蘭世立：航空業(yè)民營資本的一顆流星？

于清教

企業(yè)不計代價地快速養(yǎng)大了當(dāng)豬賣，投機(jī)取巧，急功近利，結(jié)果往往承擔(dān)豬瘟泛濫或賣不掉的風(fēng)險。

中國民用航空局宣布：基地位于武漢的民營航空公司——東星航空自3月15日起暫時停止運營。很多人認(rèn)為，東星航空停運源于其欠債太多無力償還、公司內(nèi)部管理薄弱等原因，實則不然。

在資本的博弈中，民營企業(yè)歷來占據(jù)下風(fēng)。國內(nèi)航空業(yè)盡管早在幾年前就已開展起政府主導(dǎo)型的行業(yè)大規(guī)模重組動作，并對數(shù)家民營航空公司開了“綠燈”，但在一個國有資本主導(dǎo)話語權(quán)的現(xiàn)實語境下，行業(yè)過度競爭帶來的除了國有資本收益率下降，行業(yè)持續(xù)虧損，民營企業(yè)屢受排擠外，突如其來的金融危機(jī)更加重了整個航空業(yè)的震蕩。中國民航業(yè)要想擺脫經(jīng)營困局，降低各航空公司國有持股水平、實現(xiàn)出資人結(jié)構(gòu)多元化、提升產(chǎn)品管理和服務(wù)的競爭力已顯得迫在眉睫，否則類似東星航空等民營資本只能面臨破產(chǎn)出局的命運。

東星的前世今生

東星航空是由東星集團(tuán)下屬湖北東星國際旅行社有限公司、湖北東盛房地產(chǎn)有限公司、湖北美景旅游投資有限公司2005年2月共同投資組建，注冊資本為8000萬元人民幣，是繼奧凱、鷹聯(lián)、春秋航空之后，中國第四家投入正式運營的民營航空公司。

近年來，獲得準(zhǔn)入資格的東星航空先后從美國一家公司租賃10架全新的空中客車飛機(jī)，陸續(xù)建立了武漢、廣州、鄭州等三大航空運營基地。

然而這一切并不順利，從首航到停飛，三年不到，東星航空一直處于慘淡經(jīng)營之中。來自武漢市政府的數(shù)據(jù)表明，目前東星航空已到賬和可收回的資金僅302萬元，而當(dāng)前急需的開支多達(dá)1160多萬元，其中3月20日以后的航班退票費約510萬元，拖欠員工工資476萬余元，資金缺口858萬余元。中航委托安永會計師事務(wù)所對東星財務(wù)狀況調(diào)查報告顯示，東星已負(fù)債5億，其中主要包括飛機(jī)租賃費、航油費、機(jī)場起降費等。

其實，早在2006年9月初，鷹聯(lián)、奧凱、春秋、東星、吉祥等五家民營航空公司的董事長在成都舉行了一個“經(jīng)驗交流座談會”，聲稱要在資源、航材、航線、代碼、專業(yè)技術(shù)人員以及經(jīng)營管理培訓(xùn)等方面實現(xiàn)共享，并最終成立一個松散型的聯(lián)盟組織，言外之意就是共同應(yīng)對國有航空公司。當(dāng)時，東星航空的蘭世立也在場。筆者當(dāng)時分析，此舉在有效緩解民營航空成本高、風(fēng)險大、融資難、安全度與信譽(yù)度受質(zhì)疑的窘境方面實現(xiàn)了進(jìn)步。雖然這種松散型的結(jié)盟沒有契約性的根基，沒有本質(zhì)上的經(jīng)營集權(quán)與監(jiān)控，或能解一時之痛，卻不能療一世之傷，但無論如何，這讓外界看到民營航空公司邁出的這一步，對未來國有航空公司之間的進(jìn)一步并購和改革提供了新的商業(yè)模式和思維。

