利用ＥＲＰ軟件管理企業(yè)庫存

房　玉

當今的企業(yè)競爭激烈，人、才、物、產(chǎn)、供、銷、已遠遠不能描述現(xiàn)代企業(yè)所面臨的競爭方面。而且外國企業(yè)帶著資金、技術(shù)、管理優(yōu)勢進入國內(nèi)，給國內(nèi)的企業(yè)帶來了前所未有的壓力，諸多國內(nèi)企業(yè)感覺還沒做好準備狼就來了。一方面庫存居高不下，停工待料頻繁，不能按期交貨等等問題需要解決，另一方面產(chǎn)品銷售的貨款回籠慢，原材料的采購資金緊張，客戶滿意度下降，成本居高不下……一系列問題困擾著企業(yè)。而這一切中最不容易引起人們重視的是庫存，很多人認為存貨越多越好或者不清楚到底需要多少的庫存才能滿足各種需要，這樣導(dǎo)致企業(yè)在日常管理中形成一種思想是生產(chǎn)產(chǎn)品的必需品存多少都沒關(guān)系，①反正最后肉爛是爛在鍋里，不會進到別人的腰包。而實際情況真如人們想象的那樣嗎？

一、企業(yè)管理中急需解決的庫存問題

（一）、現(xiàn)階段生產(chǎn)型企業(yè)的整體現(xiàn)狀

1、生產(chǎn)方面

計劃更改頻繁并且與生產(chǎn)脫節(jié)，設(shè)備、質(zhì)量不穩(wěn)定，能力利用不善，現(xiàn)場混亂。

2、財務(wù)方面

資金流管理滯后，與業(yè)務(wù)系統(tǒng)脫節(jié)、成本粗放、賬實不符，資金短缺，財務(wù)控制不利。

3、物流方面

采購—生產(chǎn)—銷售脫節(jié)，庫存積壓報廢嚴重，物流不暢，浪費嚴重，家底不清、經(jīng)常出現(xiàn)存貨短缺、囤積產(chǎn)品滿足需求、車間在制品管理失控、帳卡不符資源不清。

4、管理方面

職能僵化，效率低下，橫向協(xié)調(diào)困難，管理粗放，人才短缺，手段落后。

5、技術(shù)方面

研發(fā)能力薄弱，人才與投入不足，產(chǎn)品創(chuàng)新困難。

6、市場方面

客戶與渠道集成能力差，市場反應(yīng)不敏感，價值定位不準確。

7、信息方面

各系統(tǒng)之間條塊分割，每個軟件功能各自為政，不能相互聯(lián)系;造成的一種直接的后果就是對同一信息實體的解釋不同，不能使企業(yè)的決策層科學(xué)地做出決策：向那些客戶提供服務(wù)？那種銷售方式最有效？此業(yè)務(wù)應(yīng)該擴展還是緊縮？②

(二)、典型事例

我們的企業(yè)需要多少庫存，讓我們看一下國內(nèi)的超市業(yè)，以10000M2至15000M2的大賣場為例，它日平均銷售額在30萬左右，月銷售額在1000萬以上，它的月平均庫存在2000多萬人民幣水平，而同規(guī)模的沃爾瑪庫存只有500萬左右，這樣就可以看出差距，為什么會有這么大的差距呢？其中很重要一個原因是沃爾瑪有一套行之有效的庫存管理方法，沃爾瑪?shù)膸齑婀芾砜梢钥刂圃?天的周期，而國內(nèi)的超市業(yè)只能控制在30天左右。這就是差距500萬一個月周轉(zhuǎn)4次與2000萬一個月周轉(zhuǎn)一次是等效的，這也解釋了為什么同規(guī)模的銷售額庫存量不一樣。

(三)、庫存管理作用與弊端

1、庫存的概念

APICS（American Production and Inventory Control Society ,Inc）美國生產(chǎn)與庫存管理協(xié)會對庫存的定義是：“以支持生產(chǎn)、維護、操作和客戶服務(wù)為目的而存儲的各種物料，包括原材料和在制品、維修件和生產(chǎn)消耗、成品和備件等。”

