企業(yè)內(nèi)部控制問題與對策

陳　蓓

提要我國企業(yè)的內(nèi)部控制普遍存在公司治理結(jié)構(gòu)不合理、內(nèi)部控制中組織結(jié)構(gòu)及設(shè)計不規(guī)范、不注重組織文化建設(shè)以及內(nèi)部控制中組織流程設(shè)計不合理等現(xiàn)象。本文在分析我國企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，從組織理論的視角出發(fā)，利用組織再造原理，從組織結(jié)構(gòu)的變革、內(nèi)部控制設(shè)計、文化的再造等方面，探討完善內(nèi)部控制的措施與方法。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；組織理論

中圖分類號：F27文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

一、我國企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀

在西方國家，內(nèi)部控制經(jīng)過漫長的發(fā)展，已經(jīng)形成了一整套比較完善的內(nèi)部控制系統(tǒng)，并已主導(dǎo)著國際內(nèi)部控制的發(fā)展方向。然而對我國來講，全面認(rèn)識內(nèi)部控制還剛剛開始。從各有關(guān)部門對企業(yè)檢查的結(jié)果看，企業(yè)內(nèi)部控制仍然存在缺陷；從組織理論的角度看，主要表現(xiàn)為公司治理結(jié)構(gòu)不合理、內(nèi)部控制中組織結(jié)構(gòu)及設(shè)計不規(guī)范、不注重組織文化的建設(shè)以及內(nèi)部控制中組織流程設(shè)計不合理等。本文通過研究企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀與缺陷，并試圖找出一種解決的方法與措施，更好地建設(shè)企業(yè)的內(nèi)部控制。

二、我國企業(yè)內(nèi)部控制制度弊端原因分析

我國企業(yè)內(nèi)部控制中存在以上諸多弊端，導(dǎo)致這些弊端的原因有很多，但在筆者看來，主要原因有以下方面：

首先，我國內(nèi)部控制理論自身的落后性。我國內(nèi)部控制的起步比較晚，發(fā)展比較慢，對內(nèi)部控制的理論還沒有進行系統(tǒng)的研究，內(nèi)部控制規(guī)范體系尚不夠完整，這種局面造成對內(nèi)部控制缺乏系統(tǒng)研究，無法形成一個成型的內(nèi)部控制規(guī)范框架體系。

其次，傳統(tǒng)職能導(dǎo)向的內(nèi)部控制設(shè)計存在的弊端。我國傳統(tǒng)企業(yè)一般是按職能部門進行運作和控制，各職能部門之間除少數(shù)業(yè)務(wù)往來外，幾乎沒有其他聯(lián)系，這就造成各職能部門員工對其他職能部門的業(yè)務(wù)了解甚微，因此也不可能期望他們能很好地協(xié)調(diào)工作。這樣的內(nèi)部控制是有違其促進經(jīng)營效率和效果目標(biāo)的。

最后，內(nèi)部控制制度缺乏可操作性。我國許多設(shè)置了內(nèi)部控制制度的企業(yè)在制定內(nèi)部控制制度時，只是為制定制度而制定制度，規(guī)范的許多內(nèi)容是非常原則性的，在現(xiàn)實中的可操作性相對較差，進而導(dǎo)致執(zhí)行難、甚至是無法執(zhí)行。

基于以上原因，導(dǎo)致了我國企業(yè)內(nèi)部控制制度存在諸多的不合理。要解決以上問題，一方面要借鑒西方的內(nèi)部控制理論，不斷發(fā)展和完善我國的內(nèi)部控制理論；另一方面應(yīng)根據(jù)內(nèi)部控制理論框架，針對我國傳統(tǒng)職能導(dǎo)向下內(nèi)部控制設(shè)計的弊端以及內(nèi)部控制制度缺乏可操作性的特點，根據(jù)組織流程再造的原理，重新設(shè)計內(nèi)部控制制度。包括三個方面：（1）組織流程；（2）組織結(jié)構(gòu)；（3）組織文化。

三、根據(jù)組織流程再造原理，重新設(shè)計內(nèi)部控制制度

（一）利用組織流程再造，重新進行內(nèi)部控制設(shè)計。針對我國傳統(tǒng)職能導(dǎo)向的內(nèi)部控制設(shè)計的弊端以及內(nèi)部控制制度缺乏可操作性的特點，本文試圖運用組織流程再造管理思想，改變原來職能導(dǎo)向的企業(yè)組織形式為流程導(dǎo)向的企業(yè)組織形式，即針對競爭環(huán)境和顧客要求變化，再造新的業(yè)務(wù)流程，以求在速度、成本和服務(wù)等方面取得顯著改善。利用組織流程再造，重新進行內(nèi)部控制設(shè)計的步驟如下：

