中國連鎖零售企業(yè)戰(zhàn)略擴(kuò)張方式的對比及選擇

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摘要：本文主要探討連鎖零售企業(yè)戰(zhàn)略擴(kuò)張方式的類型及其優(yōu)劣勢，為零售企業(yè)選擇合適的擴(kuò)張方式提供參考。通過分析國內(nèi)八家代表企業(yè)的具體策略，探討各種擴(kuò)張方式的實際運用策略，總結(jié)出影響擴(kuò)張方式的因素及一般策略。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略擴(kuò)張方式連鎖零售企業(yè)類金融模式

一、引言

(一)問題的提出

從零售業(yè)近百年的發(fā)展史看，零售業(yè)發(fā)展的一個重要動因是實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、降低流通成本，因而零售企業(yè)進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張是必然的，從競爭的角度看，規(guī)模大小是零售企業(yè)競爭能力的重要組成部分，當(dāng)前零售業(yè)的競爭很大程度上受到規(guī)模的影響。因而近幾十年來，國際上出現(xiàn)了多個零售巨頭，沃爾瑪一躍成為世界五百強(qiáng)企業(yè)之首。

從中國零售企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r看，規(guī)模擴(kuò)張是中國零售企業(yè)的必然選擇。從20世紀(jì)90年代開始，國際零售巨頭就開始紛紛進(jìn)入中國市場，隨著2004年中國入世過渡期的結(jié)束，中國零售市場徹底開放，中國零售企業(yè)越來越多地受到國際零售巨頭的沖擊，而中國企業(yè)的最大劣勢在于規(guī)?；?、組織化程度低。因此國內(nèi)企業(yè)紛紛開始規(guī)模擴(kuò)張、行業(yè)整合，比如百聯(lián)集團(tuán)的成立、國美和永樂的合并、大量企業(yè)的跨區(qū)域擴(kuò)張等。但是規(guī)模擴(kuò)張中存在多種風(fēng)險，不同的擴(kuò)張方式也有不同的適用條件，因此選擇適合的擴(kuò)張方式、控制擴(kuò)張的風(fēng)險就值得企業(yè)重點關(guān)注。

(二)國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

國內(nèi)外學(xué)者對于零售企業(yè)擴(kuò)張的研究成果較多，主要有以下方面的研究：(1)零售擴(kuò)張理論：(2)零售擴(kuò)張規(guī)模；(3)擴(kuò)張模式類型：(4)擴(kuò)張策略。在分析國內(nèi)零售企業(yè)擴(kuò)張策略的研究方面，具有代表性的有；(1)郎咸平(2006)等對國內(nèi)連鎖零售業(yè)的戰(zhàn)略思維及發(fā)展模式進(jìn)行了系統(tǒng)的研究；(2)方惠(2006)在其博士論文中詳細(xì)闡述中國零售企業(yè)的擴(kuò)張模式及其風(fēng)險；(3)汪旭暉(2005)對外資零售企業(yè)在中國市場的擴(kuò)張狀況進(jìn)行了實證研究。

本文主要探討零售企業(yè)的戰(zhàn)略擴(kuò)張方式的選擇與實施策略，對各種擴(kuò)張方式的內(nèi)涵及優(yōu)劣勢進(jìn)行對比，并分析擴(kuò)張方式的影響因素及實施策略，并結(jié)合中國國內(nèi)主要代表性連鎖零售企業(yè)的實際案例進(jìn)行說明。

二、零售企業(yè)戰(zhàn)略擴(kuò)張方式的類型與比較

(一)戰(zhàn)略擴(kuò)張方式的類型

零售企業(yè)的戰(zhàn)略擴(kuò)張方式主要指零售企業(yè)進(jìn)入市場的方式，通常包括直營、并購、特許經(jīng)營、聯(lián)盟或自由連鎖、管理輸出等方式。

(1)直營。零售企業(yè)利用自有資金及自身資源，通過購建新的分公司或子公司來實現(xiàn)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，就叫直營式擴(kuò)張。

直營式擴(kuò)張還可分為自主新建分店和租用式直營擴(kuò)張，自主新建分店包括購買土地使用權(quán)、建造和裝修購物場所、置辦必要的經(jīng)營設(shè)備和設(shè)施、派遣管理人才和招聘員工等；后者是租用所在地物業(yè)業(yè)主房產(chǎn)，將其改建為分店，除不擁有房屋產(chǎn)權(quán)外，本企業(yè)擁有絕對經(jīng)營權(quán)。

