guò)程中研究和解決問(wèn)題，就必須在人力資源管理與開發(fā)方面尋求新的突破與創(chuàng)新。

關(guān)鍵詞：酒店業(yè)；員工流動(dòng)；合理控制

中圖分類號(hào)：F719文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

據(jù)中國(guó)旅游協(xié)會(huì)人力資源開發(fā)培訓(xùn)中心對(duì)國(guó)內(nèi)23個(gè)城市33家2～5星級(jí)酒店人力資源的一項(xiàng)調(diào)查，近5年酒店業(yè)員工流動(dòng)率高達(dá)23.95％。有關(guān)資料顯示，在北京、上海、廣東等地區(qū)，酒店員工的流動(dòng)率都在30％以上，有的酒店甚至高達(dá)80％。如何避免高離職率，降低酒店業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，本文提出了一些看法。

一、酒店業(yè)員工流失的涵義及特點(diǎn)

(一)人才流失的涵義。人才流動(dòng)是指人才通過(guò)與用人單位相互選擇而實(shí)現(xiàn)職業(yè)、就職單位或就職地區(qū)的變換，是人類社會(huì)生活中的一種必然現(xiàn)象。合理的人才流動(dòng)能自發(fā)調(diào)節(jié)人力資源的有效配置，提高人力資源的使用效率，在實(shí)現(xiàn)個(gè)人效用最大化的同時(shí)，也達(dá)成社會(huì)效用的最大化。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，具備良好的人才流動(dòng)機(jī)制是其人才管理水平高低的重要標(biāo)志。市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、企業(yè)自身以及企業(yè)的人才等都在時(shí)刻發(fā)生著變化，因此對(duì)人才流動(dòng)的管理就成為企業(yè)未來(lái)發(fā)展的決定因素。根據(jù)國(guó)際人力資源權(quán)威機(jī)構(gòu)論證表明，企業(yè)合理的人才流動(dòng)率應(yīng)該控制在5％～10％之間。當(dāng)人才流動(dòng)質(zhì)量差(相對(duì)行業(yè)水平及企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō))的時(shí)候，即不該流出的人才頻繁流出，想要留住的人才無(wú)法留住，人才流動(dòng)就變成了人才流失。

(二)酒店業(yè)人才流失的特點(diǎn)。1、流動(dòng)率高。據(jù)中國(guó)旅游協(xié)會(huì)人力資源開發(fā)培訓(xùn)中心的調(diào)查統(tǒng)計(jì)，酒店業(yè)員工平均流動(dòng)率大約在23.95％。2、酒店星級(jí)越高，流動(dòng)率越大。四五星級(jí)酒店員工流動(dòng)率為25.74％，二三星級(jí)為20.15％；合資酒店員工流動(dòng)率為26.72％，高于國(guó)有酒店的21.18％。3、人才流失快。外語(yǔ)好、學(xué)歷高、能力強(qiáng)、年齡不大且處于管理崗位及專業(yè)技術(shù)崗位的人才流動(dòng)頻繁。

二、酒店業(yè)員工流失因素分析

(一)酒店業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。隨著我國(guó)加入世貿(mào)組織，國(guó)內(nèi)酒店行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。一些國(guó)際酒店集團(tuán)的加入，不僅帶給整個(gè)酒店業(yè)新的發(fā)展契機(jī)，同時(shí)也使酒店業(yè)面臨新一輪的挑戰(zhàn)，由此也引發(fā)了新一輪酒店業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)，尤其是擁有豐富經(jīng)驗(yàn)的管理者和熟練工更是緊缺的人才。一些酒店為了避免培訓(xùn)帶來(lái)的成本投入，往往采取“挖人”的人才爭(zhēng)奪策略，以期降低人力資源成本。

