淺談如何構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部子公司的績(jī)效評(píng)價(jià)

徐嘉庚

一、集團(tuán)內(nèi)部子公司績(jī)效評(píng)價(jià)的特殊性

1.子公司與單個(gè)企業(yè)的績(jī)效差異。子公司隸屬于企業(yè)集團(tuán)的自身特性,決定了對(duì)它進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的特殊性。首先,子公司既是一個(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體,也是企業(yè)集團(tuán)實(shí)施其發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略單元,不同的戰(zhàn)略定位可能會(huì)影響不同子公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。對(duì)單個(gè)企業(yè)的評(píng)價(jià)不必考慮不同的戰(zhàn)略定位差異,而子公司的評(píng)價(jià)則必須考慮這一點(diǎn)。其次,在一個(gè)不完全的市場(chǎng)中,不同產(chǎn)業(yè)的投資收益率是不相同的,在一個(gè)多元化的大型企業(yè)集團(tuán)中,子公司的產(chǎn)業(yè)差異會(huì)影響其經(jīng)營(yíng)績(jī)效。而對(duì)單個(gè)企業(yè)的評(píng)價(jià),則往往注重行業(yè)內(nèi)比較。再則,在一個(gè)主業(yè)突出的經(jīng)營(yíng)性控股集團(tuán)中,不同公司之間存在著密切的分工協(xié)作關(guān)系,這種分工協(xié)作關(guān)系無(wú)疑會(huì)影響不同子公司的財(cái)務(wù)績(jī)效,而在對(duì)單個(gè)企業(yè)的評(píng)價(jià)中則不必考慮這種分工協(xié)作關(guān)系。

2.子公司與企業(yè)集團(tuán)的利益取向差異。企業(yè)集團(tuán)利益取向一般是使股東的財(cái)富最大化。作為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的子公司,其績(jī)效著重于子公司股東利益的體現(xiàn),在企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司所擁有的股權(quán)沒(méi)有達(dá)到100%比例的時(shí)候,必定會(huì)造成集團(tuán)與子公司的利益取向產(chǎn)生一定程度上的背離,子公司追求自身利益最大化的行為可能會(huì)影響到集團(tuán)的整體利益。作為集團(tuán)往往會(huì)從集團(tuán)整體利益的角度出發(fā),對(duì)集團(tuán)的收益進(jìn)行分配,以增加集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)和綜合能力。子公司往往會(huì)采取一些背離集團(tuán)整體利益的舉措,以此來(lái)達(dá)到自身的利益目標(biāo)。

3.子公司與企業(yè)集團(tuán)的職能差異。集團(tuán)利益最大化與子公司利益最大化的沖突為企業(yè)集團(tuán)提供了管理職能的空間。特別是在一個(gè)經(jīng)營(yíng)性控股集團(tuán)公司中,子公司之間的分工協(xié)作關(guān)系,本身就賦予了企業(yè)集團(tuán)協(xié)調(diào)管理的職能。集團(tuán)更追求長(zhǎng)期利益,有著更強(qiáng)的管理傾向,更注重子公司的技術(shù)創(chuàng)新、營(yíng)銷(xiāo)能力、管理水平的提高、以及統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化。

二、當(dāng)前績(jī)效評(píng)價(jià)發(fā)展的新特點(diǎn)

1.財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)與非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)相結(jié)合。財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)是傳統(tǒng)的基本績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容,挖掘也最為深入。但財(cái)務(wù)績(jī)效的評(píng)價(jià)都以傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)報(bào)告為基礎(chǔ),由于財(cái)務(wù)報(bào)表的編制具有相當(dāng)?shù)膹椥?往往不能真正地反映企業(yè)的績(jī)效。且企業(yè)會(huì)計(jì)信息結(jié)果指標(biāo)評(píng)價(jià)的是企業(yè)過(guò)去決策的結(jié)果,無(wú)法代表企業(yè)未來(lái)的績(jī)效。而非財(cái)務(wù)指標(biāo)的獨(dú)特性在一定程度上彌補(bǔ)了財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的不足,更適合于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境,有利于完整地考核企業(yè)管理人員的業(yè)績(jī),防止企業(yè)短期行為,實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的最大化。

從目前國(guó)內(nèi)外理論實(shí)踐來(lái)看,非財(cái)務(wù)指標(biāo)主要有:市場(chǎng)占有率;產(chǎn)品品質(zhì);交貨效率和誠(chéng)信度;應(yīng)變能力;員工滿意度和積極性;創(chuàng)新能力和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)地位;顧客滿意程度。

2.結(jié)果評(píng)價(jià)與過(guò)程趨勢(shì)評(píng)價(jià)相結(jié)合。對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)過(guò)程評(píng)價(jià),不僅要求績(jī)效評(píng)價(jià)體系能系統(tǒng)地反映企業(yè)前一階段的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效果,還要求能更全面地反映企業(yè)綜合狀況以及未來(lái)發(fā)展趨勢(shì),能及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,有效地預(yù)測(cè)未來(lái)和引導(dǎo)結(jié)果?？?jī)效評(píng)價(jià)作為管理控制系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng),能由靜態(tài)的結(jié)果評(píng)價(jià)到動(dòng)態(tài)的過(guò)程評(píng)價(jià)和趨勢(shì)評(píng)價(jià),實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)控制,發(fā)揮重要的導(dǎo)向作用。