這種方式是零售企業(yè)擴(kuò)張的主要方式，任何零售企業(yè)擴(kuò)張中都必須要或多或少的采取這種方式，以保證企業(yè)對店鋪的控制力。

(2)并購。零售企業(yè)通過資本運作方式來實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張、為了獲得其他企業(yè)的控制權(quán)而進(jìn)行產(chǎn)權(quán)交易活動即為并購擴(kuò)張。

近年來零售業(yè)的并購事件越來越多，并購成為零售企業(yè)重要的擴(kuò)張方式。2006年國美和永樂的并購就采用了資產(chǎn)收購＋股票收購的方式。

(3)特許經(jīng)營。特許經(jīng)營是摧擁有注冊商標(biāo)、企業(yè)標(biāo)志、專利、專有技術(shù)等經(jīng)營資源的企業(yè)(特許人)，以合同形式將其擁有的經(jīng)營資源許可其他經(jīng)營者(被特許人)使用，被特許人按照合同約定在統(tǒng)一的經(jīng)營模式下開展經(jīng)營，并向特許人支付特許經(jīng)營費用的經(jīng)營活動。

1997年成立的上海聯(lián)華快客便利有限公司，就是由聯(lián)華超市股份有限公司全額投資并管理的特許加盟式連鎖公司，該公司目前在上海地區(qū)加盟連鎖店已發(fā)展到數(shù)百家，產(chǎn)生了明顯的規(guī)模優(yōu)勢。

(4)聯(lián)盟與自由連鎖。相同或相近的不同零售企業(yè)之間為了擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，獲得市場競爭優(yōu)勢，共同結(jié)成某種形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，如采購聯(lián)盟、價格聯(lián)盟、服務(wù)聯(lián)盟、促銷聯(lián)盟等，一般以采購聯(lián)盟較為常見。聯(lián)盟各方資產(chǎn)所有權(quán)不變，聯(lián)盟內(nèi)各企業(yè)之間內(nèi)在的約束具有一定彈性，這種聯(lián)盟又被稱為自由聯(lián)盟。如果加入聯(lián)盟的企業(yè)是為了連鎖擴(kuò)張，則這種聯(lián)盟就被稱為自由連鎖。

另外零售企業(yè)與其他企業(yè)通過資金或資產(chǎn)入股方式來組建新的股份制式零售企業(yè)，最終實現(xiàn)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)張，也是聯(lián)盟的一種表現(xiàn)。在新成立的股份制零售企業(yè)中，入股各方所占股份比例可經(jīng)談判或協(xié)商予以確定。

(5)管理輸出。管理輸出是指外部管理咨詢團(tuán)隊接管某委托企業(yè)的部分或全部經(jīng)營管理權(quán)，企業(yè)所有權(quán)和產(chǎn)權(quán)性質(zhì)不變，該管理咨詢團(tuán)隊按照與委托企業(yè)確定的協(xié)議條件行使經(jīng)營管理權(quán)，并完成雙方協(xié)議中確定的委托期間的經(jīng)營管理目標(biāo)。該外部管理咨詢團(tuán)隊因輸出了人力、智力和管理，以及使用了企業(yè)的聲譽(yù)和資質(zhì)等無形資本而從委托方處獲得收益。

另外零售企業(yè)擴(kuò)張除了可以進(jìn)行橫向擴(kuò)張，還可以向產(chǎn)業(yè)鏈的上游下游進(jìn)行擴(kuò)張，實現(xiàn)縱向一體化。縱向一體化包括后向一體化與前向一體化，另外還包括流通職能的內(nèi)部化，比如倉儲、運輸、流通加工等。

(二)零售企業(yè)戰(zhàn)略擴(kuò)張方式的比較

零售企業(yè)各種戰(zhàn)略擴(kuò)張方式的優(yōu)劣勢及風(fēng)險總結(jié)見(表一)：

三、國內(nèi)連鎖零售企業(yè)戰(zhàn)略擴(kuò)張方式的對比分析

根據(jù)2007年中國連鎖百強(qiáng)的名單，從中按照不同業(yè)態(tài)類型共選出八家企業(yè)作為研究對象來進(jìn)行對比分析。待研究的對象的基本情況見(表二)：

