中小企業(yè)要充分利用自身的優(yōu)勢(shì)

賈志明

對(duì)中小企業(yè)而言,在人力、物力、財(cái)力等各方面都遠(yuǎn)遜于大型企業(yè)。但是中小企業(yè)有好多自身方面的優(yōu)勢(shì):機(jī)動(dòng)靈活,善于應(yīng)變;組織機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單,工作效率較高;勇于創(chuàng)新,富于進(jìn)取等等。然而,中小企業(yè)的這種優(yōu)勢(shì)是潛在的、可能的,而其存在的劣勢(shì)卻是現(xiàn)實(shí)的、必然的。在當(dāng)今激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中。中小企業(yè)是不是就一定缺乏競(jìng)爭(zhēng)力呢?中小企業(yè)又如何回避自身的劣勢(shì),揚(yáng)長避短,利用自身可能實(shí)現(xiàn)的優(yōu)勢(shì)呢?

“兵非益多,唯無武進(jìn),足以并力,料敵,取人而己?！?/p>

集中——兵家戰(zhàn)略的根本原則,正是中小企業(yè)的生存之道。

這段出自于《孫子兵法》(行軍篇)的話,意思是說:兵力不在愈多愈好,只要不盲目冒進(jìn),而能集中力量,判明敵情,團(tuán)結(jié)內(nèi)部,善用人才就行?！氨且娑唷?反映出了《孫子兵法》的精兵主義思想。大型企業(yè)的人力、物力財(cái)力雖然較多,但也會(huì)因機(jī)構(gòu)龐大發(fā)生冗員過多現(xiàn)象,影響了效率,而中小企業(yè)的組織如果能維持精簡(jiǎn),人才都能得到充分利用,其效率很高,就同樣具有與大型企業(yè)相競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。

美國軍地兩棲人物科恩曾指出:“企業(yè)所處的環(huán)境如同戰(zhàn)爭(zhēng)一樣,任何企業(yè)組織的資源,無論是盈利或非盈利組織,都是有限的。這就構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略和軍事戰(zhàn)略的基本共同問題——資源分配問題,即如何優(yōu)先分配資源到?jīng)Q定性的機(jī)會(huì)上”。由于資源有限性的約束,使組織不可能在任何方向,任何領(lǐng)域都比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)大,只有在某一、二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上有所集中,才能形成與對(duì)手有顯著差別的力量。正如《百戰(zhàn)奇略》所言:“凡兵散則勢(shì)弱,聚則勢(shì)強(qiáng),兵家之常情也?！?/p>

科恩在談到將軍事上的集中原則運(yùn)用到企業(yè)上時(shí)還說道:“企業(yè)的目標(biāo)就是分配這些有限的資源到一個(gè)強(qiáng)點(diǎn)上,在此點(diǎn)企業(yè)可獲得比競(jìng)爭(zhēng)者在滿足顧客需要方面的優(yōu)勢(shì)。”中小企業(yè)采取專業(yè)市場(chǎng)的定位策略,例如只制造高質(zhì)量的產(chǎn)品或元件,為特定顧客服務(wù),與只著重大批量生產(chǎn)的大企業(yè)相比較,采取集中原則的中小企業(yè)照顧客戶較佳,自然就具有較大的競(jìng)爭(zhēng)力。特別是在競(jìng)爭(zhēng)程度比較激烈,呈零和態(tài)勢(shì)的市場(chǎng)上,依據(jù)集中原則研究中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,便有更重大的意義。因?yàn)?倘若企業(yè)沒有競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,或者有了所謂競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,卻不能體現(xiàn)集中使用有限資源的作戰(zhàn)原則。而是分散配置其資源,那么企業(yè)就難以在決定方向、關(guān)鍵性領(lǐng)域里造成比對(duì)手更為強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),因而喪失其目標(biāo)市場(chǎng)。

通過上述分析,企業(yè)的集中戰(zhàn)略可以理解為:企業(yè)所采取的一種集中為一組特定的用戶服務(wù)的策略。這種策略的目標(biāo)就是為特定的一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)提供最有效的和最好的服務(wù)。這樣,就使企業(yè)既具有實(shí)現(xiàn)差異戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì),從而能更好地滿足特殊需要,又能夠以較低的成本取得競(jìng)爭(zhēng)的有利地位。