實際上，股權(quán)分置改革雖然對推動國內(nèi)民航企業(yè)規(guī)范化、市場化、效率化經(jīng)營起到了非常大的推動作用，但幾年過去了，其復(fù)雜程度、利益關(guān)聯(lián)依然非常棘手，經(jīng)常導(dǎo)致經(jīng)營權(quán)、決策權(quán)、所有權(quán)等繼續(xù)扯皮，市場面臨崩潰、外資繼續(xù)蠶食的日子就越來越近。

目前，我國共有42家航空公司，民營航空公司有10家，雖然各民營航空公司的經(jīng)營狀況不盡相同，最終命運可能也會不同，但目前嚴(yán)峻的外部環(huán)境、沒有優(yōu)勢航線和財力支撐的民營航空公司處境尤其困難。

復(fù)航時間遙遙無期，東星航空的員工3月25日被告知即日起要放假。當(dāng)天，武漢市政府部門在東星召開了全員大會，稱東星航空實際控制人蘭世立“聯(lián)系不到”，公司重組幾乎沒有可能進(jìn)行下去，只能進(jìn)入破產(chǎn)程序。

漫長的民企破冰之旅

東星航空被“快速叫?！迸c東星危局下拒絕出售的“嚴(yán)正聲明”有關(guān)。而拒絕出售的原因之一是蘭世立不能接受中航集團(tuán)的受讓價格。對于中航的收購價格，有說法稱最后評估價是1.6億元。而另一個說法是，中航集團(tuán)欲以象征性的1元價格“強(qiáng)買”東星股權(quán)。另外，2008年上半年，高盛曾有意以1億美元的價格收購東星約25%的股份。如果按此推算，東星航空當(dāng)時的估值價約為4億美元。而蘭世立的心理價位在10億元以上，如此的價格落差粉碎了蘭世立的心理預(yù)期，也遏制住了他理性的神經(jīng)。

2008年底，據(jù)稱蘭世立感到經(jīng)營困難，請政府出面牽線搭橋，輾轉(zhuǎn)找到中航集團(tuán)尋求出售。而為力促此事，湖北省政府為中航集團(tuán)進(jìn)入湖北市場開出了優(yōu)厚條件。2009年3月10日，雙方就共同打造武漢航空樞紐簽署了框架協(xié)議。

盡管政府部門和中航集團(tuán)都稱這個協(xié)議與正在進(jìn)行的收購談判沒有關(guān)系，但這相當(dāng)于是兩者之間有了某種默契：你來收購東星集團(tuán)，而我許以扶持的優(yōu)惠政策，支持你在武漢發(fā)展。

2009年兩會期間，國航董事長兼中航集團(tuán)總經(jīng)理孔棟曾透露，收購東星航空100％股權(quán)的交易事項將很快完成。一向很謹(jǐn)慎的孔棟之所以敢這樣對媒體宣稱，實際已意味著決策基本定型。

蘭世立曾不無得意地對媒體說，從買飛機(jī)，到購買旅游風(fēng)景區(qū)的經(jīng)營權(quán)，東星集團(tuán)和湖北省在全世界也都有了名氣，這全憑的是我蘭世立的一張嘴。然而今天就是蘭世立這張嘴拋出的諸多不合適宜的發(fā)言和過激的“嚴(yán)正聲明”，最終導(dǎo)致政企關(guān)系緊張，失去支持，繼而東星航空被快速停飛。

民航業(yè)是高投入、高風(fēng)險、低回報的產(chǎn)業(yè)，一段時期內(nèi)的政策放寬，進(jìn)入門檻放低并不代表低成本、低風(fēng)險運營。在經(jīng)濟(jì)與資本盛宴之下，可能民營資本在欲望上會有所滿足，但在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)低迷下，出身、地位、經(jīng)濟(jì)實力上處于明顯弱勢的民營航空公司自然不能避免落魄境地或被拋棄的命運。

幾乎在東星事發(fā)同一時間，國內(nèi)第一家獲準(zhǔn)籌建的民營航空公司——鷹聯(lián)航空公司，已被川航注資1.88億元后，以76%的股份“收編”。而2008年底停飛的奧凱航空，目前也在尋找戰(zhàn)略投資者實施公司救命行動。

