矩陣組織在民用飛機(jī)批生產(chǎn)聯(lián)絡(luò)工程管理中的應(yīng)用研究

李 琳 樂 光 陶金亮 /

(上海飛機(jī)設(shè)計研究院，上海 201210)

0 引言

斯蒂芬·P ·羅賓斯在《組織行為學(xué)》中定義，組織結(jié)構(gòu)是指對工作任務(wù)進(jìn)行的分組、協(xié)作、分工和合作，即管理者為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)對工作分工與協(xié)作關(guān)系的策劃和安排，幫助組織圍繞其核心業(yè)務(wù)建立起強(qiáng)有力的組織管理體系，包括對角色、職務(wù)、權(quán)力、責(zé)任、流程、信息溝通、利益等安排，達(dá)到工作專門化、部門化、命令鏈清晰、管理跨度可控、集權(quán)與分權(quán)合理、正規(guī)化，使組織成員能夠依照勞動分工中確定的工作規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)以及各部門的責(zé)任和職能承擔(dān)各種不同類型的工作；使組織成員通過諸如分級管理、規(guī)則和過程、培訓(xùn)和社會化等整合機(jī)制在工作中進(jìn)行合作；是組織明確邊界、環(huán)境和與其他組織之間的界限，并通過這些界面與外界相互作用。研發(fā)具有自主知識產(chǎn)權(quán)的民用飛機(jī)是國家的重大戰(zhàn)略，隨著國家對民機(jī)產(chǎn)業(yè)的重視和關(guān)注，不同大型項目先后投入研制。在面臨機(jī)遇的同時，民機(jī)企業(yè)面臨著多型號、多項目并行的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，在其研制的不同階段乃至針對民機(jī)具體職能(如聯(lián)絡(luò)工程)發(fā)揮的過程，均需要設(shè)計與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、采取與之相適應(yīng)的管理模式，以保證多型號并舉、多任務(wù)交叉的民用飛機(jī)產(chǎn)品科研生產(chǎn)的需要。

1 常見的項目組織結(jié)構(gòu)類型

職能型、項目型和矩陣型是三類常見的項目組織結(jié)構(gòu)。職能型組織具有明確的等級劃分，每個職員都有一個明確的上級，員工高度依賴其專長并在相應(yīng)的職能部門工作。該組織結(jié)構(gòu)適合規(guī)模化的生產(chǎn)運(yùn)作，但將其應(yīng)用于按項目方式運(yùn)作的組織時，由于在結(jié)構(gòu)的縱向上存在很深的管理層次以及部門之間的壁壘，項目協(xié)調(diào)成本會比較高，如圖1所示。項目型組織中，項目經(jīng)理對整個項目擁有完全權(quán)力并具有獨(dú)立性，其優(yōu)點(diǎn)在于項目所需的資源可以得到保證，各項目之間獨(dú)立工作，項目參與人員多為項目專用資源，缺點(diǎn)是項目的獨(dú)立性割裂了專業(yè)人員之間的業(yè)務(wù)交流，且項目之間的資源調(diào)配缺乏靈活性，容易造成資源的浪費(fèi)，如圖2所示。矩陣型組織結(jié)構(gòu)是為最大限度地利用組織中資源而發(fā)展起來的，它是職能型和項目型的混合體，既有項目結(jié)構(gòu)注重項目和客戶的特點(diǎn)，又保留了職能型結(jié)構(gòu)里的專業(yè)技能。項目經(jīng)理對項目成功負(fù)有全部責(zé)任，另一方面職能部門有責(zé)任為項目提供最好的支持，如圖3所示 。

圖1 職能型組織結(jié)構(gòu)

圖2 項目型組織結(jié)構(gòu)

圖3 矩陣型組織結(jié)構(gòu)

2 民用飛機(jī)批生產(chǎn)聯(lián)絡(luò)工程管理

聯(lián)絡(luò)工程是民機(jī)研制過程中的重要環(huán)節(jié)，是型號設(shè)計工作的延續(xù)，作為設(shè)計工程部門在制造部門的代表，發(fā)揮著生產(chǎn)支援的重要職能，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)解決制造領(lǐng)域中出現(xiàn)的工程相關(guān)問題，在生產(chǎn)制造現(xiàn)場承擔(dān)技術(shù)處理和工程管理雙重職責(zé)。

