國有施工企業(yè)實用成本管理模式研究

王軍麗　李邢影

（1.鄭州市市政工程總公司財務(wù)處河南鄭州450000；2.中南財經(jīng)政法大學(xué)會計學(xué)院會計專業(yè)湖北武漢 430000）

摘要：成本管理模式的細化研究，乃國有施工企業(yè)財務(wù)管理實務(wù)的當(dāng)務(wù)之急。

本文聚焦國有施工企業(yè)成本管理模式，以鄭州市市政總公司為例，運用五力分析法、SWOT分析法，創(chuàng)造性地提出并在實踐中運用目標(biāo)管理、項目管理、分包管理法一體化管理新模式，使施工企業(yè)成本管理模式在廣度、深度、高度、力度上均得以提升，企業(yè)現(xiàn)金凈流量大幅度增加，企業(yè)和國家雙贏。

致力于在實踐中創(chuàng)新國有施工企業(yè)成本管理模式，作者親身感受到，經(jīng)濟應(yīng)用領(lǐng)域研究必須理論與實踐一體化、實用之策易操作，應(yīng)用為先。謹以此文與同仁共勉。

關(guān)鍵詞： 國有施工企業(yè) 工程項目 成本管理意識 目標(biāo)成本管理 項目成本管理 工程分包管理 五力分析法 SWOT分析法

成本管理模式的細化研究，乃國有施工企業(yè)財務(wù)管理實務(wù)的當(dāng)務(wù)之急。國有施工企業(yè)實現(xiàn)效益目標(biāo)基于良好的成本管理，具體實用成本管理模式攸關(guān)國有施工企業(yè)在市場經(jīng)濟中的成敗。實際施工過程表明，成本因素?zé)o時不在制約著各項企業(yè)管理活動。

作者聚焦國有施工企業(yè)成本管理模式，以鄭州市市政總公司為例，運用五力分析法、SWOT分析法，創(chuàng)造性地提出并在實踐中運用目標(biāo)管理、項目管理、分包管理法一體化管理新模式，使施工企業(yè)成本管理模式在廣度、深度、高度、力度上均得以提升，企業(yè)現(xiàn)金凈流量大幅度增加；節(jié)約型社會建設(shè)付諸實踐，企業(yè)和國家雙贏。

一、鄭州市市政工程總公司——一體化成本管理新模式“放矢之的”

鄭州市市政工程總公司始建于1951年，是建設(shè)部批準(zhǔn)的市政公用工程總承包壹級企業(yè)，總資產(chǎn)達40 000萬元。前幾年，一度工程量逐年增加利潤逐年減少，工程結(jié)算成本增長率大于工程結(jié)算收入增長率；深層次企業(yè)管理問題嚴(yán)重：重產(chǎn)值，盲目加快施工進度，不考慮施工成本，可能出現(xiàn)虧損現(xiàn)象。當(dāng)時，身為公司財務(wù)處負責(zé)人，作者在成本管理上痛下決心，爭取總公司領(lǐng)導(dǎo)支持，在企業(yè)內(nèi)部實施創(chuàng)新的、合適的、有效的成本管理模式。

二、施工成本管理之痼疾——一體化成本管理新模式“下藥之癥”

細細診察，方能對癥下藥。置身于國有施工企業(yè)，作者深知，長期養(yǎng)成的粗放型成本管理弊端很多，主要表現(xiàn)在以下方面：

1.成本管理意識淡薄，認為成本管理奏效慢。

2.成本管理難度大，認為管得多不是得罪領(lǐng)導(dǎo)就是得罪職工。

3.產(chǎn)值指標(biāo)誤導(dǎo)，根本沒把成本管理放在心上。

4.成本失控，工程施工中跑、冒、滴、漏情況比較嚴(yán)重。

5.成本管理人員素質(zhì)制約，成本管理工作長期停留在事后評價階段。

6.成本信息滯后，局限于事后算賬。

7.缺乏適用的工程成本管理軟件，適應(yīng)不了企業(yè)管理發(fā)展的需求。

三、相關(guān)應(yīng)用理論基礎(chǔ)——一體化成本管理新模式“藥理藥性”

科學(xué)的成本管理模式，歷來是理論與實踐相結(jié)合的產(chǎn)物。不明事理，焉能行事？一體化成本管理新模式建立在五力分析法和SWOT分析法的應(yīng)用理論基礎(chǔ)上。