集中的戰(zhàn)略原則,對(duì)于發(fā)揮中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有著特殊的意義。如果中小企業(yè)不能集中使用自己的資源,就不可能建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。中小企業(yè),特別是小企業(yè)只應(yīng)有一個(gè)經(jīng)營領(lǐng)域,一個(gè)產(chǎn)品——市場(chǎng),否則就會(huì)分散資源,在一個(gè)產(chǎn)品——市場(chǎng)中,也應(yīng)把重要力量放在某一價(jià)位上,例如最高價(jià)位或最低價(jià)位上,避開和大企業(yè)在價(jià)格強(qiáng)點(diǎn)上的競(jìng)爭(zhēng)。《孫子兵法》有言:“強(qiáng)而避之”。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,同樣也要避開競(jìng)爭(zhēng)者的強(qiáng)點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)。特別是當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者擁有規(guī)模優(yōu)勢(shì)或在專利、專有技術(shù)、商標(biāo)、分銷渠道等方面享有獨(dú)占資源,且它們是某一經(jīng)營領(lǐng)域的成功關(guān)鍵因素時(shí),都應(yīng)“強(qiáng)而避之”保存自己的實(shí)力,避免與對(duì)手的市場(chǎng)決戰(zhàn)。換句話說:當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手筑起壁壘時(shí),應(yīng)懂得“涂有所不由,軍有所不擊”。既便是在即定的產(chǎn)品--市場(chǎng)經(jīng)營中,必要的各種競(jìng)爭(zhēng)手段,也應(yīng)只以一、二項(xiàng)為主,并要集中資源培植它們,使其作為區(qū)別競(jìng)爭(zhēng)者的個(gè)性。不可面面俱到,這樣做勢(shì)必分散自身有限的資源,不利于中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的充分利用和發(fā)揮。

由于大企業(yè)往往有若干個(gè)目標(biāo)市場(chǎng),形成許多產(chǎn)品--市場(chǎng)經(jīng)營項(xiàng)目,因而在事實(shí)上,大企業(yè)在某一個(gè)具體的決定點(diǎn)、某一個(gè)子市場(chǎng)上并不大,大企業(yè)分配給每一個(gè)子市場(chǎng)上的資源與中小企業(yè)的全部資源相比,也就相差無幾了。因而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,大企業(yè)并不可怕。可怕的是中小企業(yè)自身不能集中資源。

在西方發(fā)達(dá)國家,許多中小企業(yè)以弱勝強(qiáng),依靠集中戰(zhàn)略的成功,早就證明了這一點(diǎn)。西方一些戰(zhàn)略學(xué)者曾經(jīng)做過大量的調(diào)查研究,發(fā)現(xiàn)同是獲得高收益,取得成功的中小企業(yè),在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上毫無例外地具有如下特征:1、注意細(xì)分后的小市場(chǎng),追求差別優(yōu)勢(shì);2、杰出的企業(yè)家個(gè)人統(tǒng)一指揮領(lǐng)導(dǎo);3、注重實(shí)際收益;4、有效地集中使用研究與開發(fā)經(jīng)費(fèi)。

在戰(zhàn)略上要藐視大企業(yè),在思想上要重視大企業(yè),樹立一種再小也決不認(rèn)輸?shù)念B強(qiáng)觀念,徹底地追求企業(yè)個(gè)性,只要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī),集中企業(yè)資源于必要的點(diǎn)上,集中力量突破,大膽冒險(xiǎn),就有獲得成功的可能。

“企業(yè)的成功依賴于它在一個(gè)小的生態(tài)領(lǐng)域中的有效地位。”

小生位——中小企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域選擇的原則,自身優(yōu)勢(shì)利用的捷徑。

以上這段話出自于美國著名管理學(xué)者彼得·德魯克的《管理:任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》一書?！靶∩弧钡母拍钜彩撬凇秳?chuàng)新與企業(yè)家精神》的著作中正式提出來的。為了發(fā)揮和利用中小企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì),避免在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中與大企業(yè)從正面交手,遭受排擠或吞噬,以獲得經(jīng)營資源的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。中小企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域選擇的原則,應(yīng)是謀求“小生位”。