2、庫存管理的概念

傳統(tǒng)上對庫存管理的理解通常是指對物料的進、出、存的業(yè)務(wù)管理，庫存管理工作應(yīng)該包括物料的存儲、收發(fā)、使用及計劃與控制等相關(guān)的問題。庫存管理是指企業(yè)為了生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營管理的需要而對計劃存儲、流通的有關(guān)物品進行相應(yīng)的管理，如對存儲的物品進行接收、發(fā)放、存儲保管等一系列的管理活動。

1）庫存的作用

維持銷售產(chǎn)品的穩(wěn)定。

維持生產(chǎn)的穩(wěn)定。

平衡企業(yè)物流。

平衡流通資金的占用。

2）庫存的弊端

占用企業(yè)大量資金。

增加了企業(yè)的產(chǎn)品成本與管理成本。

掩蓋了企業(yè)眾多管理問題，如計劃不周、采購不力、生產(chǎn)不均衡、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、市場銷售不力等。

超過正常量的庫存掩蓋了企業(yè)眾多管理問題，也降低了企業(yè)營利能力。譬如說：非正常的庫存掩蓋了生產(chǎn)計劃的安排不周；非正常的庫存掩蓋了生產(chǎn)車間為不影響生產(chǎn)進度經(jīng)常超額領(lǐng)料；非正常的庫存掩蓋了對銷售預(yù)測不準確；非正常的庫存掩蓋了生產(chǎn)用材料的浪費；非正常的庫存還掩蓋了生產(chǎn)中不需用材料的過高儲備量。不正常的庫存還會給企業(yè)帶來哪些損失呢？

讓我們看思科公司案例③2000年美國思科公司在信息技術(shù)世界前一百強的排名中由25位跌到155位，原因是公司未能及時發(fā)現(xiàn)訂貨數(shù)量的突然下降，最后不得不注銷22億美元存貨并解雇14%的員工。

庫存同時也是一個利潤的來源，說出這句話大家一定很奇怪，何出此言呢，在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中大家一致認為銷售部門提高銷售業(yè)績是利潤的第一來源；在銷售達到一定水平之后企業(yè)又提出來降低成本提高企業(yè)業(yè)績，生產(chǎn)部門降低成本成為利潤的第二來源；上面也舉了一個超市的例子，大家也都可以看得出來庫存管理得好用3000萬可以同時營運5-6個10000至15000M2的超市，而庫存管理得不好那么只夠管理1.5個超市的，同樣1000萬的銷售額10%的毛利率，一個可以得到500-600萬的利潤,而另一個只能得到150萬的利潤,那么我們是不是可以說降低庫存水平是我們的第三利潤來源，這種說法還不太準確，準確一點說是物流部門降低成本是我們的第三利潤來源，因為庫存成本中還包括運輸成本、倉存保管費用等等。④

我們?nèi)绾芜_到降低存貨成本，增加利潤的目的，多年的生產(chǎn)實踐和理論研究給了我們多種方法如MRP、MRPⅡ（Manufacture Resource Planning）、JIT（Just in time）、VMI(Vendor Managed Inventory)、ERP（Enterprise Resource Planning）、SCM（Supplier Chain Managment）……面對林林總總的方法我們?nèi)绾芜x擇，如何使用就成了一個新問題。