(一)專業(yè)店擴(kuò)張方式對比：國美與蘇寧

(1)國美的擴(kuò)張

國美在戰(zhàn)略擴(kuò)張方式上主要采取的是開設(shè)直營店和并購結(jié)合的方式，其中開設(shè)直營店又以租用式建店為主、完全自主建店為輔的方式。

這種方式對于國美的資金要求非常高，如果僅憑國美自有資金是無法實現(xiàn)國美高速擴(kuò)張的，因此國美只能借助于外部資金，這也就是國美“類金融”模式的根源所在。通過占用供應(yīng)商資金而實現(xiàn)低成本的資金來源是國美快速擴(kuò)張的重要條件，這一模式也被國內(nèi)眾多零售企業(yè)所效仿。但類金融模式只能給國美帶來短期流動資金，這種資金結(jié)構(gòu)帶來的風(fēng)險也大，因此國美積極需求上市融資以獲得長期資本，同時還投資地產(chǎn)以滿足開設(shè)直營店的資金要求。

國美的另一種重要的擴(kuò)張方式是并購，2006年11月國美電器以52.68億港元的價格正式吞并永樂，永樂旗下的202家店鋪及220億元的銷售額全部并入國

美，成為中國家電連鎖業(yè)迄今以來最大的一起并購案。

在這些資金支持及積極運作下，國美門店數(shù)量從2002年的64家增加到2007年的1020家，銷售額從2002年的109億元增長為2007年的1023億元，成為中國連鎖百強(qiáng)的第一位。

(2)蘇寧的擴(kuò)張

蘇寧的擴(kuò)張方式與國美略有不同，蘇寧一直以開直營店為主。雖然也在與大中進(jìn)行并購談判，但一直沒有簽署最終法律文件。

蘇寧在擴(kuò)張的資金來源上與國美類似，也采用類金融模式、上市融資和投資房地產(chǎn)相結(jié)合的方式。但與國美不同的是，蘇寧更主要依靠占用供應(yīng)商的資金進(jìn)行擴(kuò)張，上市融資、房地產(chǎn)投資等資本運作行為并沒有像國美一樣在擴(kuò)張中起到了決定性作用。

蘇寧的擴(kuò)張中更注重主業(yè)的發(fā)展，注重提高單店的銷售業(yè)績，而國美在黃光裕被捕前更熱衷于多元化。這從二者的單店銷售額和凈利潤數(shù)據(jù)中可以看出：2007年國美平均單店銷售額為1億元，而同期蘇寧為1.35億元；2007年國美凈利潤為11.27億元，蘇寧凈利潤為14.65億元。

(二)綜合性商業(yè)零售業(yè)集團(tuán)擴(kuò)張方式對比：百聯(lián)與大商

(1)百聯(lián)的擴(kuò)張方式

百聯(lián)集團(tuán)的擴(kuò)張方式是收購、直營為主，管理輸出為補(bǔ)充。同時還注重與供應(yīng)商結(jié)成聯(lián)盟，建立良好的關(guān)系。

2004年百聯(lián)斥7.2億元巨資，與大商組建了大連大商國際有限公司，成為大商的第二大股東。同年百聯(lián)集團(tuán)旗下的聯(lián)華超市收購廣西佳用，首次將其收購的觸角伸進(jìn)了華南地區(qū)。

百聯(lián)在上海地區(qū)主要采取直營，例如開設(shè)百聯(lián)又一城、東方商廈五角場店、百聯(lián)西郊購物中心等均是采取直營的方式，自主擁有物業(yè)。

百聯(lián)同時也開展管理輸出。東方商廈無錫店是百聯(lián)集團(tuán)的第一個管理輸出項目，之后還向昆明、長沙等地進(jìn)行購物中心的管理輸出項目。

2005年，百聯(lián)百貨事業(yè)部出臺《供應(yīng)鏈建設(shè)行動綱領(lǐng)》，其中提出首次啟動與供應(yīng)商戰(zhàn)略結(jié)盟模式，年內(nèi)將與50家供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，5年內(nèi)擴(kuò)大到300家。

(2)大商的擴(kuò)張方式

大商集團(tuán)擴(kuò)張最鮮明的特點就是重點收購大量中等城市的條件較好的傳統(tǒng)百貨公司，這使大商集團(tuán)實現(xiàn)了飛速的擴(kuò)張。在并購的同時也積極建設(shè)其他業(yè)態(tài)的直營新店，開發(fā)超市、購物中心、專業(yè)店等新型業(yè)態(tài)。