選擇小生位的經(jīng)營領(lǐng)域,實(shí)際上就是要壟斷市場(chǎng)中的某一個(gè)小領(lǐng)域,使自己免受競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn),在大企業(yè)的邊緣地帶發(fā)揮自己獨(dú)道的專長,爭(zhēng)取在一些特殊產(chǎn)品和技術(shù)水平上成為佼佼者,逐漸積累經(jīng)營資源,為中小企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展提供先決條件,創(chuàng)造一些有利時(shí)機(jī)。

按照彼得·德魯克的理論,小生位按其生成機(jī)理可劃分為六大類:即自然小生位、空白小生位、互補(bǔ)小生位、專知小生位、潛存小生位和服務(wù)小生位。

1、自然小生位。企業(yè)為獲得超額利潤,追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)性,大企業(yè)一般會(huì)采用大批量的生產(chǎn)方式。這就自然為中小企業(yè)留下了很多大企業(yè)難以涉足的邊緣狹縫地帶。這些邊緣狹縫地帶的經(jīng)營領(lǐng)域就稱為“自然小生位”。常見的自然小生位產(chǎn)品大都具有如下特點(diǎn):①市場(chǎng)規(guī)模較小,對(duì)大企業(yè)來說,是些價(jià)值不大的產(chǎn)品;②大企業(yè)普遍認(rèn)為是信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)大的產(chǎn)品;③屬于多品種、小批量生產(chǎn)方式的產(chǎn)品;④批量小的特殊專用產(chǎn)品。

自然小生位產(chǎn)品一般大型企業(yè)都不愿涉足參與競(jìng)爭(zhēng),這就為中小企業(yè)生存發(fā)展提供了便利條件。很多中小企業(yè)正是選擇自然小生位投入經(jīng)營資源,在與大企業(yè)不競(jìng)爭(zhēng)的情況下成長起來的。

北京有個(gè)開關(guān)設(shè)備廠,是個(gè)集體開辦的小型企業(yè)。在當(dāng)時(shí)全國有六家制造電器控制設(shè)備的國營大廠,這六家大廠基本占領(lǐng)和控制了全國市場(chǎng)。但是它們卻不生產(chǎn)數(shù)量少、規(guī)格雜的非標(biāo)準(zhǔn)電器設(shè)備。有這種需求的客戶跑遍全國也找不到制造廠家。還有,當(dāng)時(shí)的大企業(yè)一般采用年度定貨的辦法,一些急用設(shè)備的用戶一時(shí)也難以得到滿足。了解到這一情況后,該廠以生產(chǎn)非標(biāo)準(zhǔn)電器控制設(shè)備作為本廠的服務(wù)方向,制定了“大廠遺漏我們揀,大廠缺的我們補(bǔ),大廠不做的我們做”的經(jīng)營方針,只要是客戶需要,隨來隨做,不限規(guī)格和數(shù)量。因此,該企業(yè)獲得了很大的成功,產(chǎn)品暢銷全國。

2、空白小生位。市場(chǎng)上所有的產(chǎn)品都不是經(jīng)久不衰的,與生物的生命周期一樣,每一種產(chǎn)品都有一個(gè)或長或短的生命周期。一個(gè)完整的產(chǎn)品生命周期包括:投入期、成長期、成熟期和衰退期四個(gè)不同的階段。

市場(chǎng)生命周期只是一種理論上的描述。實(shí)際上,產(chǎn)品在市場(chǎng)上受到諸多社會(huì)經(jīng)濟(jì)因素、競(jìng)爭(zhēng)因素和科技因素的影響。在一些情況下,產(chǎn)品的生命周期是可以延長的。究其原因,主要是一種型號(hào)或一個(gè)品牌的產(chǎn)品雖然已經(jīng)過時(shí),但消費(fèi)者對(duì)此產(chǎn)品的需求仍然存在。通過對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量、特性、形態(tài)的改良(如:改變產(chǎn)品的功能、擴(kuò)大產(chǎn)品用途、更換材料、改變產(chǎn)品外部裝潢等)和改進(jìn)市場(chǎng)營銷策略(如:開拓新市場(chǎng),尋找新顧客、重新進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分、轉(zhuǎn)移消費(fèi)陣地、尋求新的用途、改變市場(chǎng)營銷手段等),就可以達(dá)到延長產(chǎn)品生命周期的目的,反之,如果企業(yè)不注重自己產(chǎn)品質(zhì)量的改進(jìn)和營銷策略的創(chuàng)新,其產(chǎn)品生命周期也可能縮短,甚至剛剛進(jìn)入市場(chǎng)就會(huì)“夭折”。