二、應(yīng)用ERP軟件管理庫存的必然性

現(xiàn)在一個中小型的生產(chǎn)企業(yè)庫存有成百上千個品種、上百萬元或上億元的存貨金額很正常，我們?nèi)绾喂芾磉@些庫存，讓耗費企業(yè)大量資金的存貨產(chǎn)生效益，完成用人來管理得耗費多少人，物料短缺能及時反映出來嗎？會不會出現(xiàn)手工差錯？能及時提醒采購部門下訂單嗎？工作量大不說也容易出錯。如何減少工作量，降低出錯概率擺在我們面前。利用現(xiàn)代的電子計算機技術(shù)不就可以解決問題了嗎，那么我們使用軟件好了，繁重的計算工作交給計算機，把我們想要的結(jié)果告訴我們就可以了。選用什么樣的軟件？過時的、還是選有先進管理理念的，毋庸質(zhì)疑當然選以先進管理理念開發(fā)的軟件了，為什么說ERP是先進的管理理念，是怎樣形成的，我們一起看一下ERP管理理念是如何形成的。

三、ERP的形成及發(fā)展

1、ERP的概念

ERP是英文Enterprise Resource Planning的縮寫，其中文含義是企業(yè)資源計劃。其主要宗旨是由美國Garter Group Inc.咨詢公司首先提出的，其主要宗旨是對企業(yè)所擁有的人、財、物、信息、時間和空間等綜合資源進行綜合平衡和優(yōu)化管理，面向全球市場，協(xié)調(diào)企業(yè)各管理部門，圍繞市場導(dǎo)向開展業(yè)務(wù)活動，使得企業(yè)在激烈的市場競爭中全方位地發(fā)揮足夠的能力，從而取得最好的經(jīng)濟效益。ERP是人們長期總結(jié)形成的企業(yè)做事的一種模式，它的主要特點是優(yōu)化和集成。

2、發(fā)展歷程及主要原理

四、ERP的實施方案

很多人不理解ERP認為它是很深奧的理論，其實不然我們每個人每天都會有用到ERP的實際情況，而且有很多人（尤其是家庭主婦）用的很得心應(yīng)手。舉個例子：

下午3點丈夫給在家休息的妻子打電話說今天有老同學(xué)從外地來，特意約了幾個同班同學(xué)來家里聚會要吃頓飯準備一下，有七、八個人晚上下班后到家，六點鐘開飯。這時候家庭主婦開始忙了，先看家里有多少可以做的菜，還需要多少菜，上哪買既便宜又省時，做哪些菜既好吃時間又來得及，菜量做多大夠七、八個人吃的。這位主婦在家盤算的這些過程實際上就是ERP的MPS（主生產(chǎn)計劃）思想在生活中的實際體現(xiàn)。只不過生產(chǎn)過程中的ERP應(yīng)用更加復(fù)雜應(yīng)用很多ERP以外的知識與技術(shù)，要把眾多理論技術(shù)融入ERP管理之中而已。如項目管理、質(zhì)量管理、工作量管理等。

（一）、ERP的實施

在引入ERP系統(tǒng)的過程中，實施是一個極其關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)。因為，實施的成敗最終決定著ERP效益的充分發(fā)揮。例如，據(jù)不完全統(tǒng)計，我國目前已有近千家企業(yè)購買了MRP－II/ERP軟件。而在所有的ERP系統(tǒng)應(yīng)用中，存在三種情況：按期按預(yù)算成功實施實現(xiàn)系統(tǒng)集成的只占10%- 20%；沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成或?qū)崿F(xiàn)部分集成的只有30%-40%；而失敗的卻占50%。并且在實施成功的10%-20%中大多為外資企業(yè)。如此令人沮喪的事實無疑向我們表明： ERP實施情況已經(jīng)成為制約ERP效益發(fā)揮的一大瓶頸因素。由此，我們得出：企業(yè)的ERP項目只有在一定科學(xué)方法的指導(dǎo)下，才能夠成功實現(xiàn)企業(yè)的應(yīng)用目標。

