上海ＺＲ服裝公司內(nèi)部成本控制研究

胡依明

【摘 要】任何企業(yè)生存的動力和最終的目的都是為了盈利，企業(yè)既要追求多創(chuàng)利的目標，增加銷售收入，又要千方百計地節(jié)能降耗，降低成本,當企業(yè)與競爭對手的市場銷售收入相差不大時，成本的控制則成為企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵?？茖W地組織實施成本控制，可以促進企業(yè)改善經(jīng)營管理，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制，全面提高企業(yè)素質(zhì)，使企業(yè)在市場競爭的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。

【關(guān)鍵詞】成本控制 財務管理 企業(yè)競爭

一、ZR服裝公司內(nèi)部成本構(gòu)成概況

（一）企業(yè)基本情況

上海ZR服裝公司，位于南匯與奉賢交界的交界處，對服裝的制造已擁有20年的豐富經(jīng)驗，創(chuàng)立了新品牌“大地”服裝系列，主要生產(chǎn)男式西裝、夾克、西褲款式的產(chǎn)品。但近年來銷售量下降，由于產(chǎn)品成本高缺乏市場競爭力，已取得了良好的市場反應受到影響。

（二）成本構(gòu)成概況

該企業(yè)固定資產(chǎn)按年提取折舊費，折舊費是成本中很大一部分，工人工資采用的是月工資制，所以工人工資福利費也成為固定成本的一部分。該公司設(shè)備已經(jīng)比較老化，發(fā)生修理費用比較頻繁，則每月耗用的修理費作為固定的制造費用。隨生產(chǎn)而發(fā)生、與產(chǎn)量存在線性關(guān)系的直接材料、包括水、電等在內(nèi)的制造費用視為變動成本。在預算和考核成本時，基本上采用變動成本法進行核算，將制造費用按三種產(chǎn)品的產(chǎn)量進行平均分配的方法計入成本，再與預算標準進行比較控制成本的發(fā)生。

生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量達到一定規(guī)模，可以降低生產(chǎn)成本，特別是固定成本。所以生產(chǎn)要面向市場，了解市場需求，沒有良好的銷售，生產(chǎn)只好斷斷續(xù)續(xù)，十分被動。產(chǎn)量持續(xù)保持低水平，固定性生產(chǎn)成本有如一方大石，使得單位生產(chǎn)成本居高不下。制定銷售價格方面，既要兼顧市場需求，又要充分考慮生產(chǎn)成本，例如ZC-160型男式的西裝生產(chǎn)就是先定好銷售價格后進行的生產(chǎn)，結(jié)果是成本高于售價，導致一開始銷售時就出現(xiàn)虧損。

從以上情況可以看出，企業(yè)目前的生產(chǎn)存在著問題，它不分擔各種管理費用，只考慮直接成本，就已經(jīng)是成本過高出現(xiàn)虧損了。即便剔除早已支付的固定資產(chǎn)投資，只從當期現(xiàn)金投入與產(chǎn)出角度來看，企業(yè)即使將所有產(chǎn)品全部銷售收回的資金仍不能彌補投入生產(chǎn)的資金，如不采取行之有效的方法扭轉(zhuǎn)局面，企業(yè)將會越生產(chǎn)越賠錢。

二、ZR服裝公司內(nèi)部成本控制現(xiàn)狀

成本的高低直接決定了企業(yè)利潤的高低，原材料價格的上漲、人力成本逐步增加導致了ZR服裝公司成本的增加，使成本壓力增大。自去年6月份開始，面料、輔料、包裝材料等的價格累計上漲了5%到20%不等。因此要實現(xiàn)企業(yè)利潤目標，必須進行成本控制。ZR服裝公司內(nèi)部成本控制從企業(yè)三個層面進行。

（一）以董事會為核心的戰(zhàn)略成本內(nèi)部控制

從成本的形成過程看，一定是與物資價值轉(zhuǎn)移或人力資源的勞動有關(guān)，以董事會為核心的決策層不一定具體參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，這似乎與企業(yè)成本形成過程沒有太多的相關(guān)性，然而我們從公司治理方面來看，公司董事會是公司事實上的戰(zhàn)略決策機構(gòu)，企業(yè)大的事務都由其來決策。如：由于服裝屬勞動密集型行業(yè)，設(shè)備簡單而制作相對容易，門檻較低，董事會決定進一步擴大產(chǎn)能規(guī)模，致使中低檔服裝產(chǎn)品過剩。忽視了產(chǎn)業(yè)整體依然供大于求的現(xiàn)狀，實際上產(chǎn)能規(guī)模的擴大，不僅造成能源、資源消耗過大，更不利于產(chǎn)業(yè)的長遠發(fā)展。董事會這一決策形成，其成本內(nèi)部控制在只能受制于這一決定。