大商集團(tuán)是國內(nèi)為數(shù)不多的實施有限度的縱向一體化的零售企業(yè)之一，大商集團(tuán)旗下有大連襯衫廠、農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)基地等。

(三)大型超市擴(kuò)張方式對比：家樂福與沃爾瑪

(1)家樂福在中國的擴(kuò)張方式

家樂福在中國的擴(kuò)張方式主要采取開設(shè)直營店及合資的方式。

在2004年中國全面開放商業(yè)零售業(yè)市場、取消對外資的股權(quán)限制之前，中國政府對于外資零售企業(yè)一直規(guī)定必須采取合資的形式，并且在1999年之前規(guī)定中方必須控股51％以上，直到1999年才放松至外資方可持股至65％。因此這一時期家樂福原則上只能采取合資的形式在中國開店。

但家樂福卻在這一段嚴(yán)格限制的時期在中國實現(xiàn)了快速擴(kuò)張，從1995年到2001年門店數(shù)達(dá)到了24家。其原因在于家樂福采取了一些變通的方法開店，主要方法有：1)利用地方政府與中央政府在對待外資的態(tài)度和利益上的矛盾，與地方政府合作先行違規(guī)開店。部分店鋪在未得到中央政府批準(zhǔn)的情況下先行開設(shè)，并且股權(quán)結(jié)構(gòu)均不符合中方控股51％的要求，甚至部分門店完全是外方獨資，如1998年武漢、沈陽的家樂福均為100％外商獨資；2)借用管理咨詢服務(wù)公司的名義逃避監(jiān)管。目前家樂福在中國的注冊名稱依然為“家樂福(中國)管理咨詢服務(wù)有限公司”。也正因為如此，2001年家樂福受到中央政府的整改。

從2004年開始，中國對外商投資零售企業(yè)的股權(quán)和地域限制取消，家樂福也就回到開設(shè)獨資直營店的擴(kuò)張方式上，一直位居外資在華零售企業(yè)的老大地位。

(2)沃爾瑪在中國的擴(kuò)張方式

沃爾瑪在中國的擴(kuò)張方式則與家樂福有所不同，沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張明顯更為謹(jǐn)慎，主要依靠固定的合作伙伴在中國進(jìn)行擴(kuò)張，其合作伙伴主要有深國投、中信集團(tuán)、昆明大觀商業(yè)城大連萬達(dá)集團(tuán)，沃爾瑪在這些和合作伙伴的幫助下進(jìn)行選址、租賃店鋪。沃爾瑪同樣以開設(shè)直營店為主要擴(kuò)張方式。

沃爾瑪在中國市場也積極尋求并購，2007年沃爾瑪收購好又多35％的股權(quán)，成為好又多的控股股東。

(四)百貨店擴(kuò)張方式對比：百盛與王府井

(1)百盛的擴(kuò)張方式

百盛最初進(jìn)入中國時采用的是合資與管理輸出方式，但數(shù)年后開始放棄管理輸出的方式，轉(zhuǎn)而開始以合資和直營為主的方式。

近年來，百盛在中國業(yè)務(wù)取得了很大的成功，再加上中國零售市場的放開，因此百盛加大了收購的力度。在2005年百盛商業(yè)股份有限公司在香港上市后，百盛的收購速度明顯加快，不僅收購了原有門店的股權(quán)，而且還收購江西K&M;百貨店100％的所有權(quán)。其擴(kuò)張速度也明顯加快，2007年一年就新開4家新店。

(2)王府井的擴(kuò)張方式

王府井的主要擴(kuò)張方式是開設(shè)直營店，同時兼用收購、合資等擴(kuò)張方式。2006年王府井集團(tuán)斥資收購雙安集團(tuán)50％的股權(quán)、認(rèn)購北辰實業(yè)的股票，并合并了東安市場。2004年王府井集團(tuán)和伊藤洋華堂合資成立王府井洋華堂，開始發(fā)展超市，拓展新的利潤來源。

四、結(jié)論與討論

(一)結(jié)論

通過分析零售企業(yè)各種戰(zhàn)略擴(kuò)張方式、總結(jié)代表零售企業(yè)的實際策略，可以總結(jié)出選擇戰(zhàn)略擴(kuò)張方式的影響因素和基本策略。

