軟件企業(yè)項目組合管理的初步實踐

趙鑫龍

隨著中國經(jīng)濟的騰飛和中國軟件業(yè)的高速發(fā)展，中國的軟件企業(yè)正在或者將要面臨規(guī)?；l(fā)展帶來的各種管理問題。為了達成企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，中國的軟件企業(yè)必須要有能力在項目上獲得更好的投資回報。項目組合管理能力恰恰是國際成熟的軟件企業(yè)的核心競爭力之一。為了更好地面對全球化的競爭，我們對項目組合管理作了嘗試，希望能夠通過項目組合管理的實踐，提升企業(yè)規(guī)?；l(fā)展帶來規(guī)模化效益的能力。

項目組合管理（PPM）簡述

首先我們來了解一下什么是項目組合，項目組合的最簡單定義就是一些彼此間具有共同聯(lián)系的項目的集合。聯(lián)系的形式是可以多種多樣的，這些項目可能同處于一個產(chǎn)品線，或者都是新產(chǎn)品研發(fā)項目，或者都來自于一個客戶等等。

紐約城市大學(xué)的經(jīng)濟學(xué)家，諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主哈里·馬科維茨(Harry M. Markowitz)的現(xiàn)代組合理論在20世紀(jì)90年代從投資組合領(lǐng)域拓展到項目組合領(lǐng)域，根據(jù)現(xiàn)代投資組合理論，您可以通過創(chuàng)建多樣化的投資組合來減少投資風(fēng)險，多樣化的投資組合包括很多不同類型或等級的有價證券，以便至少其中的一些可以在任何的經(jīng)濟環(huán)境中創(chuàng)造很多的回報。在非金融的業(yè)務(wù)環(huán)境中，我們可以把項目和計劃理解為投資的手段。那么我們就可以根據(jù)企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)，把很多項目分成若干項目組合，并關(guān)注哪些項目組合應(yīng)該投資，哪些項目組合應(yīng)該繼續(xù)，哪些項目組合中的計劃應(yīng)該暫停，哪些應(yīng)該終止，以使我們對每個項目組合的投資回報最好。

項目組合管理包括建立組合的投資戰(zhàn)略，判斷什么類型的項目適用于本組合，評價被提議的項目并進行優(yōu)先級排序，建立一個平衡的可以實行投資目標(biāo)的組合，監(jiān)督組合的表現(xiàn)，并對組合內(nèi)容進行調(diào)整以實現(xiàn)預(yù)定結(jié)果。

根據(jù)SPM Group的描述，圖1描述了一個基本的項目組合管理過程。此方法包含的工作過程包括：項目需求定義、項目篩選、項目優(yōu)先級、項目注冊、項目激活、項目執(zhí)行和監(jiān)控、項目結(jié)束。

根據(jù)IBM對項目組合管理生命周期的描述，項目組合管理方法包含了如下這些過程，識別、考核、尋找那些引導(dǎo)商業(yè)策略的項目/計劃。管理組織的資源需求、容量、能力；度量績效以保證項目/計劃共同地符合組合策略；根據(jù)組合目標(biāo)和承諾，識別并校正項目/計劃中與投資組合不一致的地方；建立有效的交流和報告機制確保對項目、計劃和整體組合，進行及時、準(zhǔn)確的決策；實現(xiàn)一個過程能夠持續(xù)的改進投資組合。

一個企業(yè)的過程方法必須根據(jù)這個企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略量體裁衣，沒有用通用尺寸滿足所有人的方法，那么最重要的就是項目組合管理生命周期是否滿足企業(yè)的組織和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。從前面兩個方法不難看出，應(yīng)用項目組合管理，可以從項目機會開始，一直到項目結(jié)束。

參考前面兩個描述，并參考其他方面的描述，我們可以把項目組合管理生命周期需要的過程總結(jié)為建立、評估、優(yōu)先級排序、選擇、管理。

企業(yè)項目組合管理推進實踐

很多軟件企業(yè)都曾或多或少地存在這樣的問題：關(guān)注不了客戶的重點；同一客戶的每個項目各自為戰(zhàn)，資源浪費，成本偏高；所有項目都是最重要的；項目計劃滿天飛，但沒有能夠真正執(zhí)行的；無法實現(xiàn)部門的工作策略和目標(biāo)，我們永遠都面臨著資源不足，還有很多項目要進行的狀態(tài)。