一般而言,當(dāng)前一代產(chǎn)品開始衰退,后一代產(chǎn)品尚未投產(chǎn)之時(shí),市場(chǎng)上往往會(huì)出現(xiàn)“戰(zhàn)略空白”。在這樣的市場(chǎng)空白中常?？梢哉业竭m合中小企業(yè)成長的小生位,這就是“空白小生位”。

在市場(chǎng)上居于顯赫地位的大企業(yè),如果搞好了產(chǎn)品換代的技術(shù)儲(chǔ)備,預(yù)測(cè)并能把握產(chǎn)品更新?lián)Q代的機(jī)會(huì),就能自己填補(bǔ)戰(zhàn)略空白,仍可在市場(chǎng)上居于主動(dòng)地位。反之,企業(yè)的產(chǎn)品已進(jìn)入衰退期,但沒有及時(shí)更新?lián)Q代,就會(huì)加大市場(chǎng)戰(zhàn)略空白。這時(shí),如果中小企業(yè)采取主動(dòng),就可乘虛而入,爭(zhēng)得主動(dòng)。尤其是兩代產(chǎn)品間技術(shù)差異較大時(shí),即便是實(shí)力雄厚的大企業(yè),也難以將享有"首移優(yōu)勢(shì)"的中小企業(yè)從該市場(chǎng)中驅(qū)逐出去。

如果一個(gè)大企業(yè)的產(chǎn)品正處于盈利水平較高的成熟期,一般它是不會(huì)考慮產(chǎn)品是否更新?lián)Q代問題的。因?yàn)?這樣一來,會(huì)“殺傷”老產(chǎn)品,影響企業(yè)的收益水平。此時(shí),倘若中小企業(yè)開始生產(chǎn)一種成本結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)技術(shù)均與大企業(yè)產(chǎn)品不同的代用品,蠶食企業(yè)的產(chǎn)品市場(chǎng),大企業(yè)的產(chǎn)品就會(huì)提前進(jìn)入衰退期。小企業(yè)一旦奪走了大企業(yè)的市場(chǎng),大企業(yè)是無法對(duì)其立即進(jìn)行反擊的。

3、互補(bǔ)小生位。大企業(yè)依賴大規(guī)模、大批量的生產(chǎn)方式。憑借規(guī)模經(jīng)濟(jì)取得的產(chǎn)品成本優(yōu)勢(shì),是中小企業(yè)所望塵莫及的。然而,大規(guī)模、大批量的生產(chǎn)方式,勢(shì)必要引起社會(huì)分工協(xié)作的發(fā)展。

一般說來,企業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模是生產(chǎn)各零部件經(jīng)濟(jì)規(guī)模的最小公倍數(shù),對(duì)于一個(gè)生產(chǎn)復(fù)雜產(chǎn)品的大企業(yè)來說,不可能也沒必要使每一道工序都達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)性的要求。大企業(yè)要想謀求利潤最大化,真正得到“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”的好處,就必須擺脫“大而全”式生產(chǎn)體制的無形枷鎖,求助于社會(huì)分工的協(xié)作。這樣做實(shí)際上就為中小企業(yè)提供了生存方位,增加了大企業(yè)對(duì)中小企業(yè)的依賴性。像這種中小企業(yè)的生存方位就是“互補(bǔ)小生位”。就汽車制造業(yè)而言,一輛汽車有兩萬多個(gè)五千多種零部件構(gòu)成,有哪家企業(yè)能離開中小企業(yè)的支撐而孤立無援地生存和發(fā)展下去的?中小企業(yè)可以"互補(bǔ)小生位"作為起點(diǎn),走專業(yè)化發(fā)展道路,逐步積累實(shí)力,由小到大,由初級(jí)到高級(jí)成長起來。

4、專知小生位。擁有獨(dú)特技術(shù)和生產(chǎn)工藝優(yōu)勢(shì)的中小企業(yè),完全可以運(yùn)用知識(shí)產(chǎn)權(quán)來防止大企業(yè)染指自己專有知識(shí),并向自己的產(chǎn)品市場(chǎng)滲透,從而在法律制度的保護(hù)下形成有利于中小企業(yè)成長的“專知小生位”。