一個典型的ERP實施進程主要包括以下幾個階段，如下圖所示：

1、需求分析，確定目標。企業(yè)在準備應(yīng)用ERP系統(tǒng)之前，還需要理智地進行立項分析：

－企業(yè)當前最迫切需要解決的問題是什么，ERP系統(tǒng)是否能夠解決？

－ERP系統(tǒng)的投資回報率或投資效益的分析？

－在財力上企業(yè)能不能支持ERP的實施？

－上ERP的目的所在，到底為什么，系統(tǒng)到底能夠解決哪些問題和達到哪些目標？

－基礎(chǔ)管理工作有沒有理順或準備在上ERP之前讓咨詢公司幫助理順、人員的素質(zhì)夠不夠高？

－然后將分析的結(jié)果寫成需求分析和投資效益分析正式書面報告，從而做出是否上ERP項目的正確決策。

2、實施準備階段（包括數(shù)據(jù)和各種參數(shù)的準備和設(shè)置）

（1）分析數(shù)據(jù)情況，找出最小不可分割單位，

（2）做好最小分割單位與成箱（或包裝）的轉(zhuǎn)換數(shù)量關(guān)系，

（3）準備好各部門的基礎(chǔ)資料。

3、數(shù)據(jù)準備

在運行ERP系統(tǒng)之前，要準備和錄入一系列基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)是在運用系統(tǒng)之前沒有或未明確規(guī)定的，故需要做大量分析研究的工作。

1) 系統(tǒng)安裝調(diào)試。在人員、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)已經(jīng)準備好的基礎(chǔ)上，就可以將系統(tǒng)安裝到企業(yè)中來了，并進行一系列的調(diào)試活動。

2) 軟件原型測試。這是對軟件功能的原型測試（prototyping），也稱計算機模擬（computer pilot）。由于ERP系統(tǒng)是信息集成系統(tǒng)，所以在測試時，應(yīng)當是全系統(tǒng)的測試，各個部門的人員都應(yīng)該同時參與，這樣才能理解各個數(shù)據(jù)、功能和流程之間相互的集成關(guān)系。找出不足的方面，提出解決企業(yè)管理問題的方案，以便接下來進行用戶化或二次開發(fā)。

4、模擬運行及用戶化（如果是中小型企業(yè)，該步驟可以省略）

這一階段的目標和相關(guān)的任務(wù)是：

1) 模擬運行及用戶化。在基本掌握軟件功能的基礎(chǔ)上，選擇代表產(chǎn)品，將各種必要的數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)，帶著企業(yè)日常工作中經(jīng)常遇到的問題，組織項目小組進行實戰(zhàn)性模擬，提出解決方案。模擬可集中在機房進行，也稱之為會議室模擬（conference room pilot）。

2) 制定工作準則與工作規(guī)程。進行了一段時間的測試和模擬運行之后，針對實施中出現(xiàn)的問題，項目小組會提出一些相應(yīng)的解決方案，在這個階段就要將與之對應(yīng)的工作準則與工作規(guī)程初步制定出來，并在以后的實踐中不斷完善。

3) 驗收。在完成必要的用戶化的工作、進入現(xiàn)場運行之前還要經(jīng)過企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的審批和驗收通過，以確保ERP的實施質(zhì)量。

5、切換運行

即采用ERP軟件來進行日常的業(yè)務(wù)處理。這要根據(jù)企業(yè)的條件來決定應(yīng)采取的步驟，可以各模塊平行一次性實施，也可以先實施一兩個模塊。在這個階段，所有最終用戶必須在自己的工作崗位上使用終端或客戶機操作，處于真正應(yīng)用狀態(tài)，而不是集中于機房。如果手工管理與系統(tǒng)還有短時并行，可作為一種應(yīng)用模擬看待（live pilot），但時間不宜過長。

實施要與管理生產(chǎn)的人與實施小組配合，生產(chǎn)線上是否實行了TQC（全面質(zhì)量管理）與JIT（及時管理方式又稱看板管理方式）。這階段目的是盡可能把庫存安排到生產(chǎn)線上，倉庫只留很少的一部分庫存，為下一步零庫存做準備。要與生產(chǎn)、倉庫、信息、財務(wù)加強協(xié)調(diào)此時要用到很多工業(yè)工程的技術(shù)與方法。