畸形的“賭博”文化

“敢拼才會贏”，然而市場的殘酷并不一帆風(fēng)順，更多的則是無奈?！百€博”文化下的激進(jìn)卻讓中國企業(yè)深受其害?！叭f事具備，只欠東風(fēng)”，看似勝利就在眼前，卻不考慮“東風(fēng)”恰恰是個體命運所不能左右的致命條件，愿賭服輸成為不少民營企業(yè)家的真實寫照。企業(yè)家做任何事情都要足夠的思想準(zhǔn)備，盡可能把困難想得多一些，這些告誡對于蘭世立顯然已經(jīng)沒有意義。

企業(yè)做大了，在企業(yè)運營過程中，更重要的是對于風(fēng)險的管控能力。我們必須清醒的是，一定不要被暴利或者欲望控制了自己。只有摒棄“賭博”文化，不做耀眼奪目瞬間劃過天際的流星，扎扎實實經(jīng)營，企業(yè)才能長久持續(xù)健康。

作為初始注冊資本僅8000萬元的小型航空公司，在開創(chuàng)之初，東星航空就拋出20架飛機(jī)的龐大采購計劃，在蘭世立的多元化宏偉藍(lán)圖中，曾寄希望于旅游、房地產(chǎn)等強(qiáng)大的現(xiàn)金流來保證東星航空維持運營，同時伺機(jī)尋找新的突破口。但金融危機(jī)過早粉碎了他私募融資和上市的美麗夢想，國內(nèi)房地產(chǎn)的持續(xù)低迷也斬斷了東星航空最大的輸血管道，其高企的債務(wù)日漸浮出水面，終至今天危局。

不想賣但不得不賣，是蘭世立的悲哀，想買個好價但只能賤賣，是蘭世立唯一出路。但不甘就范的賭博心理讓他逐漸失去了理智——狂放不羈，趾高氣揚，自以為是，搞得政企關(guān)系緊張，最終自己把東星推向了市場的對立面，滑入破產(chǎn)邊緣。

東星生死之鑒

筆者認(rèn)為，民營航空公司的出路在于集中精力做好配角，差異化經(jīng)營發(fā)展。

目前，多數(shù)民營航空公司除了做航空業(yè)之外，也在經(jīng)營旅游業(yè)、房地產(chǎn)、酒店等業(yè)務(wù)。這種多元化的經(jīng)營模式必然造成資源分散和資金占用，很容易惡化公司的財務(wù)狀況，從而導(dǎo)致公司資金鏈斷裂。但如果經(jīng)營健康，建立良好的資源共享機(jī)制反而是主營業(yè)務(wù)的有益補(bǔ)充。民營航空公司理應(yīng)發(fā)揮自身優(yōu)勢，積極開拓二三線城市市場和發(fā)展中低端航線，與國有航空公司實現(xiàn)“錯位”經(jīng)營、差異化發(fā)展，而不應(yīng)是正面交鋒。

更為迫切的是，民營航空公司除了要制訂符合公司發(fā)展的長期戰(zhàn)略，不僅應(yīng)有長遠(yuǎn)的眼光和規(guī)劃，細(xì)分市場、找準(zhǔn)定位，營造和諧的企業(yè)成長生態(tài)環(huán)境，同時更應(yīng)控制機(jī)隊規(guī)模，避免盲目擴(kuò)張。

對于高投入、高風(fēng)險行業(yè)，如果一定要進(jìn)入，應(yīng)該從航線、規(guī)模、機(jī)型上甘做配角，勇當(dāng)綠葉，并且全神貫注做好經(jīng)營。如果一開始就想不計代價地快速養(yǎng)大了當(dāng)豬賣，投機(jī)取巧，急功近利，那只有承擔(dān)豬瘟泛濫或賣不掉的風(fēng)險。

責(zé)任編輯狄麗君

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