(二)酒店人員職業(yè)的特殊性。一是因?yàn)榫频陮俜?wù)性行業(yè)，在中國(guó)傳統(tǒng)觀念的影響下，全社會(huì)對(duì)酒店人職業(yè)的理解存在偏見，從事酒店行業(yè)常被認(rèn)為是“伺候人”、“吃青春飯”的工作，低人一等，被人瞧不起，做酒店缺乏榮譽(yù)感。二是酒店的職業(yè)特點(diǎn)決定了其工作的強(qiáng)度更高，工作沒(méi)有常規(guī)性，非常辛苦，一線員工都要實(shí)行三班制，即使是管理人員也沒(méi)有正常的休息時(shí)間，一切都必須以顧客為中心。再加上目前社會(huì)上的就業(yè)面更為廣泛，對(duì)于具有眾多技能的高素質(zhì)酒店人才完全可以在其他領(lǐng)域發(fā)揮自己的才能，許多高素質(zhì)的酒店人才不堪重負(fù)，最終離開酒店行業(yè)。

(三)薪酬體系不盡合理。首先，當(dāng)前酒店行業(yè)的酬薪相對(duì)較低。讓酒店業(yè)員工頻頻流動(dòng)的原因中，居于首位的是待遇問(wèn)題，多數(shù)酒店普通員工工資在1，000元以下，很難讓年輕人滿意；隨著其他行業(yè)的迅猛發(fā)展以及整個(gè)酒店業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，運(yùn)營(yíng)成本增加、效益下滑，酒店行業(yè)薪酬水平相對(duì)于社會(huì)總體水平，其增長(zhǎng)明顯緩慢。目前，一位酒店主管的工資水平仍停留在20世紀(jì)八十年代中期的1，500～2，000元水平，薪酬水平的基本停滯不前，勢(shì)必影響酒店業(yè)對(duì)高素質(zhì)人才的吸引力。其次，薪酬體系、分配結(jié)構(gòu)的不合理造成酒店從業(yè)人員職業(yè)化進(jìn)程緩慢，人員的工資水平始終與職位相連接，這種薪酬體系的不靈活性導(dǎo)致高素質(zhì)酒店人才必須升職才能升薪，降低了員工工作的積極性。

(四)激勵(lì)機(jī)制不合理，管理制度不完善。一是酒店沒(méi)有為高素質(zhì)人才提供暢通的發(fā)展通道，這與中國(guó)酒店業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀有關(guān)，國(guó)內(nèi)眾多的酒店多系單體酒店，晉升空間狹窄，沒(méi)有什么發(fā)展機(jī)會(huì)。外資酒店還面臨一個(gè)特殊的問(wèn)題，就是國(guó)內(nèi)員工容易受職業(yè)發(fā)展瓶頸的限制。盡管國(guó)內(nèi)人才具備同等條件和能力，但外資或者境外管理集團(tuán)托管酒店的高層管理者大都是外派的，本土員工難以升遷，發(fā)展空間有限。二是沒(méi)有系統(tǒng)性的培訓(xùn)模式來(lái)開發(fā)酒店現(xiàn)有人才，目前酒店人才的培養(yǎng)模式比較單一，大多數(shù)內(nèi)資酒店都以增加酒店從業(yè)人員數(shù)量的方式來(lái)提高服務(wù)質(zhì)量，而在人員素質(zhì)方面培養(yǎng)不足，存在“只使用，不培養(yǎng)”的現(xiàn)象。很多酒店目前還存在短期使用人才的現(xiàn)象，職業(yè)院校的酒店專業(yè)學(xué)生在酒店實(shí)習(xí)，但很少會(huì)成為固定員工，或者由于任用機(jī)制不科學(xué)、不靈活，員工進(jìn)來(lái)后，無(wú)法施展才能，又看不到晉升的希望，于是另覓高技?？傊狈θ肆Y源開發(fā)系統(tǒng)鏈。

三、酒店業(yè)員工流失的控制

針對(duì)以上原因，結(jié)合外資酒店的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出以下幾點(diǎn)可以借鑒的建議：

(一)招聘合適的員工。酒店進(jìn)行員工招聘一定要仔細(xì)而嚴(yán)格，要慎重選擇，把真正想為飯店的發(fā)展做出貢獻(xiàn)的人員吸收進(jìn)來(lái)，對(duì)于酒店行業(yè)來(lái)說(shuō)，尋找的應(yīng)該是合適的人才，把他們放在合適的崗位上。