零售企業(yè)在選擇戰(zhàn)略擴(kuò)張方式上的影響因素有：

(1)企業(yè)實力與管理運作能力。在零售企業(yè)擴(kuò)張過程中，資本實力是最重要的決定因素，例如資本雄厚的可以運用各種方式，或直營或收購，而缺乏資本者則應(yīng)該考慮聯(lián)盟或者特許經(jīng)營方式。管理運作能力較強(qiáng)的企業(yè)也可較多采取直營、收購等方式。

(2)競爭環(huán)境。在面臨較為激烈的競爭環(huán)境時，最為重要的是根據(jù)自身實力保持較快的擴(kuò)張速度。在選擇擴(kuò)張模式時，應(yīng)選擇最有利于搶占市場、成本收益較高的方式，但是這二者往往是矛盾的。這種情況下兼并收購、直營、特許經(jīng)營等方式均可組合采用。

(3)目標(biāo)區(qū)域消費者行為特征。目前消費者行為越來越趨于多元化和個性化，各地區(qū)消費者行為特征的差異也同樣存在較大差別，有的消費者偏好本地品牌百貨店，有的則偏好外來知名百貨店。因此在選擇擴(kuò)張模式時必須結(jié)合各地消費者的特征，謹(jǐn)慎選擇擴(kuò)張模式，在異地拓展過程中需要權(quán)衡直營還是收購。

(4)零供關(guān)系。零售商和供應(yīng)商之間的合作，包括第三方物流提供商的介入而導(dǎo)致供應(yīng)鏈的重組對零售企業(yè)發(fā)展影響越來越大，在當(dāng)前環(huán)境下，零售企業(yè)在擴(kuò)張中適當(dāng)選擇縱向一體化也是必要的，特別當(dāng)零售企業(yè)要發(fā)展自有品牌時，更需要采用縱向一體化的方式。要構(gòu)建良好的零供關(guān)系，選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式也是一種較好的方式。

(5)政府政策導(dǎo)向。零售企業(yè)選擇擴(kuò)張方式時必須注重目標(biāo)區(qū)域的政府的態(tài)度及政策，如對外來企業(yè)較為歡迎、政策較為寬松的區(qū)域可采取直營、并購等方式，而態(tài)度較為保守、管制較多的區(qū)域則應(yīng)該考慮合資、聯(lián)盟、特許經(jīng)營等方式。

總體來說，目前國內(nèi)零售商在選擇戰(zhàn)略擴(kuò)張方式上的一般策略主要有：

(1)直營、收購是零售企業(yè)的主要擴(kuò)張方式，其中收購是成本較低、速度最快的方式；在進(jìn)入新區(qū)域時，合資、聯(lián)盟或特許加盟是一種較好的方式，便于熟悉市場。

(2)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張戰(zhàn)略決策時，應(yīng)集中資源突出并強(qiáng)化其自身的核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和增值業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，而對那些輔助性的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，則根據(jù)企業(yè)的能力、資源狀況、成本因素，選擇自營或外包。目前主流趨勢還是零售商應(yīng)該歸核化，回歸零售主業(yè)，將主要資源用于做好零售核心業(yè)務(wù)。

(3)類金融模式在國內(nèi)零售業(yè)中已成為普遍現(xiàn)象。但這一模式存在被過度使用的情況，需要逐步進(jìn)行調(diào)整，處理好與供應(yīng)商的關(guān)系已經(jīng)顯得尤為迫切。

(4)解決擴(kuò)張中的資金需求的重要手段是上市融資，很多零售商采取“商業(yè)＋地產(chǎn)”的模式，一方面通過零售業(yè)務(wù)獲得大量現(xiàn)金流，另一方面又從房地產(chǎn)業(yè)務(wù)中獲得高額利潤。

(二)討論與展望

本文主要從零售企業(yè)的戰(zhàn)略擴(kuò)張方式的一般類型及國內(nèi)零售企業(yè)所采取的具體策略方面來分析零售企業(yè)的擴(kuò)張模式，其中尚未解決、有待于進(jìn)一步研究的問題主要有：(1)擴(kuò)張模式與零售企業(yè)的擴(kuò)張效果之間的關(guān)系；(2)外資企業(yè)在世界市場的主要擴(kuò)張方式；(3)經(jīng)濟(jì)危機(jī)環(huán)境下零售企業(yè)的擴(kuò)張速度與擴(kuò)張模式的問題。