民機(jī)制造業(yè)屬于大型復(fù)雜裝備制造業(yè)，是制造業(yè)內(nèi)一種復(fù)雜而獨(dú)特的生產(chǎn)類型，具有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜、客戶個性化需求多、生產(chǎn)周期長、訂貨多為單件或小批量等特點(diǎn)，因此對資源安排、能力均衡、質(zhì)量管理、成本及交貨期的控制都有很高的要求。某飛機(jī)型號進(jìn)入批產(chǎn)階段，意味著產(chǎn)品構(gòu)型(即基本結(jié)構(gòu))且訂單數(shù)量相對穩(wěn)定，在生產(chǎn)線上形成了相當(dāng)?shù)囊?guī)模。

圖4 聯(lián)絡(luò)工程職能型組織結(jié)構(gòu)

現(xiàn)行職能型組織結(jié)構(gòu)(如圖4)是可以滿足單一型號民用飛機(jī)研制階段、生產(chǎn)試制階段乃至小批量預(yù)投產(chǎn)階段聯(lián)絡(luò)工程需求的。但隨著型號項目的增多且項目逐步進(jìn)入批生產(chǎn)階段，定單交付量增多，對生產(chǎn)穩(wěn)定性和連續(xù)性要求越來越高，這就要求聯(lián)絡(luò)工程的資源協(xié)調(diào)能力和效率要進(jìn)一步提升，以保障生產(chǎn)制造過程中的工程技術(shù)問題不會影響和阻礙生產(chǎn)進(jìn)度，即聯(lián)絡(luò)工程對生產(chǎn)制造現(xiàn)場工程技術(shù)問題的響應(yīng)能力和速度的要求在不斷提高。在中國商用飛機(jī)有限責(zé)任公司大力完善IPT組織模式建設(shè)推進(jìn)矩陣型管理的大背景下，各型號面臨即將逐步開啟批生產(chǎn)階段的形勢，聯(lián)絡(luò)工程組織架構(gòu)優(yōu)化和管理模式完善成為又一重大課題。

2.1 聯(lián)絡(luò)工程專業(yè)職能

根據(jù)聯(lián)絡(luò)工程的業(yè)務(wù)需求，聯(lián)絡(luò)工程專業(yè)職能包括以下兩部分：

1)管理職能。管理職能包括工程項目管理和綜合業(yè)務(wù)管理。綜合業(yè)務(wù)管理負(fù)責(zé)開展部門的綜合性基礎(chǔ)事務(wù)管理及優(yōu)化事務(wù)管理流程，如文件體系管理、統(tǒng)籌規(guī)劃管理等建章立制的部門頂層設(shè)計工作，人力資源管理、財務(wù)資產(chǎn)管理、通勤保障管理等關(guān)于部門日常運(yùn)行的基礎(chǔ)保障工作。工程項目管理主要開展生產(chǎn)制造現(xiàn)場的工程管理，將總裝工程主管設(shè)置為某一具體架次管理的負(fù)責(zé)人，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)駐外工程代表和各技術(shù)專業(yè)組工程技術(shù)人員，在生產(chǎn)制造現(xiàn)場組織生產(chǎn)管理、試飛管理和客戶監(jiān)造等工作。

2)技術(shù)職能。機(jī)械系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)技術(shù)、電子電氣、綜合技術(shù)等技術(shù)專業(yè)主要開展生產(chǎn)制造現(xiàn)場的技術(shù)處理工作及開展專業(yè)技術(shù)總結(jié)和培訓(xùn)專業(yè)技術(shù)人員等促進(jìn)該技術(shù)專業(yè)的建設(shè)與發(fā)展的相關(guān)業(yè)務(wù)。

