差異化戰(zhàn)略的本土化之路

董曉宇　姬　宇

當(dāng)今世界，企業(yè)之間的競爭發(fā)生了深刻的變化，從對抗演變?yōu)殡p贏甚至多贏，從價格競爭轉(zhuǎn)向非價格競爭，從企業(yè)間的競爭延伸為供應(yīng)鏈之間的較量。為適應(yīng)日益多樣化的消費(fèi)需求和企業(yè)競爭的現(xiàn)實(shí)需要，構(gòu)筑企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，差異化戰(zhàn)略已逐漸為國內(nèi)企業(yè)所熟悉并應(yīng)用。尤其成為中小企業(yè)躋身市場的制勝法寶。所謂差異化戰(zhàn)略，是一種以企業(yè)內(nèi)部條件為重心的企業(yè)戰(zhàn)略，它強(qiáng)調(diào)要依賴于現(xiàn)有的資源水平，向顧客提供在行業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色的產(chǎn)品或服務(wù)，這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價。如果一個企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢出價格超過因其獨(dú)特性所增加的成本，那么，擁有這種差異化的企業(yè)將取得競爭優(yōu)勢。

差異化戰(zhàn)略包括產(chǎn)品差異化、服務(wù)差異化和形象差異化。產(chǎn)品差異化是指某一企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，在質(zhì)量、性能上明顯優(yōu)于同類產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家，從而形成獨(dú)自的市場。對同一行業(yè)的競爭對手來說，產(chǎn)品的核心價值是基本相同的，所不同表現(xiàn)在性能和質(zhì)量上。在滿足顧客基本需要的情況下，為顧客提供獨(dú)特的產(chǎn)品是差異化戰(zhàn)略追求的目標(biāo)。在20世紀(jì)80年代。10人使用一種產(chǎn)品；90年代，10人使用10種產(chǎn)品：今天是一人用10種產(chǎn)品。也就是說，在當(dāng)今以及未來市場上，任何企業(yè)都不能用一種產(chǎn)品滿足10種需要，最好推出10種產(chǎn)品滿足10種需要。甚至滿足一種需要。

服務(wù)差異化就是在服務(wù)環(huán)節(jié)打造差異化特征，體現(xiàn)在服務(wù)環(huán)節(jié)的各個細(xì)節(jié)上。服務(wù)態(tài)度、服務(wù)效率、服務(wù)的整體水平等等。海爾集團(tuán)的星級服務(wù)體系、五個一工程、零距離服務(wù)等，是服務(wù)差異化的經(jīng)典典范。品牌差異化是企業(yè)差異化戰(zhàn)略的最高境界。以差異化產(chǎn)品為基礎(chǔ)，通過長期差異化服務(wù)的積累，形成企業(yè)美譽(yù)度和顧客忠誠度，從而體現(xiàn)出企業(yè)品牌與競爭對手與眾不同。隨著顧客忠誠度的提高，其對價格的敏感度下降，這種品牌忠誠度和價格敏感度之間的關(guān)系為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢和超額利潤。并且，顧客基于品牌差異的購買行為還降低了討價還價、買賣談判的交易成本，這就是品牌差異化的價值。麥肯錫是世界咨詢業(yè)的品牌，盡管價格高，但只要能持續(xù)滿足忠誠顧客群的獨(dú)特需要，就可以維持其在咨詢業(yè)的競爭優(yōu)勢。

一、差異化戰(zhàn)略思想的本土化解讀

按照邁克爾波特的戰(zhàn)略理論，企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢，可以采取三種戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集聚化戰(zhàn)略，逐漸意識到戰(zhàn)略重要性的中國企業(yè)，很多已經(jīng)開始按圖索驥，在給自己尋找定位時往往以此作為理論依據(jù)。但是，無論從企業(yè)方面來看，還是從中國現(xiàn)實(shí)的客觀環(huán)境進(jìn)行分析，中國企業(yè)實(shí)行差異化戰(zhàn)略還有待進(jìn)一步提升。

從主觀方面進(jìn)行分析，差異化指的是超出競爭對手的部分，這體現(xiàn)在質(zhì)量、服務(wù)、渠道或者滿足消費(fèi)者需求的速度等方面。但是這些都是可以被模仿的，追本溯源，差異化最終來源于技術(shù)實(shí)力的高低。眾所周知，中國企業(yè)目前的現(xiàn)實(shí)狀況是普遍缺乏核心技術(shù)。即使實(shí)行差異化戰(zhàn)略，這種差異化在消費(fèi)者心目中到底怎樣，也很難說。換句話說，企業(yè)所實(shí)行的差異化屬于“偽差異化”，這給企業(yè)帶來的額外利潤比競爭對手高不出多少。