1、制定內(nèi)部控制目標(biāo)。在設(shè)計內(nèi)部控制時，首先要考慮內(nèi)部控制欲達(dá)到的目標(biāo)和效果。內(nèi)部控制已不再局限于財產(chǎn)物資的安全、完整，防止欺詐和舞弊行為，而是更傾向于作為單位內(nèi)部管理制度的重要內(nèi)容，以單位經(jīng)營的效率性和效果性、財務(wù)報告的可靠性、法律法規(guī)的遵循性等為其基本目標(biāo)。同時，應(yīng)該考慮到這三個基本目標(biāo)要統(tǒng)一于企業(yè)的整個戰(zhàn)略目標(biāo)。

2、構(gòu)建控制環(huán)境。企業(yè)要有積極的控制環(huán)境，使整個組織中的員工具有控制覺悟和自覺的控制態(tài)度，特別是高級管理層要積極地進行控制，組織上下要有一種風(fēng)險管理的價值觀念。組織結(jié)構(gòu)要從多層次的等級制逐漸減少其層次，使其扁平化。與之相適應(yīng)的是，權(quán)利和責(zé)任的分配中，主體將權(quán)利下放，使員工得到充分的授權(quán)等。

3、分析、診斷并重新設(shè)計流程。在流程設(shè)計中，通常遵循相對的“流程——作業(yè)——任務(wù)——步驟”四個因素之間的依次關(guān)系進行，即按照分析流程、分解流程、分解作業(yè)的步驟進行。

4、風(fēng)險評估。在分析、診斷并重新設(shè)計流程之后，出于成本效益原則考慮，并不是所有的要素都有采取內(nèi)部控制的價值，只需針對那些具有風(fēng)險并且會影響有關(guān)控制目標(biāo)實現(xiàn)的可控要素進行控制。因此，有必要在分析每一項任務(wù)的同時進行風(fēng)險評估，針對每一項任務(wù)所面臨的不同風(fēng)險，設(shè)計不同的內(nèi)部控制制度。

5、根據(jù)任務(wù)及風(fēng)險評估結(jié)果，確定控制面和控制點。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)部控制制度，不僅對企業(yè)經(jīng)營管理的各方面實行全方位的有效控制，把企業(yè)的各項經(jīng)濟活動全面置于經(jīng)濟監(jiān)控之中，而且要對企業(yè)經(jīng)營管理的重要方面和重要環(huán)節(jié)實行重點控制?？刂泣c與控制面有機結(jié)合，內(nèi)部控制才能發(fā)揮良好的效益。企業(yè)內(nèi)部控制的點應(yīng)該在資金、成本費用、權(quán)利使用上。

6、制定控制措施。控制措施，是指為預(yù)防和發(fā)現(xiàn)錯弊而在控制點所運用的各種控制技術(shù)和手段等?？刂泣c的功能，是通過設(shè)置具體的控制技術(shù)和手段而實現(xiàn)的，由于其控制的業(yè)務(wù)內(nèi)容不同，所要實現(xiàn)的控制目標(biāo)不同，因而相匹配的控制措施也不相同，必須根據(jù)控制目標(biāo)和對象設(shè)置相應(yīng)的控制技術(shù)和手段。從而制定具體的控制措施，減少錯弊和失誤發(fā)生的概率和損失。

（二）組織流程再造下，重新設(shè)計的內(nèi)部控制中組織結(jié)構(gòu)的變革。要解決目前我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在的問題，必須實施企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造，而企業(yè)實施再造工程必然從傳統(tǒng)的以職能為中心、以控制為導(dǎo)向、層次重疊的機械式組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)流程為中心、以顧客為導(dǎo)向、層次扁平的有機式組織結(jié)構(gòu)。這樣，一方面增強了組織的應(yīng)變能力，以適應(yīng)顧客需求的變化；另一方面使員工的責(zé)任感、積極性增強，從中獲得更高的滿足感和成就感。

1、創(chuàng)建基于業(yè)務(wù)流程的組織結(jié)構(gòu)特點

（1）圍繞業(yè)務(wù)流程，而不是僅僅根據(jù)職能或地區(qū)來建立結(jié)構(gòu)。臃腫的職能機構(gòu)將被合并或取消，取而代之的是少數(shù)專業(yè)技術(shù)部門。這樣就基本上消除了部門或職能之間的界限，大大減少了幾乎不能創(chuàng)造顧客價值的協(xié)調(diào)活動。

（2）自我管理的團隊取代個人成為組織設(shè)計和績效評估的依據(jù)。團隊成員具有所需的技能、工具和職權(quán)，有權(quán)自主而獨創(chuàng)性地思考，并做出對團隊績效有重大關(guān)系的決策。

（3）顧客（需求）拉動公司橫向發(fā)展。以業(yè)務(wù)流程為中心的組織倡導(dǎo)并實踐顧客導(dǎo)向和超越顧客導(dǎo)向的理念，將顧客放在一個極端重要的地位。