為了能夠在一定程度上解決我們的問題，我們希望能夠從項目的合同（或者提前執(zhí)行）簽訂之后，能夠迅速貫徹部門的商業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)，關(guān)注客戶最關(guān)心的事情，提高客戶滿意度，進一步降低運營成本，縮短項目的平均完成周期，保障產(chǎn)值的順利完成，降低管理和協(xié)調(diào)的復(fù)雜度和成本。

項目組合的建立與評估。組合的策略可以有很多種方法，經(jīng)過分析我們的問題，我們采用了比較簡單的項目分配矩陣模式，確定了項目組合的方式。經(jīng)過分析后，我們把A-N若干項目分配到了各個方面，以后再有新的項目簽訂合同，也會同樣按照一致的原則進行評估后分配，這樣統(tǒng)一了分配原則，避免了內(nèi)部管理協(xié)調(diào)的重復(fù)勞動。

項目組合優(yōu)先級排序。針對戰(zhàn)略-新項目的情況，我們采用了強制定位的方式，明確了戰(zhàn)略-新項目的最高優(yōu)先級，我們會有專門的部門和資源來保證A，B項目的順利進行。

除去戰(zhàn)略-新項目外，由于我們的項目數(shù)量眾多，在考慮優(yōu)先級時我們又按照業(yè)務(wù)方向、客戶進行了項目組合。然后基于關(guān)鍵客戶、里程碑產(chǎn)值、客戶關(guān)注度等情況，采用層分法，進行層層分解，最終排列出以月為單位，甚至是以周為單位的項目優(yōu)先級列表。如下是一個項目優(yōu)先級列表的示意圖。

通過優(yōu)先級排序選擇平衡的組合。我們來進行項目選擇的基礎(chǔ)是我們能夠投入的人力資源，我們把所有支撐項目的職能部門的人力資源都采用資源池的思路管理起來，那么我們未來有多少人力資源可以投入都做到了心中有數(shù)，職能部門經(jīng)理也能夠確保不浪費寶貴的人力資源。

根據(jù)下個月或者下周的人力資源使用率，和我們所擁有的人力資源的能力情況，再結(jié)合我們已經(jīng)排定的項目優(yōu)先順序，來確定我們能夠做那些項目，比如我們應(yīng)該做L項目，但由于我們沒有可用資源來完成此項目，那么就需要根據(jù)優(yōu)先級列表判斷是否放棄原有資源從事的項目來做L。

從2007年全年來看，我們本著關(guān)鍵客戶和里程碑產(chǎn)值優(yōu)先的原則，通過選擇來匹配人力資源，很好地完成了對關(guān)鍵客戶的支持服務(wù)，并完成了2007年全年的里程碑產(chǎn)值任務(wù)。

管理所有的項目組合。項目組合管理后，我們通過排定優(yōu)先級，那么有很多項目肯定都會在不同的時間段處于等待資源投入的狀態(tài)，我們需要從整體部門目標(biāo)的角度出發(fā)，在最適當(dāng)?shù)臅r候激活項目并在最短的時間內(nèi)完成。這樣也確保了我們一旦制定項目計劃，我們的資源就是就緒的，確保了項目計劃的按計劃執(zhí)行，并確保了里程碑達成率。

通過項目組合管理，我們能夠把握住每個客戶當(dāng)前最關(guān)心的項目是什么，并能夠集中優(yōu)勢資源來完成，客戶能夠及時得到他所需要的結(jié)果，使我們的工作效率更高，客戶滿意度更好。

采用項目組合管理后，避免了項目經(jīng)理在矩陣型組織下非常復(fù)雜的溝通、協(xié)調(diào)項目計劃的情況，避免了計劃的頻繁變更，一定程度上降低了運營成本。

當(dāng)然，我們雖然通過應(yīng)用項目組合管理理論走出了第一步，但如何能夠使之更加符合部門策略與目標(biāo)，組合的建立與評估的進一步深入，優(yōu)先級原則的進一步細化，資源池管理的進一步完善等各個方面還需要進一步的探索。

未來我們還需要考慮全流程的項目組合管理如何應(yīng)用到部門中來。更要考慮如何進一步推進組織級項目管理的實踐。

通過對項目組合管理的初步實踐，我們得以在項目管理中迅速貫徹部門策略，能夠有計劃、有目的的完成全年里程碑達成率和產(chǎn)值計劃，在一定程度上降低了矩陣式組織結(jié)構(gòu)在項目管理方面的管理和協(xié)調(diào)的復(fù)雜度和成本。

（作者單位：大連海事大學(xué)）