6、新系統(tǒng)上線運行

前面的5個步驟完成之后，新的ERP系統(tǒng)就可上線運行了。

（二）、庫存管理的理想境界

庫存管理最終要達到VMI(供應(yīng)商管理庫存)或JMI(聯(lián)合管理庫存) 的境界。簡單地說VMI就是供貨方代替用戶管理庫存。JMI是一種風險分擔的庫存管理模式，它解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點企業(yè)的相互獨立庫存運做模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象。VMI和JMI各有側(cè)重，VMI強調(diào)用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對雙方都是最低成本來優(yōu)化產(chǎn)品的可得性⑤。而JMI則強調(diào)多方同時參與，共同制定存貨計劃，保持相鄰兩個單位之間的庫存管理者對需求的預(yù)期保持一致。這兩種方式都需要建立信息網(wǎng)，建立物流網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，簽訂合作協(xié)議，進行業(yè)務(wù)流程重組。以達到零庫存的理想狀態(tài)。這時信息共享就已提到日程上來，只有供應(yīng)商對客戶的庫存資料可以隨時查閱供應(yīng)商才有可能對供貨信息預(yù)測得準，材料供應(yīng)得及時準確。

現(xiàn)在達到這種理想狀態(tài)的生產(chǎn)商只有DELL電腦公司：

事實1：更快進入市場，如果英特爾公司推出新處理器，DELL將在11天后送到你手中，而平均水平是80天。

事實2：在10年內(nèi)銷量增長1,900%

事實3：在10年內(nèi)股票增長20,000%

五、應(yīng)用ERP心得

為了闡述清庫存與資金占用的關(guān)系這里先講一個概念，效益背反：既當一方向有利的方向去的時候另一方朝不利的方向發(fā)展。舉一個例子，訂貨數(shù)量與訂貨次數(shù)、訂貨次數(shù)與倉庫保管費用就是兩組效益背反的例子，當訂貨數(shù)量多時訂貨次數(shù)降低，但訂貨次數(shù)降低時倉庫保管費用增加；當訂貨數(shù)量減少時訂貨次數(shù)增加，訂貨次數(shù)增加時倉庫保管費用降低。針對不同企業(yè)采用不同的訂貨策略。

要做好庫存管理還要有以下兩點保證。

1. 軟硬件

企業(yè)要按軟件的要求軟件的要求配置硬件體系，不能省的一定不能省。另外軟件本身的性能優(yōu)化也很重要。

2. 數(shù)據(jù)

計算機系統(tǒng)就是處理數(shù)據(jù)的系統(tǒng)，不正確的數(shù)據(jù)導(dǎo)致的后果無法估量。國內(nèi)ERP界流行“三分軟件，七分實施，十二分數(shù)據(jù)”，“進去是垃圾，出來更是垃圾”，這句話充分說明并體現(xiàn)了數(shù)據(jù)的重要性。

策劃企業(yè)的庫存管理，我們要有準確的庫存數(shù)做保證，在物料中資料填寫完整尤其是基礎(chǔ)資料、物流資料和計劃資料，它們直接涉及以后日常工作中提供再訂貨的數(shù)量與質(zhì)量，如果這些提供不準確則還會發(fā)生庫存物資占用大量資金情況。這是控制庫存量的第一步，這一步也是相當關(guān)鍵的一步。這步我們的目的是系統(tǒng)下的訂單準確及時，在剛開始時訂貨量會稍有些大，但隨著經(jīng)驗的增加，訂貨量會逐步下降，庫存占用的資金也越來越少，最好做到這批貨快用盡時，訂的貨正好到達。這樣才會達到控制庫存在一個合理的水平上，以后才會越走越精彩。

應(yīng)用ERP帶來的效益

●降低成本

¤ 庫存下降10-15%

¤ 減少削價處理的損失40-50%

¤ 提高資源利用率10-20%

●加快資金周轉(zhuǎn)

¤ 比一般企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)時間縮短40-60%◆