聯(lián)絡(luò)工程專業(yè)職能見表1。

表1 聯(lián)絡(luò)工程專業(yè)職能

科室專業(yè)工作職責(zé)綜合技術(shù)總體技術(shù)研究維護(hù)外形、性能、重量、噴漆、構(gòu)型控制文件處理重量超差單及重量審簽向技術(shù)專業(yè)提供外形超差評估意見開展并評估構(gòu)型控制強(qiáng)度技術(shù)校核靜動強(qiáng)度、疲勞強(qiáng)度開展強(qiáng)度試驗(yàn)研究存儲強(qiáng)度技術(shù)相關(guān)參數(shù)與資料材料工藝處理材料代料單研究金屬材料、非金屬材料的屬性標(biāo)準(zhǔn)件管理研究維護(hù)工藝規(guī)范開展材料工藝試驗(yàn)研究向技術(shù)專業(yè)提供工藝實(shí)現(xiàn)方案

2.2 民用飛機(jī)批生產(chǎn)聯(lián)絡(luò)工程管理模式的構(gòu)建

根據(jù)民用飛機(jī)的生產(chǎn)制造屬性，飛機(jī)按照“架次”組織生產(chǎn)制造，是經(jīng)由零組件制造、部段對接、系統(tǒng)成套組裝的系統(tǒng)化過程。且因客戶個性化需求不同，同一型號各架次存在著產(chǎn)品構(gòu)型上的差別，可獨(dú)立地將其視為一個“架次”項目。鑒于此，可以考慮在先行聯(lián)絡(luò)工程職能型組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，強(qiáng)化產(chǎn)品“架次”項目的工程管理，加強(qiáng)飛機(jī)“架次”的全局性資源調(diào)度保障及時交付，同時剝離各技術(shù)專業(yè)組的工程管理職能，使各技術(shù)專業(yè)組專注于技術(shù)專業(yè)能力的建設(shè)與發(fā)展，即構(gòu)建“架次管理-技術(shù)職能”矩陣型組織結(jié)構(gòu)的工程管理模式架構(gòu)，如圖5所示。

圖5 聯(lián)絡(luò)工程矩陣型組織結(jié)構(gòu)

在“架次管理-技術(shù)職能”矩陣型組織結(jié)構(gòu)的工程管理模式中，矩陣結(jié)構(gòu)分為“架次管理”和“技術(shù)職能”兩個維度，共同面向生產(chǎn)制造現(xiàn)場工程技術(shù)問題?！凹艽喂芾怼必?fù)責(zé)從項目管理的角度保證生產(chǎn)制造現(xiàn)場工程技術(shù)問題的及時解決，“技術(shù)職能”負(fù)責(zé)從技術(shù)專業(yè)的角度保證生產(chǎn)制造現(xiàn)場工程技術(shù)問題的長效解決。

2.2.1 架次管理

聯(lián)絡(luò)工程開展架次管理的核心關(guān)鍵是設(shè)置架次管理負(fù)責(zé)人，包攬該架次飛機(jī)所有工程技術(shù)問題協(xié)調(diào)的“責(zé)任田”，從進(jìn)度、質(zhì)量、適航、成本等層面推進(jìn)“架次”績效，主要負(fù)責(zé)接收供應(yīng)商生產(chǎn)計劃，掌控大部件交付及配套進(jìn)度；登記AO/AAO執(zhí)行完成情況，統(tǒng)計制造現(xiàn)場生產(chǎn)進(jìn)度；協(xié)調(diào)技術(shù)專業(yè)開展偏離處理、技術(shù)故障排除等工程支持工作，存檔技術(shù)處理記錄，組織架次飛機(jī)的適航報批，掌握負(fù)責(zé)飛機(jī)架次的“病歷”；組織該架次飛機(jī)的生產(chǎn)交付試飛和客戶監(jiān)造工作，直至飛機(jī)順利完成交付。