而另一個需要看清楚的局面是，中國仍然是發(fā)展中國家，這決定了中國的消費(fèi)特點(diǎn)。以家電產(chǎn)品為例，國內(nèi)大眾型號的冰箱需要2000元左右，消費(fèi)者的平均月收入盡管全國各地相差較大，但毫無疑問的一點(diǎn)是：按國內(nèi)平均計算，購買一款冰箱要花費(fèi)消費(fèi)者一個月薪水的相當(dāng)大比例：在美國，人均月收入3000美元左右，購買一臺冰箱占消費(fèi)者月收入的比例很低。因此，發(fā)達(dá)國家家用電器類產(chǎn)品的價格彈性比較低，消費(fèi)者傾向于購買價格較高的品牌產(chǎn)品：在中國，家用電器類產(chǎn)品的價格彈性比較高，價格無疑就成為消費(fèi)者在各品牌之間進(jìn)行選擇的一項(xiàng)重要指標(biāo)。

這就是邁克爾波特反復(fù)提醒中國企業(yè)家要回避的價格戰(zhàn)。而在中國，降價卻往往是最能吸引消費(fèi)者眼球并且最奏效的手段。同時，這一點(diǎn)也決定了跨國巨頭們要想在中國取得很好的業(yè)績，必須要關(guān)注中低端市場，否則業(yè)績得不到保障。世界最大的電器制造商伊萊克斯經(jīng)過短短5年的發(fā)展，在中國冰箱市場做到第2的位置，同時伊萊克斯的品牌卻由國際上的高端定位演變?yōu)橹袊哪：ㄎ唬合M(fèi)者區(qū)分不出伊萊克斯到底屬于中國品牌還是外國品牌，因?yàn)橐寥R克斯的運(yùn)作大中國化了。

現(xiàn)代管理學(xué)的發(fā)展已經(jīng)有上百年的歷史，但是這些理論基本上是在西方工業(yè)化社會中總結(jié)出來的。在中國這樣的市場環(huán)境中，相信很多企業(yè)的決策是理性的，不會照搬這些管理理論，那些看起來不太理性的企業(yè)戰(zhàn)略決策背后往往有著更為復(fù)雜的環(huán)境。那些是這種管理理論所不能解釋的東西，需要中國自己的管理理論來解釋。

中國企業(yè)的個體行為是否說明世界普適性的管理理論在中國失去了應(yīng)有的效果呢?答案是否定的。近年來，中國企業(yè)在長期的管理實(shí)踐中已經(jīng)從初始的價格戰(zhàn)轉(zhuǎn)向構(gòu)筑企業(yè)的核心競爭力，已經(jīng)超越和突破了差異化戰(zhàn)略在低端層面的盤旋，逐步認(rèn)識到差異化戰(zhàn)略的精髓所在。本土企業(yè)實(shí)施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略成功的案例逐漸增多，我們通過有色金屬領(lǐng)域的包頭鋁業(yè)可以清楚地看到企業(yè)在這方面的進(jìn)步。

二、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的成功實(shí)踐

包頭鋁業(yè)與其他電解鋁公司不同，堅持產(chǎn)品差異化競爭的方針，依托產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整構(gòu)筑企業(yè)核心競爭優(yōu)勢。公司充分利用在稀土鋁和合金鋁方面的技術(shù)優(yōu)勢和市場優(yōu)勢，實(shí)行產(chǎn)品差異化競爭的戰(zhàn)略，擴(kuò)大稀土鋁及合金鋁生產(chǎn)規(guī)模，確立公司作為中國最大的稀土鋁及應(yīng)用合金生產(chǎn)基地的競爭優(yōu)勢地位。公司在稀土鋁和合金鋁產(chǎn)品方面依托自己的技術(shù)積累較早地進(jìn)行了創(chuàng)新研發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)，推出了A356鑄造用鋁合金錠、稀土電工圓鋁桿、鋁合金棒材等三個產(chǎn)品附加值高、市場前景好的初加工產(chǎn)品。主導(dǎo)產(chǎn)品A356系列合金及稀土電工圓鋁桿在研發(fā)能力、質(zhì)量水平、市場份額等方面在國內(nèi)處于絕對領(lǐng)先地位。

公司所處的包頭地區(qū)常年氣候干燥，空氣相對濕度較低，合金化鋁熔體處理時二次吸氣少，對產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定和改進(jìn)極為有利。A356系列合金國內(nèi)市場占有率達(dá)30％，同時出口東南亞及歐美地區(qū)：稀土電工圓鋁桿國內(nèi)市場占有率達(dá)20％以上。