中小企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中,通過技術(shù)開發(fā)和工藝創(chuàng)新,可以取得具有新穎性、先進(jìn)性、實(shí)用性的科技發(fā)明成果,或設(shè)計(jì)出產(chǎn)品的新結(jié)構(gòu)、新形態(tài)、新裝飾等。這些都可以作為開拓新的細(xì)分市場(chǎng),滿足新的社會(huì)需求,降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本,擴(kuò)大產(chǎn)品差異性的手段,以此來增強(qiáng)中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而,大企業(yè)比小企業(yè)具有更強(qiáng)的科研成果商品化和市場(chǎng)控制力,中小企業(yè)的專知一旦被模仿就會(huì)因知識(shí)價(jià)值的提前下降而被從市場(chǎng)上擠走。在知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)下,中小企業(yè)可以取得專知的專有權(quán)或壟斷權(quán),避免受到大企業(yè)的驅(qū)逐和傾軋,贏得相對(duì)平穩(wěn)的成長環(huán)境。

并不是只有少數(shù)技術(shù)開發(fā)能力卓越的中小企業(yè)才能進(jìn)入專知小生位,通過專利轉(zhuǎn)讓制度,很多中小企業(yè)都可以謀得這樣的小生位,因?yàn)閷?duì)于一些企業(yè)或科研機(jī)構(gòu)來說,出售新技術(shù)成果往往比自己壟斷使用更為經(jīng)濟(jì)實(shí)惠。

5、潛存小生位。在我們的現(xiàn)實(shí)生活中,常有一些只得到局部滿足、根本未得到滿足或正在孕育,即將形成的社會(huì)需求,這樣的需求盲點(diǎn)所構(gòu)成的潛在的市場(chǎng)領(lǐng)域,稱之為“潛存小生位”。

當(dāng)然,發(fā)現(xiàn)和預(yù)測(cè)潛在的需求,是一項(xiàng)難度極大、藝術(shù)性極強(qiáng)的工作。中小企業(yè)一旦發(fā)現(xiàn)前景廣闊的潛存小生位,就應(yīng)著手做好開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和管理工作,以建立更大的首移優(yōu)勢(shì)(首移優(yōu)勢(shì)來源于諸多因素,如:學(xué)習(xí)的作用、顧客的信賴、專利保護(hù)、稀有資源的最先使用等),加固經(jīng)營壁壘,提高后來者的進(jìn)入障礙,提高判斷能力,延長中小企業(yè)壟斷這一市場(chǎng)區(qū)域的時(shí)間,以期獲得更為豐富的經(jīng)濟(jì)效益。

6、服務(wù)小生位。即使中小企業(yè)的產(chǎn)品并無什么特殊之處,也可通過提供特殊的售后服務(wù),利用其機(jī)動(dòng)靈活,善于應(yīng)變的內(nèi)在優(yōu)勢(shì),依然能夠在無差別市場(chǎng)上劃分出相對(duì)安全的經(jīng)營領(lǐng)域來,這就是“服務(wù)小生位”。

比如在產(chǎn)品出售之前,向消費(fèi)者介紹產(chǎn)品的性能、功效、使用方法;在產(chǎn)品銷售中實(shí)行包送、包裝、包換;在產(chǎn)品銷售后負(fù)責(zé)產(chǎn)品的安裝調(diào)試、故障排除、操作人員的培訓(xùn)。建立一個(gè)綜合服務(wù)網(wǎng)是需要大量人力、物力和財(cái)力投入的,即便是最大的企業(yè)也難以面面俱到。中小企業(yè)則完全可以憑借天時(shí)、地利之便,在大企業(yè)服務(wù)網(wǎng)難以觸及的市場(chǎng)區(qū)域內(nèi)建立具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的服務(wù)網(wǎng)絡(luò),為自己的生存和發(fā)展分割出一個(gè)小生位來。

綜上所述,中小企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展下去,首先在戰(zhàn)略上要運(yùn)用兵家的集中原則,其次就是按照小生位的生成機(jī)理選擇一個(gè)適合自身發(fā)展需求的經(jīng)營領(lǐng)域。使自身潛在的優(yōu)勢(shì)得到充分的利用和發(fā)揮,生產(chǎn)出與競(jìng)爭(zhēng)者截然不同的,具有企業(yè)個(gè)性的產(chǎn)品來。■