(二)發(fā)揮培訓(xùn)員工的作用。首先，實(shí)施人力資源開發(fā)計(jì)劃，其中包括“繼續(xù)教育”和“終身教育”、人才破格提拔任用制度等，并為員工設(shè)計(jì)好發(fā)展的通道，建立起酒店素質(zhì)型人力資源的培訓(xùn)體系；其次，培訓(xùn)課程通常隨著國(guó)際酒店管理潮流的變化而不斷更新。除此之外，酒店內(nèi)部的部門交叉培訓(xùn)項(xiàng)目和酒店間交叉培訓(xùn)項(xiàng)目，使同事間有了更多接觸酒店業(yè)不同領(lǐng)域的機(jī)會(huì)，這種舉措為集團(tuán)在中國(guó)的發(fā)展儲(chǔ)備更多高級(jí)管理人才。

(三)實(shí)施“人性化”管理，穩(wěn)定酒店員工的心態(tài)，提高員工對(duì)酒店的忠誠(chéng)度。找到合適的員工是一門學(xué)問(wèn)，保留員工建立他們的忠實(shí)感才是企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的重要基礎(chǔ)。國(guó)外酒店管理專家已提出將酒店傳統(tǒng)意義上的CS(Customer Satisfaction)戰(zhàn)略向ES(Employee Satisfaction)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，即只有滿意的員工，才有滿意的客人。酒店應(yīng)在經(jīng)營(yíng)管理中倡導(dǎo)“員工第一”的人本思想。員工追求的不僅僅是一份理想的工作，而是有發(fā)展前途的事業(yè)。因此，要做大做強(qiáng)酒店品牌，應(yīng)注重企業(yè)文化建設(shè)，構(gòu)建學(xué)習(xí)型酒店，通過(guò)職位輪換等手段來(lái)提高員工的團(tuán)隊(duì)精神，維持長(zhǎng)期而有效的激勵(lì)。當(dāng)員工在工作中出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，我們應(yīng)首先反省管理層是否有哪些地方做得還不夠，而不是粗暴的指責(zé)和批評(píng)，一味地以開過(guò)失單或解雇員工來(lái)解決。而需要溝通、溝通、再溝通。

(四)激勵(lì)你的員工。酒店在年初讓每個(gè)部門根據(jù)本部門實(shí)際情況制定的工作年度達(dá)標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，制定出的目標(biāo)一定是切實(shí)可行又具有挑戰(zhàn)性的，在原有基礎(chǔ)上員工必須再跳一跳才可達(dá)標(biāo)，年底那些完成指標(biāo)的團(tuán)隊(duì)將得到酒店特設(shè)的獎(jiǎng)項(xiàng)和豐厚的獎(jiǎng)金。除了物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，集團(tuán)還應(yīng)注重滿足員工的心理需求和對(duì)榮譽(yù)感的追求，關(guān)注員工職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工可以看到自己未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)，將個(gè)人目標(biāo)與酒店目標(biāo)相連，讓員工對(duì)酒店前景充滿信心和希望，使員工在促進(jìn)自身發(fā)展的同時(shí)，也使酒店得到不斷發(fā)展。酒店還可以仔細(xì)研究各個(gè)崗位的特點(diǎn)，采取必要的改革措施，讓員工自己選擇工作時(shí)間，選擇工作方式，甚至是想一起工作的人員。

綜上所述，經(jīng)濟(jì)全球化和科技的發(fā)展使得企業(yè)再也無(wú)法像水庫(kù)一樣將人才儲(chǔ)存起來(lái)了，隨著人才流動(dòng)的趨勢(shì)發(fā)展得愈來(lái)愈快，企業(yè)人才管理的重點(diǎn)不應(yīng)放在要不要人才流動(dòng)上，而是在于如何管理人才的流動(dòng)速度和方向。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，任何企業(yè)都會(huì)面臨“流才”和“留才”的問(wèn)題，只要管理者能正確看待人才流動(dòng)現(xiàn)象，注意選才、用才、愛(ài)才、護(hù)才，追求企業(yè)與人才“雙贏”，就能有效地“留才”。