（一）五力分析法

五力分析法基于行業(yè)組織經(jīng)濟學(xué)的“結(jié)構(gòu)——行為——業(yè)績”框架，這個框架表明行業(yè)結(jié)構(gòu)影響該行業(yè)公司的行為或競爭。五力分析法的核心為：當(dāng)力的強度加大時，行業(yè)環(huán)境變得不友好、整體行業(yè)收益率將下滑。

茲運用五力分析法分析國有施工企業(yè)：

1.新進入者的威脅：市場經(jīng)濟體制下，市政工程國企的壟斷時代一去不復(fù)返了。

2.供貸商的能力：有時為了政治任務(wù)，國有企業(yè)必須墊資施工，無形中加大了材料成本。

3.替代產(chǎn)品的威脅：這里主要指一些建設(shè)單位將比重大、利潤高的建筑材料自己采購，簽合同時還再降低百分點，這樣，材料基本沒有利潤甚至虧損。

4.同行業(yè)競爭者的威脅：國有企業(yè)管理機制不靈活，沒有其他施工企業(yè)發(fā)展快。

5.購買者的能力：這里主要指勞動者的接受能力，待遇低，農(nóng)民工不干；待遇高，企業(yè)成本加大。

上述五力中，威脅最大的是新進入者的威脅和同行業(yè)競爭者的威脅，其次是購買者的能力。他們的力量不斷增強，使國有施工企業(yè)處在困境當(dāng)中。這些困境是外部力量造成的，企業(yè)無法控制。欲擺脫困境，只有從可控的內(nèi)部管理入手，實施切實可行的成本管理方案。

（二）SWOT分析法

SWOT分析法已有多年被用于分析行業(yè)環(huán)境。SWOT分析法不僅能分析公司的外部機會和威脅，也能分析公司的內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢。

茲運用SWOT分析法分析國有施工企業(yè)：

1.優(yōu)勢：鄭州市市政工程總公司是市政總承包的一級企業(yè)，不僅工程量大、市場占有率高，而且工程質(zhì)量優(yōu)、實力雄厚。

2.劣勢：成本管理落后、弊端較多。

3.威脅：施工市場競爭激烈，標(biāo)價一直往下壓，利潤空間越來越小

4.機會：現(xiàn)在國家對國有企業(yè)提倡高層經(jīng)營管理人員和員工的新酬可有10~15倍差距，這對總公司實行工效掛鉤非常有利。

因而，公司可抓住現(xiàn)有機會通過獎懲和激勵措施，進行最佳的成本管理。

四、ABC方案分析及評價——一體化成本管理新模式“藥方篩選”

（一）方案A——工程成本目標(biāo)管理法

工程成本目標(biāo)管理法，是指將目標(biāo)管理法、項目管理法結(jié)合具體成本項目形成的一種管理方法。

1.確定目標(biāo)成本，建立項目管理信息系統(tǒng)。

使用計算機操作，以便將工程項目的實際進程、實際用量、實際單價、實際成本與計劃比較。

2.組織施工階段成本管理。

（1）分解施工階段目標(biāo)成本。如果材料等費用節(jié)約，可按節(jié)約額提成50%給予獎勵，以充分調(diào)動每個員工的積極性。

（2）控制施工階段目標(biāo)成本。人工費留有余地，以備關(guān)鍵工序的不時之需；對用量較大的“三大材”采取招標(biāo)辦法，通過貨比三家把價格降下來。

3.分析工程項目目標(biāo)成本。

分析時應(yīng)做好以下工作：實事求是，盡可能做到措辭恰當(dāng)，能為大多數(shù)人接受。

4.特殊問題特殊對待。

例如，開挖時碰到地下管線需處理，應(yīng)督促項目組辦理簽證，從而控制用工數(shù)量，意味著降低人工費支出，增加了效益。又如，材料價格大幅度上漲，材料員應(yīng)向“定額管理”部門反映，以爭取甲方據(jù)實補貼。

（二）方案B——分包工程成本法

分包工程成本法，是指施工企業(yè)彌補資源不足的一種手段。但運用時須確定是否具有分包資格，不違法分包。

施工企業(yè)應(yīng)為分包方建立檔案，了解分包方施工實力，嚴(yán)格審查分包方的營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書等證件，調(diào)查分包方以前的業(yè)績、信譽等情況，實行招投標(biāo)方式選擇具體的施工隊伍。