差異化戰(zhàn)略是公司構(gòu)筑核心業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。普通鋁錠作為普遍應(yīng)用的工業(yè)原材料。具有無差異的特點(diǎn)，因此，廠商定價能力、決定銷售方式、結(jié)算方式等的討價還價能力較弱，基本由全球市場決定。而合金鋁產(chǎn)品具有較為穩(wěn)定的專業(yè)客戶群，受技術(shù)壁壘等方面因素的影響，供給方較為有限，因此，其定價能力(即普通電解鋁價格之上的加價幅度)、討價還價能力(如包鋁A356系列產(chǎn)品長期采用預(yù)收貨款的銷售政策)均較強(qiáng)。使其具有優(yōu)越于其他電解鋁類上市公司的明顯的

競爭優(yōu)勢。

包頭鋁業(yè)5年來堅持實(shí)施“差異化戰(zhàn)略”，企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)得到了快速升級，科技創(chuàng)新實(shí)力得到了持續(xù)增強(qiáng)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整力度不斷加大，企業(yè)的核心競爭力顯著增強(qiáng)。到2006年6月，包鋁的合金加工產(chǎn)品比重達(dá)到全部產(chǎn)品產(chǎn)量的84.74％，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整力度居全國同行業(yè)企業(yè)首位。進(jìn)入了第十批中國企業(yè)新記錄名單，達(dá)到了國際先進(jìn)水平。徹底打破了產(chǎn)品單一化的格局，標(biāo)志著包鋁基本實(shí)現(xiàn)了“打造全國最大的合金鋁生產(chǎn)基地”的發(fā)展目標(biāo)。2001年6月到2006年6月，合金加工產(chǎn)品直接增加經(jīng)濟(jì)效益達(dá)34916萬元，并牽頭編制了A356合金和稀土電工圓鋁桿的國家標(biāo)準(zhǔn)。

三、中國企業(yè)需要差異化戰(zhàn)略

日本的豐田、索尼等企業(yè)，在20世紀(jì)六七十年代，由于采取了相應(yīng)的差異化策略，在國際市場包括美國市場取得了成功。同樣，韓國的三星、LG在20世紀(jì)八九十年代，也采取了差異化戰(zhàn)略，從而取得了成功。也正是由于這些企業(yè)戰(zhàn)略的成功，奠定了日本、韓國在全球經(jīng)濟(jì)中的地位，也成功地帶動了日本、韓國的產(chǎn)業(yè)升級。

我國改革開放30年的發(fā)展取得了巨大成功，但如果沒有戰(zhàn)略的反思，我們的未來可能存在隱患。這其中最重要的隱患在于我們?nèi)狈?chuàng)造財富的效率。波特在其《國家競爭戰(zhàn)略》一書中明確指出，國家的財富只能來源于“效率”。而這個效率，我們不能單單理解為生產(chǎn)效率，更重要的是要理解為核心技術(shù)帶來的附加值和品牌附加值。而這一點(diǎn)，正是我國企業(yè)戰(zhàn)略選擇中的最大軟脅。

有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，我國處于產(chǎn)業(yè)鏈的低端是一個時間問題，是發(fā)展必然。我們承認(rèn)，對于中國來說，大量的企業(yè)通過制造成本的優(yōu)勢，從而建立基礎(chǔ)的市場競爭體系是正確的選擇。但是，我們這樣的大國不應(yīng)該以一種戰(zhàn)略思維來統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)。很顯然，在彩電、手機(jī)、通信設(shè)備等領(lǐng)域，我國在抓住機(jī)會的同時，也失去了許多參與世界級企業(yè)競爭的機(jī)遇。而這一點(diǎn)，不得不提到我國企業(yè)家戰(zhàn)略思維的缺乏。

時滯論是站不住腳的，也許是近兩百年來的落后造成了我們民族的心態(tài)總是在自卑和自大中徘徊，其核心恰恰是自卑。不能以平等的眼光來看待這個世界，是中國企業(yè)定位的悲哀。韓國的三星做手機(jī)，LG做電視，絲毫不比中國早。然而。三星卻成為全球第三大手機(jī)制造企業(yè)。在中國，也有成功的例子，比如，聯(lián)想和華為。只有這些具備全球化視野的企業(yè)才可能成功。而對于大多數(shù)企業(yè)而言，無論是TCL，還是長虹，甚至是和豐田成立時間差不多的一汽，比美國福特還早的長安，時間論不過是對其戰(zhàn)略思維能力的缺陷的遮羞布而已。