3.更加重視企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的評(píng)價(jià)。財(cái)務(wù)是面向過(guò)去的評(píng)價(jià),可持續(xù)發(fā)展能力是面向未來(lái)的評(píng)價(jià)。為適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展需要,也為保護(hù)人類(lèi)自身的生存環(huán)境,企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展水平應(yīng)作為績(jī)效評(píng)價(jià)的重要內(nèi)容。企業(yè)按照可持續(xù)發(fā)展的要求經(jīng)營(yíng),不僅要考慮近期市場(chǎng)的擴(kuò)大和利潤(rùn)的增加,而且應(yīng)考慮企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展和企業(yè)總價(jià)值的不斷提高,確立和維護(hù)企業(yè)與外部環(huán)境的良好關(guān)系,承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任。企業(yè)與環(huán)境的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性成為績(jī)效評(píng)價(jià)新的切入點(diǎn)。

4.評(píng)價(jià)方法的多樣化和評(píng)價(jià)手段的現(xiàn)代化。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法大都使用的指標(biāo)數(shù)量少,方法簡(jiǎn)單。而現(xiàn)代績(jī)效評(píng)價(jià)則采用一系列相互聯(lián)系的指標(biāo)體系評(píng)價(jià)企業(yè)的業(yè)績(jī)?，F(xiàn)代化的評(píng)價(jià)技術(shù)、評(píng)價(jià)方法被大量采用,使得評(píng)價(jià)結(jié)果更為可靠、有效、及時(shí),更有利于決策的科學(xué)性。

三、結(jié)合特性、針對(duì)特點(diǎn)、科學(xué)構(gòu)建集團(tuán)內(nèi)部子公司績(jī)效評(píng)價(jià)

綜上分析,構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部子公司的績(jī)效評(píng)價(jià)體系,出發(fā)點(diǎn)首先是集團(tuán)利益最大化而不是子公司利益最大化;績(jī)效評(píng)價(jià)的理念應(yīng)該從注重企業(yè)短期利益向注重企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展轉(zhuǎn)變,從注重財(cái)務(wù)效益向財(cái)務(wù)效益與競(jìng)爭(zhēng)能力并重轉(zhuǎn)變;對(duì)子公司的評(píng)價(jià)應(yīng)服從和服務(wù)于集團(tuán)統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化,要利用評(píng)價(jià)指標(biāo)推進(jìn)集團(tuán)已形成的先進(jìn)的管理理念和管理方法。在制定子公司評(píng)價(jià)指標(biāo)體系時(shí),要處理好市場(chǎng)內(nèi)部化和內(nèi)部市場(chǎng)化之間的關(guān)系,充分考慮生產(chǎn)協(xié)作對(duì)于子公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效的影響。

1.在構(gòu)建績(jī)效評(píng)價(jià)體系時(shí),要注意集團(tuán)公司和單個(gè)企業(yè)的區(qū)別。評(píng)價(jià)對(duì)整個(gè)集團(tuán)資源的整合利用時(shí),既要評(píng)價(jià)單個(gè)子公司預(yù)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況,又要評(píng)價(jià)集團(tuán)作為一個(gè)整體其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況,尤其是在單個(gè)子公司為了實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)整體利益而做出某些犧牲時(shí),要采取措施對(duì)關(guān)于該子公司的評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行修正。

2.在構(gòu)建績(jī)效評(píng)價(jià)體系時(shí),必須明確政府主管部門(mén)對(duì)國(guó)有企業(yè)資本金績(jī)效評(píng)價(jià)、資本市場(chǎng)對(duì)上市公司的評(píng)價(jià)與企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司評(píng)價(jià)的差異。對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言,對(duì)子公司的評(píng)價(jià)具有明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向功能。指標(biāo)體系應(yīng)反映企業(yè)集團(tuán)對(duì)不同子公司的戰(zhàn)略定位的差異,不同子公司的戰(zhàn)略任務(wù)應(yīng)轉(zhuǎn)化成具體的目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)。對(duì)于實(shí)行水平多元化的企業(yè)集團(tuán),要明確不同子公司的戰(zhàn)略目標(biāo);對(duì)于處于不同發(fā)展階段的子公司應(yīng)根據(jù)其戰(zhàn)略任務(wù)的不同確定不同的評(píng)價(jià)重點(diǎn)。

3.構(gòu)建一個(gè)科學(xué)合理的子公司評(píng)價(jià)體系還必須與各子公司不同的具體情況結(jié)合起來(lái)。必須考察不同子公司的行業(yè)特征、歷史背景、管理模式、之間的關(guān)聯(lián)程度等,要充分考慮不同的治理結(jié)構(gòu)和管理模式對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)的影響。要盡量避免采取“一刀切”的方式,試圖用一套標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量和評(píng)價(jià)不同的子公司,以防造成內(nèi)部的失衡,影響各子公司的活力,阻礙各子公司間的協(xié)同發(fā)展、以及企業(yè)集團(tuán)的快速發(fā)展和整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。□

(編輯/劉佳)