（二）核心管理團隊的決策成本內(nèi)部控制

在企業(yè)投資形成后，則進入生產(chǎn)經(jīng)營階段。生產(chǎn)經(jīng)營決策，并不是所有員工都有機會和有能力參與這些決策，能做這些決策的一定是企業(yè)核心管理團隊。如：產(chǎn)品設(shè)計走高、中檔、還是中低檔路線、走單一功能還是多功能等；生產(chǎn)過程中的整合制造流程、實現(xiàn)偏平化管理；資金管理中使用的信用政策、貼息方式、延長或縮短應付賬款期限政策等，這些東西往往是由企業(yè)核心管理團隊的決策決定，一旦管理團隊決定下來，產(chǎn)品的大體成本范圍也就確定了，其他人員很難在具體的生產(chǎn)過程中大幅度壓縮成本。

目前，ZR服裝公司設(shè)計人員在新產(chǎn)品研制過程中立足點往往是外觀造型，而忽略產(chǎn)品的成本核算這一環(huán)節(jié)。設(shè)計人員一度都從純賣點的角度來判別、研制新產(chǎn)品，而產(chǎn)品則以它的耗用成本進行它的價值判斷,市場接受這個服裝新品才會演繹成服裝商品,由于沒有把價格的定位與產(chǎn)品的定價結(jié)合起來，因此新產(chǎn)品投放市場并沒有帶來更多的利潤。

（三）經(jīng)營層面的成本內(nèi)部控制

經(jīng)營層面成本內(nèi)部控制的重點在于有效地防范企業(yè)經(jīng)營風險。通過對企業(yè)產(chǎn)品的有效評估，不斷加強對薄弱環(huán)節(jié)控制，把成本風險消滅在萌芽之中。但ZR服裝公司在質(zhì)量、損耗、庫存等方面的考核制度還不夠明確。

總之，企業(yè)成本控制是全方位、全過程的，對成本控制叫得最響的往往是在企業(yè)有決策權(quán)力者，而企業(yè)決策者又往往較容易忽視前兩個層面的成本控制，只盯住經(jīng)營層面的成本控制。筆者研究后認為，ZR服裝公司應從以下入手，控制生產(chǎn)及運營成本使企業(yè)成本降至最低。

三、ZR服裝公司內(nèi)部成本控制對策

（一）建立規(guī)范的成本控制制度

ZR服裝公司已經(jīng)建立科學、規(guī)范的成本控制和監(jiān)管機制以及控制程序，是必要的也是及時的?？刂瞥绦蛟趺醋?？應制定相應的規(guī)范和程序，讓每個成本控制的參與者知道該怎么去做，要達到什么效果和程度，讓他們有個方向和目標，不然的話，即使天天嘴上談成本控制，到頭來還是于事無補。

（二）建立合理的兩級預決算制度

建立合理的公司預決算和部門預決算制度，預估每個部門在未來一段時間內(nèi)的成本和費用支出，把生產(chǎn)成本控制措施落實到具體的人、具體的崗位、具體的事情上，做到人人肩上都有成本指標。服裝某個款式需要多少原材料、多少輔料，每個部門需要多少辦公消耗等，定額做到一清二楚，決不模糊，減少企業(yè)的隱性損失。

（三）加強內(nèi)部成本審核

不管是ZR服裝公司還是其他的企業(yè)，或多或少都存在一些浪費公司財物或者蠶食公司財產(chǎn)的現(xiàn)象。要遏制這類現(xiàn)象的發(fā)生與蔓延，進而杜絕此類事情的發(fā)生，成立內(nèi)審小組，導入成本核算系統(tǒng)，加強內(nèi)部成本審核，加大內(nèi)部審核力度，把不規(guī)范行為扼殺在萌芽之中。

（四）細微著手，加強部門成本監(jiān)督

從原材料采購，到產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、品質(zhì)、庫存、再到產(chǎn)品銷售，成本控制貫穿到每一個環(huán)節(jié)。每個環(huán)節(jié)的成本控制都從細微之處著手。讓企業(yè)每位員工都來關(guān)注細節(jié)，以阻止一些不良事態(tài)的發(fā)展，真正把成本控制落到實處、落到細處。

（五）多渠道、全方位降低企業(yè)成本

降低采購成本是服裝企業(yè)成本控制的關(guān)鍵和核心。對于控制采購中的“灰色地帶”，企業(yè)采取“分拆報價”的方法，即根據(jù)各種原材料、輔料的各個工序所需成本逐一報價，每道工序的成本加上正常利潤就是原材料、輔料的報價，“貨與價比三家”，進一步增加采購的透明度，建立穩(wěn)定的供應合作關(guān)系。

（六）培養(yǎng)全員成本意識

成本控制絕非是某一部門、某一個人的事情，而是需要每個部門、甚至每個人的努力。服裝企業(yè)的成本控制是非常重要的，它需要企業(yè)高層領(lǐng)導和員工共同來推努力。要把成本控制與員工績效考核進行掛鉤，建立成本控制激勵機制；管理部門也需要進行持續(xù)不斷的監(jiān)督等等，就會使員工從各方面自覺地有意識地把成本控制工作做到實處。

(作者單位：上海伊條紡織有限公司）