從未來十年，甚至幾十年來看，產(chǎn)業(yè)升級和品牌創(chuàng)造是中國在全球面臨的必然的選擇，能不能跨過這個檻。關(guān)系到中國能不能實(shí)現(xiàn)民族的強(qiáng)盛與復(fù)興。而差異化戰(zhàn)略是必然的選擇。

四、如何推進(jìn)和實(shí)施差異化戰(zhàn)略

包頭鋁業(yè)選擇的是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，無論是服務(wù)差異化還是形象差異化，其實(shí)施差異化戰(zhàn)略的核心理念和基本步驟是類同的。具體的差異化戰(zhàn)略被選定后，就涉及到戰(zhàn)略的實(shí)施過程。戰(zhàn)略通常是由組織高層制定的，但是戰(zhàn)略的實(shí)施卻要觸及公司的所有層面。具體來說，這主要包括如下幾個方面內(nèi)容：制定計劃、組織結(jié)構(gòu)和組織文化、領(lǐng)導(dǎo)、激勵和獎懲。計劃包括向組織成員傳達(dá)該完成哪些具體的目標(biāo)和活動、誰對這些具體目標(biāo)和活動負(fù)責(zé)、何時進(jìn)行活動及該獲得什么資源等，相當(dāng)于把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為重大方案和項(xiàng)目、職能戰(zhàn)略及政策和預(yù)算。組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)支持制定的差異化戰(zhàn)略。此外，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)不斷與組織內(nèi)外的人們溝通，將信息和意圖傳達(dá)給他人，使組織朝著既定的方向行動。同時，開發(fā)適當(dāng)?shù)募詈酮剳拖到y(tǒng)鼓勵推動戰(zhàn)略的員工行為。

核心競爭力的開發(fā)與維護(hù)需要企業(yè)在長期的差異化戰(zhàn)略實(shí)施過程中予以提煉、歸納、總結(jié)、創(chuàng)新。在實(shí)施差異化戰(zhàn)略開發(fā)與維護(hù)核心競爭力時，企業(yè)要注意兩個問題：第一，失去核心競爭力的差異化，其成本是非常大且顯而易見的：第二，核心競爭力需要持續(xù)的投資和強(qiáng)化，那些不能在差異化上持續(xù)經(jīng)營的企業(yè)要想獲得核心能力是很困難的。

由企業(yè)核心競爭力所決定的差異化優(yōu)勢可以形成壁壘，從而有效地阻止別人模仿。企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新可以產(chǎn)生產(chǎn)品的不可替代性，或者使競爭者反應(yīng)滯后，來不及反應(yīng)或做出反應(yīng)需要很長時間。實(shí)施差異化戰(zhàn)略而形成的優(yōu)勢地位是能力的體現(xiàn)。

差異化戰(zhàn)略是一個動態(tài)過程，任何差異都不是一成不變的。隨著社會經(jīng)濟(jì)和科技的發(fā)展，顧客的需求也會隨之發(fā)生變化。任何差異都不會永久保持。差異化戰(zhàn)略成為“長效藥”的出路只有不斷創(chuàng)新，用創(chuàng)新去適應(yīng)顧客需求的變化，戰(zhàn)勝對手的“跟進(jìn)”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“差異制勝”。

創(chuàng)新是保持差異化戰(zhàn)略不斷升級的基礎(chǔ)，因此，在實(shí)施企業(yè)差異化戰(zhàn)略的過程中，要注意以下幾個方面：一是要求國內(nèi)企業(yè)加強(qiáng)與大型跨國公司的合作，包括與國際大跨國公司的全球采購網(wǎng)絡(luò)、全球生產(chǎn)體系以及地區(qū)運(yùn)營中心主動尋求合作，通過學(xué)習(xí)和模仿，逐步體會市場營銷竅門和管理竅門：二是要求國內(nèi)企業(yè)逐步增加對研究與開發(fā)的投資，增加對創(chuàng)新活動的激勵，逐步形成本企業(yè)的差別化產(chǎn)品和服務(wù)，增大無形資產(chǎn)的比重：三是要求國內(nèi)企業(yè)之間建立新型的競合關(guān)系，既競爭又合作。尤其是要規(guī)范企業(yè)的競爭行為。完善行業(yè)的自律規(guī)則，把行業(yè)競爭引導(dǎo)到創(chuàng)新和尋求差別上來，而不是簡單的降價和殺價：四是企業(yè)要真正把消費(fèi)者這個“上帝”放在心上，要知道，惡性降價競爭最終只會損害消費(fèi)者的利益，而只有持續(xù)不斷的創(chuàng)新和增值活動才會增加消費(fèi)者的經(jīng)濟(jì)福利。