2.2.2 技術(shù)職能

聯(lián)絡(luò)工程發(fā)揮技術(shù)職能的核心關(guān)鍵是選拔技術(shù)專業(yè)負(fù)責(zé)人，及時響應(yīng)架次管理負(fù)責(zé)人的技術(shù)資源需求，合理調(diào)配技術(shù)專業(yè)團(tuán)隊內(nèi)成員開展技術(shù)處理，積累經(jīng)驗(yàn)開展技術(shù)專業(yè)建設(shè)與發(fā)展，從功能、性能、技術(shù)層面使技術(shù)專業(yè)團(tuán)隊的技術(shù)專業(yè)能力得以提升，主要負(fù)責(zé)按需協(xié)調(diào)相關(guān)部門、組織現(xiàn)場偏離處理、技術(shù)故障排除等工程技術(shù)處理工作，存檔技術(shù)處理報告；負(fù)責(zé)對比各架次“構(gòu)型”差異，統(tǒng)計分析重復(fù)故障，分析故障原因，提出設(shè)計優(yōu)化建議報告，形成技術(shù)專業(yè)發(fā)展的“路徑”。

3 聯(lián)絡(luò)工程矩陣型管理模式預(yù)期效果

項目工程管理中采取何種管理模式，取決于組織的管理特點(diǎn)和工程項目的規(guī)模和復(fù)雜性等因素。民用飛機(jī)批生產(chǎn)聯(lián)絡(luò)工程中采用“架次管理-技術(shù)職能”矩陣工程管理模式，可以建立雙向雙維的流程線、匯報線和相應(yīng)的控制線，使生產(chǎn)制造現(xiàn)場的工程技術(shù)問題得到架次和技術(shù)兩條線的共同關(guān)注，既保證架次管理對架次工程技術(shù)支持實(shí)施(特別是架次的進(jìn)度、質(zhì)量、適航、成本等目標(biāo))的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，提高業(yè)務(wù)整合效果和反應(yīng)速度，又能獲得技術(shù)專業(yè)的最佳技術(shù)處理，確保對項目運(yùn)行和持續(xù)優(yōu)化的有效控制。主要體現(xiàn)在：

1)在某一具體的工程技術(shù)問題上，技術(shù)專業(yè)負(fù)責(zé)人指派的技術(shù)人員在任務(wù)安排、項目進(jìn)度和目標(biāo)要求上直接接受架次管理負(fù)責(zé)人的指令，縮短指令下達(dá)和溝通渠道， 既保證指令的準(zhǔn)確性、統(tǒng)一性，又有效地加快響應(yīng)的速度。

2)在技術(shù)規(guī)范、業(yè)務(wù)規(guī)范和制度執(zhí)行上，技術(shù)人員接受所屬技術(shù)專業(yè)負(fù)責(zé)人的指導(dǎo)、監(jiān)督和管理，技術(shù)處理業(yè)務(wù)流程得以有效貫徹落實(shí)，保證項目整體運(yùn)行的有效控制。

3)架次管理負(fù)責(zé)人完全掌控其負(fù)責(zé)架次的項目全貌及技術(shù)狀態(tài)，有利于統(tǒng)籌實(shí)現(xiàn)管理架次的項目要求；技術(shù)專業(yè)負(fù)責(zé)人能夠掌握某類工程技術(shù)問題的所有處理方案及優(yōu)劣比較，有利于總結(jié)提升該領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)能力。

參考文獻(xiàn)：

[1] 劉云英.矩陣式管理模式探析[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè),2008(12)：57-58.

[2] 楊艷芳.工程項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式概述[J].山西建筑,2004(13)：132-133.

[3] 何曙光,齊二石,李莉.矩陣式組織結(jié)構(gòu)中的績效評價問題研究[J].工業(yè)工程,2003(5):13-15.

[4] 徐芳.基于角色-業(yè)績矩陣在跨職能團(tuán)隊成員選拔與配置中的應(yīng)用[J].科學(xué)管理研究,2003(3)：101-104.

[5] KATZENBACH J R, SMITH D K. The Discipline of Teams[J].Harvard Business Review,1993, 71(2):111.

[6] BARTOL K M, HAGMANN L L. Team-Based Plans: A Key to Effective Teamwork[J].Compensation and Benefits Review,1992,24(6):24-29.

[7] GROSS Steven E. Compensation for Teams: How to Design and Implement Team-Based Reward Programs[M]. New York: AMACOM, 1995.

[8] 亨利·明茨伯格.卓有成效的組織[M].北京：中國人民大學(xué)出版社,2007.