1.包工不包料分包方式。

為了防止材料浪費，與分包隊伍簽定勞務(wù)合同時，應(yīng)規(guī)定各個主要材料的損耗率，如砼1.5%、鋼盤2%、鋼線3%等。

任務(wù)多、勞力不足、設(shè)備不足時，如果臨時招聘民工，其施工經(jīng)驗、業(yè)務(wù)技能無法與有長期類似施工經(jīng)歷的分包隊伍的工人相比；若購買不常用專用設(shè)備，其在工程完工后會長期閑置；若向社會租賃機械，短時間內(nèi)不容易且租金一般較高。所以，選擇包工不包料的方式包給具有相應(yīng)資質(zhì)的施工隊伍有利于降低成本、提高利潤。

2.包工包料分包方式。

施工中大管徑的機械頂管、大跨度的輕鋼結(jié)構(gòu)等工程項目施工均有特殊技術(shù)要求，這類工程分包給專業(yè)隊伍，可提高工程質(zhì)量，減少企業(yè)不必要的損失。

（三）方案C——目標(biāo)成本與分包成本結(jié)合法

目標(biāo)成本與分包成本結(jié)合法，是指工程成本目標(biāo)管理法與分包工程成本法合二為一的一種成本管理法。

1.部分采用工程成本目標(biāo)管理法。

在項目工程施工中，對施工環(huán)境好、進度快、損耗小、有能力、有條件，能獨立完成的項目實行工程成本目標(biāo)管理法，具體操作程序見方案A。

2.部分采用分包工程成本法。

在工程施工過程中，對施工現(xiàn)場地下情況復(fù)雜、施工難度大、技術(shù)性強、損耗大、沒有能力和條件獨立完成的項目實行分包工程成本法，具體實施辦法見方案B。

3.成本管理上下配合。

例如，若某項目部、隊或部門等不認真按時上報，扣發(fā)當(dāng)月效益工資；若當(dāng)月無效益工資，扣發(fā)當(dāng)月工資的30%。

（四）ABC方案現(xiàn)金凈流量對比分析及評價

成功的企業(yè)，各有不同的戰(zhàn)略和秘笈；但經(jīng)營失敗的企業(yè)，都有共同的問題和征兆，這就是現(xiàn)金鏈條斷裂。發(fā)達國家的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，每五家破產(chǎn)倒閉的企業(yè)中，有四家是盈利的，只有一家是虧損的?？梢姡髽I(yè)倒閉的主要原因是因為缺乏現(xiàn)金。因此，現(xiàn)金流量分析在財務(wù)分析中舉足輕重。

2007年公司將工程項目分解到以上三個方案中，具體情況如下：

表中現(xiàn)金流量顯示：C方案優(yōu)于A方案、B方案，A方案優(yōu)于B方案。實踐證明，國有施工企業(yè)最佳成本管理方法是方案C。

方案C之所以能使企業(yè)獲取最大經(jīng)濟利潤，其原因在于：成本責(zé)任明確，獎懲兌現(xiàn)，打破了吃大鍋飯現(xiàn)象；在施工過程中，管理既具體又靈活，能隨時根據(jù)項目差異情況，采取分包對策；成本核算簡便易行，便于隨時核算出目標(biāo)成本、實際成本、余留成本，按時進行成本分析，隨時發(fā)現(xiàn)成本的量差和價差，從而有的放矢；在管理中上下配合，成本管理能落到實處。

五、階段性研究成果及推廣價值——一體化成本管理新模式“藥到病除”

在市場經(jīng)濟體制下，國有施工企業(yè)若想在激烈的競爭中生存發(fā)展，必須以利潤為中心。最佳利潤實現(xiàn)的前提是必須強化成本管理。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)：前述方案C吸取了方案A、方案B的優(yōu)點，摒棄了其缺點，乃最佳選擇方案，堪稱一體化成本管理新模式的直觀顯現(xiàn)。

施工企業(yè)競爭日趨激烈，要想在市場競爭中立于不敗之地，在項目施工中必須以盡量少的人、材、機消耗創(chuàng)造較大的價值，通過工程施工中的事前預(yù)測、事中控制、事后分析全程管理，以期實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

由前述可知，財務(wù)管理理念更新對財務(wù)總監(jiān)素質(zhì)提出了更高的要求。致力于在實踐中創(chuàng)新國有施工企業(yè)成本管理模式，作者親身感受到，經(jīng)濟應(yīng)用領(lǐng)域研究必須理論與實踐一體化、實用之策易操作，應(yīng)用為先。謹以此文與同仁共勉。

主要參考文獻

陳淑亭、王洪濤、王軍麗等，《企業(yè)所得稅法一點通》，立信會計出版社，2008