（4）組織結(jié)構(gòu)扁平化和柔性化，管理幅度加大，管理層次減少，而只在傳統(tǒng)的支持性職能（如人力資源管理、財務(wù)等）存有少量高級管理者。通過橫向關(guān)系進行交叉作業(yè)或平行作業(yè)創(chuàng)造高速度、低成本和善于創(chuàng)新的企業(yè)組織。

2、創(chuàng)建基于業(yè)務(wù)流程的組織結(jié)構(gòu)。在流程再造的實施中，企業(yè)應(yīng)把流程再造和組織結(jié)構(gòu)再造緊密結(jié)合，使流程重建和組織重建合而為一。企業(yè)在流程再造中，首先要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)程序，繪制細(xì)致、明了的作業(yè)流程圖，從功能障礙、重要性、可行性幾個方面分析現(xiàn)行作業(yè)流程的問題；其次設(shè)計新的流程改進方案，并從成本、效益、技術(shù)條件和風(fēng)險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案；最后根據(jù)評估的結(jié)果來實施新的流程系統(tǒng)。

3、創(chuàng)建基于業(yè)務(wù)流程的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢。創(chuàng)建基于業(yè)務(wù)流程的組織結(jié)構(gòu)有利于改善內(nèi)外部環(huán)境的關(guān)系。首先，可改善企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)之間有著明確的“界限”，導(dǎo)致企業(yè)的自我封閉，阻礙著企業(yè)與環(huán)境的互動。而以流程為中心的組織是一個開放的、有機適應(yīng)型的組織，有利于企業(yè)與環(huán)境之間進行物質(zhì)、信息和能量的交換。其次，它形成了良好的企業(yè)內(nèi)部氛圍。傳統(tǒng)的基于職能的組織機構(gòu)偏好個人權(quán)威和利益，上下級之間、員工之間關(guān)系扭曲、扼殺創(chuàng)造性、互不信任、推卸責(zé)任等成了內(nèi)部氛圍的主要特征，而在以業(yè)務(wù)流程為中心的組織中，等級制度和控制讓位于平等、協(xié)作和服務(wù)，并在企業(yè)內(nèi)部提倡和創(chuàng)造一種互相信任、互相支持、權(quán)責(zé)利共享的人性化工作氛圍。

（三）組織流程再造下，組織文化的再造。組織文化在企業(yè)的發(fā)展中起到導(dǎo)向、維系和約束作用，它有很強的維持現(xiàn)有模式的作用。組織再造需要打破現(xiàn)有的思維定勢，向現(xiàn)有的價值觀挑戰(zhàn)，建立新的行為規(guī)范，因此需要重新塑造組織文化。

1、重塑企業(yè)的價值觀。企業(yè)的價值觀是企業(yè)對相關(guān)個人、團體和事物總的看法和評價，它決定著企業(yè)的行為方式，是構(gòu)成企業(yè)文化的核心內(nèi)容。顧客和員工是企業(yè)最重要的兩類人，因此企業(yè)的價值觀應(yīng)該體現(xiàn)對這兩類人利益的關(guān)心，對他們的需要要有正確的認(rèn)識，并且采取言行一致的處理方式來對待他們的要求和問題；官僚體制是分工思想的產(chǎn)物，在以流程為中心的組織建立起來以后，就要用新的價值觀來思考問題，用新的行為模式來處理問題，這就要求徹底地拋棄官僚體制。所以，圍繞流程再造建立新的企業(yè)價值觀至少要體現(xiàn)出三個方面的思想，即顧客至上、以人為本和徹底拋棄官僚體制。

2、具有創(chuàng)新的思想。流程再造需要拋棄原有的思維模式，改變原有的工作方式，大膽設(shè)想，進行突破性的創(chuàng)新。事實上，很多改革的失敗并不是構(gòu)想本身的原因，而是在貫徹中缺乏意愿和毅力。許多流程再造成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人深有感觸：如果能夠重新開始，他們一定會更加大膽；如果當(dāng)初不是縮手縮腳，給了自己不必要的束縛，應(yīng)該會取得更大的成績。所以，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人一定要鼓勵員工打破固有的模式，大膽提出設(shè)想，同時要建立一種以創(chuàng)新為基礎(chǔ)的企業(yè)文化。只有不斷創(chuàng)新，才能超越自我，才能在激烈的競爭中獲勝。

3、建立相互協(xié)作的精神。流程再造后的新型組織的基本單元是工作小組，包括流程工作小組、項目團隊等，要求打破原來職能部門的工作方式，強調(diào)相互之間的協(xié)作。另外，流程再造后的考核也是以小組或團隊進行的，所以只有在工作中互相幫助、互相支持、協(xié)調(diào)一致，才能發(fā)揮集體的作用，才能取得更好的成績。因此，不論在小組或團隊內(nèi)部，還是在小組或團隊之間、流程與流程之間，都要有相互協(xié)作的精神。

（作者單位：馬鋼股份公司）

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